組織中自我領(lǐng)導(dǎo)對個(gè)體創(chuàng)新行為的影響研究

■劉碧輝 湖南省長沙市中南大學(xué)商學(xué)院

日益激烈的全球競爭使創(chuàng)新逐漸成為組織生存發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。盡管組織是創(chuàng)新的市場主體，但創(chuàng)新的根本源泉卻在于員工。員工的創(chuàng)新思維和創(chuàng)新活動(dòng)才是組織持續(xù)創(chuàng)新的源泉和基礎(chǔ)。如何激發(fā)組織個(gè)體創(chuàng)新行為成為學(xué)者們關(guān)注的熱點(diǎn)。組織領(lǐng)導(dǎo)力過去一直強(qiáng)調(diào)一種官僚型的層級結(jié)構(gòu)式模式，即下級受到上級領(lǐng)導(dǎo)者的管理、影響和控制。而新興的組織領(lǐng)導(dǎo)力的研究者提出領(lǐng)導(dǎo)力能夠在組織中與員工分享，員工在完成工作任務(wù)的過程中被授予相關(guān)的決策權(quán)和自主權(quán)。由此出現(xiàn)了關(guān)于組織中自我領(lǐng)導(dǎo)的新概念。自我領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)體創(chuàng)新行為是兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的概念，兩者相互作用產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)使組織在當(dāng)今激烈的市場競爭中能夠提升競爭優(yōu)勢。

一、自我領(lǐng)導(dǎo)的涵義

自我領(lǐng)導(dǎo)起源于自我影響理論，與自我導(dǎo)向、自我管理和自我控制等概念緊密相聯(lián)。它主要是指一種為了實(shí)現(xiàn)自我導(dǎo)向和自我激勵(lì)、獲得預(yù)期的行為與結(jié)果而進(jìn)行的自我影響的過程。自我領(lǐng)導(dǎo)包含行為注重策略、自然回報(bào)策略和建設(shè)性思維策略，這三種策略相互影響、相互作用并能改變?nèi)说恼J(rèn)知能力和行為模式。

行為注重策略包含自我了解、自我設(shè)定目標(biāo)、自我獎(jiǎng)勵(lì)和自我懲罰，是一種幫助認(rèn)識自我，強(qiáng)調(diào)積極的、正面的行為，消除消極的、負(fù)面的行為的策略。自我了解幫助組織員工確定哪些是積極的、正面的行為，哪些是消極的、負(fù)面的行為。自我設(shè)定目標(biāo)能提高員工的工作主動(dòng)性和自我激勵(lì)，有助于完成工作任務(wù)。自我獎(jiǎng)勵(lì)可以體現(xiàn)為內(nèi)在和外在的形式，如完成某項(xiàng)重要的工作內(nèi)心充滿喜悅與自豪是內(nèi)在形式，而歷經(jīng)千辛萬苦簽下一個(gè)大單后犒勞自己一個(gè)奢侈的禮物則表現(xiàn)為外在形式。自我懲罰包含一種積極構(gòu)建的和內(nèi)省的對于失敗和不當(dāng)行為的審視，但應(yīng)該避免過度的自我批評，因?yàn)橛纱水a(chǎn)生的內(nèi)疚感會嚴(yán)重影響員工的工作積極性和能動(dòng)性。

自然回報(bào)策略是指工作本身以及工作過程能夠給員工帶來愉悅的、積極的體驗(yàn)。當(dāng)工作任務(wù)存在相關(guān)價(jià)值、能帶來回報(bào)和具備激勵(lì)因子時(shí)，工作任務(wù)本身就具有內(nèi)在激勵(lì)和自然回報(bào)機(jī)制。自然回報(bào)有兩種方式:一種是對工作任務(wù)的巧妙設(shè)計(jì)和安排使之令人愉悅，從而使工作本身成為獎(jiǎng)勵(lì)因子；另一種是提高員工自我認(rèn)知、自我管理和自我效能感，促使員工以積極正面的態(tài)度對待工作，由此提高工作績效。

建設(shè)性思維策略指本質(zhì)上表現(xiàn)為積極的、建設(shè)性的思維模式。與之相對應(yīng)的是由壓力與困擾所引發(fā)的破壞性思維模式。員工所具有的建設(shè)性或破壞性思維模式會影響其情緒和行為狀態(tài)。具有建設(shè)性思維模式的人遭遇挫折的時(shí)候會具有樂觀的態(tài)度，不會輕易知難而退，而是會想方設(shè)法解決所遇到的問題，努力去實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。員工通過自我意識和自我了解，可以把破壞性思維轉(zhuǎn)變?yōu)榻ㄔO(shè)性思維,可以把消極的自我觀察轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的自我觀察。自我觀察是一種心理上自我審視、暗示和應(yīng)對的方式，能促進(jìn)自我了解和自我效能感，形成積極的思維和行為模式。

