農(nóng)業(yè)銀行基層行零售業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的實(shí)證分析:以山西省分行營(yíng)業(yè)部為個(gè)案

□崔培兵，宋艷紅

(1.中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行山西省分行營(yíng)業(yè)部，山西太原030001;2.山西經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院，山西 太原030024)

2012年，農(nóng)業(yè)銀行明確提出將零售業(yè)務(wù)發(fā)展作為全行的戰(zhàn)略基點(diǎn)，并對(duì)“戰(zhàn)略基點(diǎn)”和“如何做一流零售銀行”進(jìn)行了充分解析。那么，基層行在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中如何推動(dòng)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展呢?本文以山西省分行營(yíng)業(yè)部為個(gè)案，對(duì)農(nóng)業(yè)銀行基層行零售業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀及轉(zhuǎn)型路徑做一探究。

1 零售業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀

經(jīng)濟(jì)發(fā)展是有梯度的，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展決定了金融的發(fā)展。作為省會(huì)城市和山西“綜改區(qū)”建設(shè)的核心區(qū)，太原是山西省金融資源最富集、金融需求最活躍的地方，已成為銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的高地。統(tǒng)計(jì)顯示，山西省分行營(yíng)業(yè)部零售業(yè)務(wù)已經(jīng)游離于同業(yè)市場(chǎng)的邊緣，甚至已被排擠出了“第一梯隊(duì)”。

1.1 儲(chǔ)蓄存款增長(zhǎng)壓力較大

就儲(chǔ)蓄存款而言，2012年末，農(nóng)行山西省分行營(yíng)業(yè)部?jī)?chǔ)蓄存款余額為314億元，從市場(chǎng)分布圖可以看出(圖1)，農(nóng)行山西省分行營(yíng)業(yè)部處于第二梯隊(duì)末端，雖然在市場(chǎng)占有率方面與第三梯隊(duì)相比還占有一定優(yōu)勢(shì)，但緩慢的增長(zhǎng)率將使其存款位次發(fā)生改變，與同業(yè)老大工行的差距也進(jìn)一步拉大。

圖1 2012年儲(chǔ)蓄存款市場(chǎng)占有率與增長(zhǎng)率分布圖

從增量來(lái)看，農(nóng)行山西省分行營(yíng)業(yè)部?jī)?chǔ)蓄存款增長(zhǎng)率僅為5.31%，增量市場(chǎng)份額4.49%，增長(zhǎng)率與增量市場(chǎng)份額四行墊底。與此相反，同處第二梯隊(duì)的建行和中行以及“領(lǐng)頭雁”工行，增長(zhǎng)率與增量市場(chǎng)份額都相對(duì)領(lǐng)先，將農(nóng)行遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。若繼續(xù)“吃老本”，農(nóng)行山西省分行營(yíng)業(yè)部將喪失儲(chǔ)蓄存款的優(yōu)勢(shì)地位(圖2)。

圖2 2012年儲(chǔ)蓄存款增量市場(chǎng)份額與增長(zhǎng)率分布圖

1.2 個(gè)人資產(chǎn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理

2012年末，農(nóng)行山西省分行營(yíng)業(yè)部個(gè)人貸款余額達(dá)14.89億元，較年初增長(zhǎng)4.65億元，同比多增2.62億元，系統(tǒng)表現(xiàn)尚可。但四大行存量份額僅為13.85%，同業(yè)差距較大。不僅產(chǎn)品不豐富，在總行35種個(gè)貸產(chǎn)品中，農(nóng)行山西省分行營(yíng)業(yè)部只應(yīng)用了12種。結(jié)構(gòu)也不合理，個(gè)人資產(chǎn)業(yè)務(wù)中，個(gè)人住房貸款占86%，個(gè)人商用房貸款5%，貸記卡透支5%，其他類4%(圖3)。

圖3 個(gè)人貸款業(yè)務(wù)占比圖

1.3 中間業(yè)務(wù)收入同業(yè)差距較大

2012年，除人民幣結(jié)算收入外(實(shí)現(xiàn)5719萬(wàn)元，四大行占比32.25%，四行排名第一)，其他主要個(gè)人中間業(yè)務(wù)收入與同業(yè)的差距較大(圖4)。

