綜合平衡計(jì)分卡在企業(yè)設(shè)備管理工作中的運(yùn)用

秦軍強(qiáng) 劉 翊 何宇紅

作者通聯(lián)：航宇救生裝備有限公司 湖北襄陽市 441002

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一、實(shí)施企業(yè)綜合平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的背景

設(shè)備是企業(yè)用以生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的物質(zhì)基礎(chǔ)，對設(shè)備維護(hù)和管理的好壞直接影響企業(yè)的竟?fàn)幠芰徒?jīng)濟(jì)效益。中航工業(yè)某公司機(jī)修車間承擔(dān)負(fù)責(zé)實(shí)施公司非標(biāo)設(shè)備設(shè)計(jì)與制造、設(shè)備大修、項(xiàng)修及部分區(qū)域設(shè)備管理工作。自公司成立十年來機(jī)修車間在非標(biāo)設(shè)備設(shè)計(jì)與制造及設(shè)備管理與修理工作中，嘗試創(chuàng)新地引進(jìn)應(yīng)用了“ 項(xiàng)目管理”、“ 并行工程”、EVA 價(jià)值管理和設(shè)備修理備件“ 零庫存” 精益制造等先進(jìn)的管理手段，提高了機(jī)修車間設(shè)備管理與修理工作的服務(wù)進(jìn)度、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)安全，同時(shí)為公司降低了設(shè)備管理與修理成本。但是，隨著公司的科研生產(chǎn)與經(jīng)營任務(wù)的可持續(xù)發(fā)展與壯大，設(shè)備所承擔(dān)的工作運(yùn)行負(fù)荷在不斷加大，設(shè)備管理與維修不到位很容易使設(shè)備出現(xiàn)故障而影響公司繁重的科研、經(jīng)營和生產(chǎn)。例如，公司普通機(jī)加工設(shè)備有不少是老齡化設(shè)備，其加工性能與精度在繁忙的運(yùn)行工作中不堪重負(fù)，如果設(shè)備使用部門在設(shè)備的日常管理與維護(hù)工作中不加以重視，或人為操作失誤都會給設(shè)備造成致命的損壞；公司數(shù)控加工設(shè)備十年來雖然有所增加，但是使用部門在公司繁重的科研經(jīng)營生產(chǎn)中，由于設(shè)備平時(shí)超負(fù)荷生產(chǎn)而且設(shè)備的日常管理與維護(hù)不到位更會造成設(shè)備損壞事故頻頻發(fā)生；當(dāng)生產(chǎn)設(shè)備在運(yùn)行中出現(xiàn)了故障，在修理過程中由于修理不及時(shí)或設(shè)備嚴(yán)重磨損，關(guān)鍵零部件又不能夠及時(shí)外購到位，都有可能嚴(yán)重影響公司科研經(jīng)營生產(chǎn)任務(wù)的完成。綜合上述直接影響公司科研經(jīng)營生產(chǎn)的設(shè)備管理與維修眾多不利的因素，機(jī)修車間以2012年全面啟動(dòng)企業(yè)綜合平衡計(jì)分卡管理體系的契機(jī)，積極配合公司推進(jìn)綜合平衡計(jì)分卡管理工作，提升機(jī)修車間內(nèi)部管理水平，積極主動(dòng)地加強(qiáng)和外部的協(xié)作與溝通，增強(qiáng)或拓展機(jī)修車間設(shè)備管理與維修實(shí)力，強(qiáng)化崗位責(zé)任績效制考核，激勵(lì)機(jī)修車間全體員工在自己的本職崗位上發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，以優(yōu)質(zhì)更好的服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)進(jìn)度和服務(wù)安全為公司科研經(jīng)營生產(chǎn)任務(wù)的完成保駕護(hù)航。

二、企業(yè)綜合平衡計(jì)分卡的工作原理

綜合平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的績效管理工具，其核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)成長四個(gè)方面評估企業(yè)的經(jīng)營過程，實(shí)施績效考核。它在四個(gè)層面為企業(yè)分別設(shè)計(jì)了適量的績效衡量指標(biāo)。同時(shí)，為企業(yè)提供的這些指標(biāo)具有可量化、可測度和可評估性，從而更有利于對企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行全面系統(tǒng)的監(jiān)控，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。綜合平衡計(jì)分卡是企業(yè)各級管理者進(jìn)行有效溝通的一個(gè)重要工具，它將比較抽象難以表述的公司戰(zhàn)略用簡單明了的語言表達(dá)出來，使企業(yè)每個(gè)員工“ 由旁觀者變成了主人”，使各個(gè)部門和各個(gè)崗位的目標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力工作，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長久可持續(xù)性發(fā)展。