圖4 2012年太原地區(qū)四大行中間業(yè)務(wù)收入情況表

2 制約零售業(yè)務(wù)發(fā)展的因素分析

綜合分析，主要是一些經(jīng)營(yíng)理念、隊(duì)伍建設(shè)、網(wǎng)點(diǎn)布局、機(jī)制流程等問(wèn)題，影響著基層行零售業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型進(jìn)程，掣肘著零售業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

2.1 經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)變困難

農(nóng)總行雖然在戰(zhàn)略上提出零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，但基層行的經(jīng)營(yíng)理念很難在短時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)變，尚未找到零售業(yè)務(wù)的切入點(diǎn)和突破口。或仍然按照發(fā)展對(duì)公業(yè)務(wù)的思路去發(fā)展零售業(yè)務(wù)，試圖通過(guò)運(yùn)動(dòng)營(yíng)銷的方式實(shí)現(xiàn)零售規(guī)模的迅速擴(kuò)張;或簡(jiǎn)單把發(fā)展零售業(yè)務(wù)等同于儲(chǔ)蓄存款增長(zhǎng)，混合經(jīng)營(yíng)、全員營(yíng)銷的理念還是占主導(dǎo)地位，特別是理財(cái)產(chǎn)品營(yíng)銷還是依靠發(fā)動(dòng)全行員工，專業(yè)服務(wù)能力與客戶需求不適應(yīng);或忽視零售產(chǎn)品體系和營(yíng)銷服務(wù)能力建設(shè)，重硬件、輕軟件，將大量資源投入在了硬件建設(shè)上。同時(shí)，“部門銀行”式的分工結(jié)構(gòu)還很明顯，跨部門、跨條線的合作營(yíng)銷還不夠順暢，公私聯(lián)動(dòng)、交叉營(yíng)銷現(xiàn)狀難以令人滿意，大量工作更多的是靠領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)推進(jìn)，不同業(yè)務(wù)部門各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象還比較普遍，流程銀行建設(shè)任重而道遠(yuǎn)。

2.2 客戶關(guān)系管理能力有待提高

客戶營(yíng)銷層次缺乏精細(xì)化定位，在客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、專屬產(chǎn)品、人員培訓(xùn)等方面與同業(yè)還具有一定的差距。客戶關(guān)系管理“異化”，過(guò)于強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人公關(guān)能力和個(gè)人“關(guān)系網(wǎng)”，銀行的客戶變?yōu)閭€(gè)人的資源，管戶客戶經(jīng)理的調(diào)崗或離職，會(huì)造成大量?jī)?yōu)質(zhì)客戶流失，零售業(yè)務(wù)的發(fā)展更多地依賴不可控的因素，客戶關(guān)系管理水平亟須改善。

2.3 隊(duì)伍素質(zhì)難以滿足發(fā)展要求

首先，管理服務(wù)不到位。管理人員的職能過(guò)于龐雜，其精力往往被很多案頭工作所占用，而推陳出新、不斷發(fā)展變化的銀行產(chǎn)品也往往讓管理人員似懂非懂，其管理服務(wù)的職責(zé)反而沒(méi)有得到真正的發(fā)揮。其次，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理配備不足?；鶎有腥藛T投入主要仍以柜臺(tái)為主，而相應(yīng)的客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理嚴(yán)重缺乏，導(dǎo)致業(yè)務(wù)雖多，但主要應(yīng)付日?？蛻舻钠胀ń鹑谛枨螅鵁o(wú)暇顧及此類客戶的深度挖掘，客觀上也影響了資源產(chǎn)出的最大化。最后，高素質(zhì)人才配置不合理。以金融理財(cái)師為例，全行共有AFP、CFP持證人32名，但有不少人員沒(méi)有從事零售板塊工作，流失比例(調(diào)離或跳槽)高達(dá)20%。

2.4 員工有效產(chǎn)出時(shí)間嚴(yán)重不足

一方面，臨柜業(yè)務(wù)授權(quán)過(guò)于嚴(yán)格、頻繁，無(wú)法充分服務(wù)客戶。目前ABIS系統(tǒng)的2304個(gè)可用交易碼中，需授權(quán)的有747個(gè)，占比為32%，需授權(quán)的常用交易碼177個(gè)，大量人力被用于后臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)控制和清分作業(yè)，臨柜柜員大部分超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，根本沒(méi)有精力進(jìn)行營(yíng)銷。另一方面，客戶操作手續(xù)繁雜，大大影響客戶服務(wù)能力。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，由于制度流程設(shè)計(jì)和信息系統(tǒng)不完善的原因，客戶經(jīng)理基本50%以上的時(shí)間要進(jìn)行內(nèi)部作業(yè)或文案工作，填寫不同信息系統(tǒng)所需的各種內(nèi)容材料，現(xiàn)有客戶的溝通維護(hù)時(shí)間大大壓縮，更不必說(shuō)去營(yíng)銷新的客戶、獲取新的信息。

3 實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的路徑選擇

在金融脫媒和利率市場(chǎng)化的趨勢(shì)下，對(duì)公業(yè)務(wù)的利差收入將逐漸受到壓縮，零售業(yè)務(wù)在銀行的地位則日益凸現(xiàn)，“吃飯靠對(duì)公，發(fā)展靠零售”已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的共識(shí)。筆者認(rèn)為，基層行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的策略是:

3.1 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，理順運(yùn)行機(jī)制

一是統(tǒng)一歸口管理，逐步推行事業(yè)部管理模式。總的思路是由個(gè)人金融部統(tǒng)籌謀劃零售業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)管產(chǎn)品研發(fā)、業(yè)務(wù)發(fā)展和隊(duì)伍建設(shè)，有效推動(dòng)和組織實(shí)施零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型工作;強(qiáng)化個(gè)人部對(duì)資源配置、風(fēng)險(xiǎn)管理、計(jì)劃管理的管控，持續(xù)提高市場(chǎng)響應(yīng)速度。二是精簡(jiǎn)管理鏈條，提高個(gè)人金融條線的垂直管理效率。借助數(shù)據(jù)大集中等IT系統(tǒng)支持，積極實(shí)施“下管一級(jí)、監(jiān)控一級(jí)”的管理模式，加強(qiáng)對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)個(gè)人金融業(yè)務(wù)的直接監(jiān)控、評(píng)價(jià)考核和資源調(diào)配能力。按照“公司業(yè)務(wù)上收、零售業(yè)務(wù)下沉”的經(jīng)營(yíng)理念，對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)重點(diǎn)考核核心業(yè)務(wù)營(yíng)銷能力和中高端個(gè)人客戶占比等指標(biāo)，引導(dǎo)其將主要精力集中于發(fā)展個(gè)人金融業(yè)務(wù)，兼作公司業(yè)務(wù)的結(jié)算平臺(tái)和推介平臺(tái)。三是管理流程再造，遵循“流程銀行”的理念梳理橫向職能部門關(guān)系。按照“有利于零售業(yè)務(wù)綜合管理、有利于聯(lián)動(dòng)協(xié)調(diào)、有利于優(yōu)質(zhì)客戶營(yíng)銷、有利于高端業(yè)務(wù)發(fā)展”的原則，通過(guò)管理流程改造，加強(qiáng)前、中、后臺(tái)的銜接和協(xié)作，使?fàn)I銷一線可以得到快捷、全方位的支持與保障，提高滿足客戶和市場(chǎng)需求的時(shí)效性。

3.2 完善考評(píng)體系，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型

一要優(yōu)化零售業(yè)務(wù)績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，促進(jìn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，突出人均和市場(chǎng)份額指標(biāo)考核，擴(kuò)大績(jī)效考核與績(jī)效工資的掛鉤范圍，增強(qiáng)績(jī)效考核的正向激勵(lì)作用。二要強(qiáng)化部門考核，加快平衡記分卡、KPI考核辦法的推廣應(yīng)用，擴(kuò)大條線績(jī)效考核范圍，實(shí)現(xiàn)部門條線與經(jīng)營(yíng)行考核的有效對(duì)接和整體聯(lián)動(dòng)，進(jìn)一步提高費(fèi)用配置與經(jīng)濟(jì)增加值的掛鉤力度。三要按照“增資靠效益、收入憑貢獻(xiàn)”的分配理念，深化收入分配制度改革，建立具有內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)力、成本可控制的現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬體系。

3.3 擴(kuò)大客戶基礎(chǔ)，提升經(jīng)營(yíng)品質(zhì)