綜合平衡計(jì)分卡在現(xiàn)代企業(yè)科研經(jīng)營生產(chǎn)管理過程中，成為全面衡量企業(yè)全體員工在本崗位績效考核中的一種科學(xué)有效的績效評價(jià)體系。綜合平衡計(jì)分卡在企業(yè)應(yīng)用中的作用原理，從公司（或部門）戰(zhàn)略與業(yè)績測評相結(jié)合的角度，綜合平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)、顧客評價(jià)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)成長四個(gè)層面綜合企業(yè)（或部門）整體進(jìn)行評價(jià)，借后三個(gè)層面評估指標(biāo)的完成，以達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。綜合平衡計(jì)分卡四個(gè)層面之間的關(guān)系和特點(diǎn)是“ 互為因果、相互保障、依次促進(jìn)”。學(xué)習(xí)成長層面保障和促進(jìn)了企業(yè)（或部門）內(nèi)部流程的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；內(nèi)部流程是改進(jìn)企業(yè)（或部門）業(yè)績的重點(diǎn)，它保障和促進(jìn)著企業(yè)（或部門）能否“ 滿足客戶需求”；而只有“ 客戶需求滿足”后，才能促進(jìn)企業(yè)（或部門）的“ 財(cái)務(wù)績效”，最終體現(xiàn)出企業(yè)（或部門）經(jīng)營管理最直觀的效果，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)（或部門）的可持續(xù)性發(fā)展。

三、崗位平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)與考慮因素

1.部門或車間綜合平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)一張部門或車間實(shí)際運(yùn)用的崗位平衡計(jì)分卡，應(yīng)確定三個(gè)關(guān)鍵的變量，即衡量指標(biāo)、目標(biāo)值和執(zhí)行程序。直觀來看，由四個(gè)構(gòu)面的工作目標(biāo)任務(wù)、權(quán)重、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)，分為可量化和定性化兩種）指標(biāo)、目標(biāo)值、警戒值、實(shí)際達(dá)成值和評估值組成。同時(shí)，為每個(gè)指標(biāo)建立起與之相配套的流程，制定細(xì)化到數(shù)據(jù)收集崗位的指標(biāo)操作程序說明。為保證將來執(zhí)行的一致性，流程應(yīng)當(dāng)?shù)玫綌?shù)據(jù)收集、績效建議和績效溝通記錄、被考核崗位責(zé)任者本人及其直接上級主管的會簽確認(rèn)。表1 是公司機(jī)修車間崗位平衡計(jì)分卡考核時(shí)，對四個(gè)構(gòu)面及依此建立的KPI指標(biāo)。

（1）財(cái)務(wù)構(gòu)面。機(jī)修車間財(cái)務(wù)性工作目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)主要有：管理費(fèi)用預(yù)算控制達(dá)成率、設(shè)備維修費(fèi)用預(yù)算控制達(dá)成率、維修及非標(biāo)設(shè)備設(shè)計(jì)制造項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用預(yù)算控制達(dá)成率等。根據(jù)不同的工作崗位工作性質(zhì)建立相應(yīng)的目標(biāo)指標(biāo)，例如，車間主任對車間財(cái)務(wù)性工作目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)負(fù)全部責(zé)任；車間各室主任或班組長根據(jù)其崗位性質(zhì)，承擔(dān)與自己崗位責(zé)任相應(yīng)的車間財(cái)務(wù)性工作目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)等。同時(shí)，下級對上級要縱向負(fù)責(zé)，部門對部門要橫向負(fù)責(zé)。車間員工要對班組長負(fù)責(zé)；班組長、室主任要對車間主任負(fù)責(zé)；車間主任要對部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)；機(jī)修車間要對被服務(wù)部門負(fù)責(zé)等。

表1 機(jī)修車間平衡計(jì)分卡KPI 考核匯總表

（2）客戶構(gòu)面?？蛻舻臐M意度決定著服務(wù)的質(zhì)量。具體到車間內(nèi)部橫向各職能科室及縱向上、下工序的關(guān)系（內(nèi)部客戶）和服務(wù)對象（外部客戶），指標(biāo)主要有：上級主管評價(jià)、投訴次數(shù)、顧客滿意度等。

（3）流程構(gòu)面。根據(jù)車間職責(zé)劃分，常用的內(nèi)部流程工作目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)主要有：設(shè)備維修保養(yǎng)計(jì)劃完成率、非標(biāo)設(shè)備及專項(xiàng)項(xiàng)目管理實(shí)施計(jì)劃完成率、安全生產(chǎn)車間工傷事故次數(shù)、完成月度質(zhì)量達(dá)成率和做好區(qū)域設(shè)備管理工作等。