零售業(yè)務(wù)最重要的是客戶細(xì)分。一是扎實(shí)構(gòu)建個(gè)人客戶體系。按照金融資產(chǎn)、核心產(chǎn)品、目標(biāo)市場(chǎng)覆蓋和價(jià)值創(chuàng)造四個(gè)維度，充分運(yùn)用客戶營(yíng)銷管理系統(tǒng)，做好客戶篩選、識(shí)別、細(xì)分和挖掘工作，大幅度地?cái)U(kuò)大個(gè)人優(yōu)質(zhì)客戶的總量，努力提高個(gè)人優(yōu)質(zhì)客戶的占比。二是細(xì)化客戶分層管理。進(jìn)一步科學(xué)設(shè)置客戶分層標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確對(duì)接金融產(chǎn)品和服務(wù)。對(duì)一般客戶，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、制式化的產(chǎn)品服務(wù)方式，讓客戶按自身的財(cái)務(wù)目標(biāo)及需求自行選定;對(duì)中高端客戶，提供專業(yè)化、個(gè)性化、優(yōu)質(zhì)化服務(wù)，向中高端客戶群按其人生不同階段的理財(cái)目標(biāo)度身訂造理財(cái)方案;對(duì)納入目標(biāo)客戶名錄的高凈值人士，采用“1+N”服務(wù)模式，即以一個(gè)專屬的客戶經(jīng)理為核心，加上一個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)(匯聚投資、房地產(chǎn)、保險(xiǎn)、稅務(wù)、法律等領(lǐng)域的專家)，統(tǒng)籌安排對(duì)高端客戶的一攬子金融服務(wù)，提升高端客戶的尊貴感受和滿意度。三是啟動(dòng)高凈值人士?jī)r(jià)值提升計(jì)劃。適應(yīng)居民財(cái)富快速增長(zhǎng)和資產(chǎn)多元化發(fā)展形勢(shì)，成立以行長(zhǎng)為首席金融顧問(wèn)、相關(guān)專業(yè)部門負(fù)責(zé)人為成員的金融顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)，主動(dòng)為其提供全面、專業(yè)、高效的一站式服務(wù)，將服務(wù)鏈條延伸到高凈值人士所在的公司、員工、親屬，為高凈值人士提供資產(chǎn)保障及財(cái)富持續(xù)增值服務(wù)。

3.4 優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)功能，解放無(wú)效人力

銀行的競(jìng)爭(zhēng)是系統(tǒng)、人力、網(wǎng)點(diǎn)資源的綜合競(jìng)爭(zhēng)。一是對(duì)城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化整合，通過(guò)部分網(wǎng)點(diǎn)去功能化和集中化，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置和有效利用。二在網(wǎng)點(diǎn)功能設(shè)計(jì)上，充分考慮不同區(qū)域、不同客戶、不同業(yè)務(wù)類型在網(wǎng)點(diǎn)功能擺布上的多種組合，避免過(guò)于僵化的“一刀切”式考核，將網(wǎng)點(diǎn)功能整合與市場(chǎng)需要高度匹配起來(lái)。三在網(wǎng)點(diǎn)功能整合基礎(chǔ)上，擴(kuò)大勞務(wù)派遣用工形式，優(yōu)化柜員勞動(dòng)組合，提高一線與客戶接觸員工的崗位比例，切實(shí)發(fā)揮專業(yè)客戶經(jīng)理的營(yíng)銷潛力。

3.5 組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)，提升營(yíng)銷能力

一是重新定位客戶經(jīng)理職能?？蛻艚?jīng)理≠產(chǎn)品專家≠信貸專家，應(yīng)該將客戶經(jīng)理的定位回歸為客戶關(guān)系管理專家，探索通過(guò)客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和理財(cái)經(jīng)理“三位一體”的團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷，將客戶經(jīng)理解放出來(lái)，讓客戶經(jīng)理有足夠的精力開(kāi)拓占領(lǐng)市場(chǎng)。二是打造零售業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍。根據(jù)理財(cái)業(yè)務(wù)、子女教育、健康醫(yī)療、高端消費(fèi)等零售業(yè)務(wù)多元發(fā)展趨勢(shì)，配備相應(yīng)的專職產(chǎn)品經(jīng)理，提升產(chǎn)品維護(hù)和營(yíng)銷支持能力。三是提升理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍素質(zhì)。所有營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)必須全部配備理財(cái)經(jīng)理，并采取有效措施提高網(wǎng)點(diǎn)理財(cái)經(jīng)理在崗率和履職率，切實(shí)落實(shí)“贏在大堂”策略。

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