（4）學(xué)習(xí)成長構(gòu)面。目標(biāo)是以學(xué)習(xí)成長為主題，培養(yǎng)整體創(chuàng)新意識，營造全體成員的向心力、凝聚力。指標(biāo)主要有：完成車間計(jì)劃培訓(xùn)工作和車間企業(yè)文化建設(shè)成熟度等。

2.平衡計(jì)分卡四個(gè)構(gòu)面工作目標(biāo)任務(wù)的KPI 指標(biāo)的確定

車間平衡計(jì)分卡兼職管理員通過與車間平衡計(jì)分卡工作小組和領(lǐng)導(dǎo)一起共同交流探討，從部門戰(zhàn)略規(guī)劃延伸的戰(zhàn)略地圖中，提煉出車間戰(zhàn)略級關(guān)鍵績效KPI 指標(biāo)16個(gè)；在關(guān)鍵績效KPI 指標(biāo)確定后，相應(yīng)確定各KPI 指標(biāo)在平衡計(jì)分卡考核中的權(quán)重、目標(biāo)值和否決值，車間主任對16個(gè)關(guān)鍵績效KPI 指標(biāo)考核負(fù)責(zé)。同時(shí)，分別依據(jù)責(zé)權(quán)分管板塊，在將關(guān)鍵績效KPI 指標(biāo)落實(shí)到每個(gè)分管科室的室主任身上，并設(shè)計(jì)車間室主任的平衡計(jì)分卡。車間室主任的關(guān)鍵績效指標(biāo)確定之后，再把各位室主任的指標(biāo)按因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系及其關(guān)聯(lián)度層層向下分解到車間班組長和員工，為機(jī)修車間全體員工的每個(gè)崗位都建立起平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡KPI 指標(biāo)內(nèi)容是機(jī)修車間主任的崗位平衡計(jì)分卡考核內(nèi)容。

四、綜合平衡計(jì)分卡在設(shè)備管理與維修管理工作中的運(yùn)用

車間平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)完之后，公司對車間進(jìn)行單位績效綜合考核，車間應(yīng)用員工崗位平衡計(jì)分卡對員工進(jìn)行個(gè)人綜合績效考核。在車間績效考核工作中，每位員工的崗位平衡計(jì)分卡要綜合考慮承接公司設(shè)備管理與維修計(jì)劃任務(wù)指標(biāo)、本崗位主要職責(zé)，根據(jù)車間的相關(guān)考核制度，即機(jī)修車間崗效考核發(fā)放辦法、機(jī)修車間崗位量化考核標(biāo)準(zhǔn)等對車間員工進(jìn)行綜合量化考核評分，為車間員工崗位平衡計(jì)分卡相關(guān)的構(gòu)面KPI 值指標(biāo)考核提供了具體的量化依據(jù)。

機(jī)修車間崗位量化考核標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容包括勞動(dòng)態(tài)度、勞動(dòng)紀(jì)律、創(chuàng)新與優(yōu)化管理、服務(wù)質(zhì)量、6S（整理、整頓、清潔、規(guī)范、素養(yǎng)、安全）管理與安全生產(chǎn)、任務(wù)完成率和設(shè)備管理與修理費(fèi)用控制等。車間崗位量化考核標(biāo)準(zhǔn)可以細(xì)量化反映崗位平衡計(jì)分卡四個(gè)構(gòu)面的工作目標(biāo)任務(wù)KPI 指標(biāo)，實(shí)施細(xì)化如下。

（1）財(cái)務(wù)構(gòu)面。用車間崗位量化考核標(biāo)準(zhǔn)中的服務(wù)質(zhì)量和設(shè)備管理與修理費(fèi)用兩項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行量化，以實(shí)現(xiàn)車間財(cái)務(wù)工作目標(biāo)任務(wù)管理費(fèi)用成本、設(shè)備修理費(fèi)用成本和項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用成本等KPI 指標(biāo)控制達(dá)成率。例如，機(jī)修車間2012年7月份的設(shè)備管理與維修費(fèi)用都控制在預(yù)算費(fèi)用內(nèi)，不但為設(shè)備使用部門的管理費(fèi)用減輕了壓力，而且使機(jī)修車間7月份的設(shè)備維修費(fèi)用目標(biāo)值KPI 指標(biāo)達(dá)成率為100%。主要從以下方面和層次來控制的：①員工對設(shè)備修理件的制造質(zhì)量和材料的控制；②工藝技術(shù)員在設(shè)備修理中應(yīng)用新材料、新工藝來控制；③設(shè)備維修人員應(yīng)用新技術(shù)、創(chuàng)新的修理方法和高超的修理技能來控制；④車間和班組科學(xué)創(chuàng)新的設(shè)備管理與維修工作的管理控制等。

（2）客戶構(gòu)面。用車間崗位量化考核標(biāo)準(zhǔn)中的勞動(dòng)態(tài)度、勞動(dòng)紀(jì)律、服務(wù)質(zhì)量、任務(wù)完成率等內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，以實(shí)現(xiàn)客戶滿意或領(lǐng)導(dǎo)滿意工作目標(biāo)值KPI 指標(biāo)的考評。例如，2012年7月份機(jī)修車間按計(jì)劃為制造一部普加車間完成一臺數(shù)顯普通車床大修，由于設(shè)備使用部門在本月份急需進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)，上級部門責(zé)令機(jī)修車間務(wù)必要在7月中旬完成并交付使用。然而，在修理工作中有個(gè)別零部件沒有采購回來或?yàn)榱私档托蘩沓杀拒囬g正在自行加工修理等因素影響，設(shè)備在7月底才基本完成大修工作，因此機(jī)修車間在7月份部門綜合平衡計(jì)分卡考核中，（外部）客戶不滿意，部門領(lǐng)導(dǎo)不滿意，車間整體績效考核受到影響，員工的績效收入相應(yīng)地減少了。在平衡計(jì)分卡KPI 指標(biāo)的考評工作中，為了更好地達(dá)到滿足客戶要求、領(lǐng)導(dǎo)滿意，車間內(nèi)部或外部客戶之間要做到充分的交流與溝通：車間內(nèi)部客戶，即上下工序之間、班組與班組之間、科室與科室之間、領(lǐng)導(dǎo)與員工之間、車間領(lǐng)導(dǎo)與部門領(lǐng)導(dǎo)之間的交流與溝通；車間外部客戶，即車間與設(shè)備使用部門之間、車間與物質(zhì)供應(yīng)部門之間的充分交流與溝通?？梢源龠M(jìn)各客戶之間崗位的協(xié)作，增強(qiáng)員工的工作熱情，加快工作進(jìn)度，以達(dá)到滿足客戶的要求和領(lǐng)導(dǎo)的滿意。

（3）流程構(gòu)面。用車間崗位量化考核標(biāo)準(zhǔn)中的創(chuàng)新優(yōu)化管理、服務(wù)質(zhì)量、6S管理與安全生產(chǎn)、任務(wù)完成率等內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，以實(shí)現(xiàn)設(shè)備維修、非標(biāo)設(shè)備及項(xiàng)目管理、安全生產(chǎn)和生產(chǎn)服務(wù)任務(wù)完成等工作目標(biāo)值KPI 指標(biāo)完成率的考核。例如，2012年7月份機(jī)修車間在安全生產(chǎn)上沒有發(fā)生安全事故，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)值KPI 指標(biāo)為0；在設(shè)備修理工作中，雖然由于沒有與客戶充分的溝通交流，造成客戶制造一部對設(shè)備維修進(jìn)度有意見，但是機(jī)修車間按月計(jì)劃和設(shè)備修理任務(wù)節(jié)點(diǎn)按時(shí)完成了任務(wù)，車間7月的月計(jì)劃目標(biāo)值指標(biāo)達(dá)成率是100%；同時(shí)，在其他方面的月計(jì)劃設(shè)備管理和工作任務(wù)目標(biāo)值指標(biāo)達(dá)成率也為100%。

（4）學(xué)習(xí)成長構(gòu)面。用車間崗位量化考核標(biāo)準(zhǔn)中的創(chuàng)新與優(yōu)化管理進(jìn)行細(xì)化，以實(shí)現(xiàn)崗位技能培訓(xùn)、企業(yè)文化建設(shè)工作目標(biāo)值KPI 指標(biāo)提升。例如，車間結(jié)合公司“ 強(qiáng)管理、比創(chuàng)新”立功竟賽活動(dòng)，充分發(fā)揮工人階級主力軍作用，鼓勵(lì)員工立足崗位，圍繞車間日常工作難點(diǎn)和薄弱環(huán)節(jié)，組織員工開展自主創(chuàng)新和學(xué)習(xí)設(shè)備修理專業(yè)知識，激勵(lì)車間員工積極開展技術(shù)攻關(guān)、技術(shù)革新和發(fā)明創(chuàng)造活動(dòng)。在設(shè)備修理工作中科學(xué)創(chuàng)新地應(yīng)用粘接、刷鍍等新技術(shù)、新工藝、新材料，拓展提升車間設(shè)備修理技術(shù)和設(shè)備修理平臺空間，特別是在數(shù)控設(shè)備修理技術(shù)方面要不斷積累經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，鼓勵(lì)員工積極參加公司工會、科協(xié)、宣傳部、機(jī)動(dòng)技安部、人力資源部等職能部門組織的各項(xiàng)體育、文化和專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)活動(dòng)，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)等。

五、綜合平衡計(jì)分卡在設(shè)備管理與維修工作中應(yīng)用的實(shí)效

平衡計(jì)分卡在機(jī)修車間2012年7月份實(shí)踐運(yùn)行中起到了初步的成效，加強(qiáng)了車間設(shè)備管理與維修工作的管理，提高車間辦事效率，轉(zhuǎn)變了員工傳統(tǒng)的思想觀念。主要表現(xiàn)在以下方面。

（1）實(shí)現(xiàn)績效管理的變革。改變了以往對員工績效考核一成不變的辦法，提升了員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識和理解。

（2）管理流程的變革。理順了車間績效考核、設(shè)備管理與修理成本的有關(guān)管理流程，使車間內(nèi)部流程和服務(wù)目標(biāo)融為一體；流程文件管理、員工培訓(xùn)及溝通協(xié)調(diào)所形成的檔案材料，對車間以前陳舊的隱形模糊流程顯性化，進(jìn)一步明確各崗位的責(zé)權(quán)關(guān)系，加快流程運(yùn)轉(zhuǎn)，提高運(yùn)行效率。

（3）目標(biāo)方向清晰化，服務(wù)目標(biāo)落實(shí)到位。部門績效考核體系的建立促成了車間管理的改進(jìn)，使各項(xiàng)活動(dòng)的目的性更為明確。引導(dǎo)車間員工關(guān)注車間服務(wù)目標(biāo)，把部門或車間行為和個(gè)人利益結(jié)合起來，同時(shí)為職責(zé)分工提供了一定的幫助。細(xì)化了每位員工的主要工作和工作目標(biāo)，使員工的工作更具有方向性及精細(xì)化。

（4）實(shí)現(xiàn)了部門或車間設(shè)備管理與維修財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相融合，加強(qiáng)了部門或車間設(shè)備基礎(chǔ)管理工作。以往統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)報(bào)表在各部門基層容易忽視，平衡計(jì)分卡多采用量化的指標(biāo)，直觀明了，運(yùn)行后多項(xiàng)數(shù)據(jù)能夠在基層得到比較順利的采集和考評，為設(shè)備管理職能部門決策提供了參考。

（5）車間團(tuán)隊(duì)意識得以增強(qiáng)。平衡計(jì)分卡工作給部門內(nèi)部員工與上級之間的溝通提供了平臺。通過績效溝通和交流，車間設(shè)備管理與維修團(tuán)隊(duì)文化得到充實(shí)。

（6）平衡計(jì)分卡的推行對部門或車間的基層管理者的能力和素質(zhì)提出了一個(gè)挑戰(zhàn)?；鶎庸芾碚咭獮橄录壴O(shè)定評估指標(biāo)，要根據(jù)部門或車間不斷變化的服務(wù)目標(biāo)情況調(diào)整指標(biāo)和流程，要與員工保持績效溝通，一定程度上培養(yǎng)了其能力，鍛煉了隊(duì)伍。

總之，中航工業(yè)某公司機(jī)修車間在設(shè)備管理與維修工作中運(yùn)用綜合平衡計(jì)分卡先進(jìn)的管理執(zhí)行工具，在車間各崗位上通過平衡計(jì)分卡四個(gè)層面KPI 指標(biāo)科學(xué)具體精細(xì)量化的考核，增強(qiáng)員工崗位的責(zé)任心、主觀創(chuàng)造性和能動(dòng)性；推動(dòng)公司設(shè)備管理與維修工作的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新；提升了機(jī)修車間設(shè)備管理與修理工作保障能力和服務(wù)質(zhì)量，使機(jī)修車間內(nèi)部設(shè)備管理與修理工作收到實(shí)際的效果。

1 吳大軍,高榮祥.平衡計(jì)分卡及其實(shí)施〔 J〕.企業(yè)文化縱橫，2008（3）

2 蔡 毅.企業(yè)綜合平衡計(jì)分-實(shí)戰(zhàn)手冊〔 M〕.北京：航空工業(yè)出版社.2009.5