二、組織中個(gè)體創(chuàng)新行為的概念

有學(xué)者把組織中個(gè)體創(chuàng)新行為定義為員工通過不斷找出更新更好的方法和理念讓有益的創(chuàng)新產(chǎn)生、導(dǎo)入并且運(yùn)用在組織中任一層級的所有個(gè)人行為。有益的創(chuàng)新包括新產(chǎn)品構(gòu)想或新技術(shù)開發(fā)、為了改善工作過程所作的管理方法的改變,或是為了顯著提升工作程序的效率及效能所應(yīng)用的新構(gòu)想或新技術(shù)。個(gè)體創(chuàng)新活動(dòng)可以發(fā)生在組織的每一個(gè)層級、每一個(gè)單元和每一個(gè)員工身上。它是持續(xù)的、呈常態(tài)化的,因而能穩(wěn)定地提高組織的工作績效。個(gè)體創(chuàng)新活動(dòng)的形式是多種多樣的,例如：人力資源管理人員設(shè)計(jì)出更能激發(fā)員工工作積極性和主動(dòng)性的激勵(lì)性薪酬方案；銷售人員總結(jié)出一套能更有效與客戶溝通的交流模式；生產(chǎn)車間工人發(fā)現(xiàn)一種能更節(jié)省生產(chǎn)時(shí)間的零部件碼放方法。組織個(gè)體創(chuàng)新行為體現(xiàn)為三個(gè)層級的循序漸進(jìn)。在第一個(gè)層級，員工在工作中發(fā)現(xiàn)問題，提出構(gòu)想解決問題的方法和創(chuàng)意。在第二個(gè)層級，員工在組織內(nèi)宣揚(yáng)自己發(fā)現(xiàn)的問題，提出自己的解決方案，試圖尋求各方必要的支持。在第三個(gè)層級，已展示出創(chuàng)新行為的員工，通過創(chuàng)作出能被某一工作角色、某一群體或整個(gè)組織所體驗(yàn)和應(yīng)用的創(chuàng)新模式實(shí)現(xiàn)其創(chuàng)意。因此，個(gè)體創(chuàng)新行為是一個(gè)具有多層次的過程，在該過程中員工發(fā)現(xiàn)問題、構(gòu)思解決問題的方案與創(chuàng)意、試圖獲得對這些方案和創(chuàng)意的支持、創(chuàng)作出適用的模式在整個(gè)組織內(nèi)部或組織的某些部門運(yùn)用并帶來益處。

三、自我領(lǐng)導(dǎo)對個(gè)體創(chuàng)新行為的影響

有國內(nèi)外學(xué)者指出善于運(yùn)用自我領(lǐng)導(dǎo)策略的員工更可能提高工作主動(dòng)性和自我效能感，因而可以提高個(gè)人績效和組織績效。自我領(lǐng)導(dǎo)在組織內(nèi)部的廣泛運(yùn)用能夠促進(jìn)在組織內(nèi)部建立一種鼓勵(lì)個(gè)體創(chuàng)新行為和活動(dòng)產(chǎn)生的群體和心理氛圍。在這樣的組織中員工更可能激發(fā)出創(chuàng)新潛能、進(jìn)行創(chuàng)新嘗試、開展創(chuàng)新活動(dòng)。自我領(lǐng)導(dǎo)力較高的員工更可能擁有較高程度的創(chuàng)新性潛能，而具有創(chuàng)新性潛能的員工身處鼓勵(lì)自我領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)體創(chuàng)新行為的組織中時(shí)更可能嘗試創(chuàng)新性實(shí)踐。

1.工作團(tuán)隊(duì)中的自我領(lǐng)導(dǎo)對個(gè)體創(chuàng)新行為的影響

有學(xué)者指出當(dāng)工作團(tuán)隊(duì)感受到擁有自我領(lǐng)導(dǎo)、工作自主權(quán)和自決權(quán)時(shí)創(chuàng)新性相應(yīng)會提高。獲得和維持團(tuán)隊(duì)競爭優(yōu)勢的一個(gè)重要因素是創(chuàng)造性的團(tuán)隊(duì)協(xié)同作用。有四種因素會對團(tuán)隊(duì)協(xié)同作用造成破壞：社會惰化、從眾心理、生產(chǎn)力阻滯、下行的規(guī)范制定。雖然團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新性是由個(gè)體創(chuàng)新行為所決定的，但團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新行為并不是個(gè)體創(chuàng)新行為的簡單相加。團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性受到很多因素諸如多元化、凝聚力、規(guī)模、問題解決策略和社會信息化進(jìn)程的影響。團(tuán)隊(duì)和個(gè)體創(chuàng)新行為不是簡單的疊加關(guān)系，但是兩者是緊密相關(guān)的。團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新性必然會受到個(gè)體創(chuàng)新行為的制約和很大影響，反過來，個(gè)體創(chuàng)新行為的產(chǎn)生無疑會受到團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新性的影響。

2.管理層及其自我領(lǐng)導(dǎo)對個(gè)體創(chuàng)新行為的影響

個(gè)體創(chuàng)新行為的產(chǎn)生極大程度上依賴于工作場所中的管理效能。組織領(lǐng)導(dǎo)者必修做到既保持必要的管理控制，又能提供鼓勵(lì)和支持個(gè)體創(chuàng)新行為的組織環(huán)境。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠在組織內(nèi)部建立一種鼓勵(lì)員工自我領(lǐng)導(dǎo)并參與到?jīng)Q策過程、愿意與員工分享工作自主權(quán)和自治權(quán)的氛圍時(shí)，員工歸屬感和工作滿意度會顯著提高，員工就更能在工作中質(zhì)疑現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題并努力解決問題，從而有效增強(qiáng)組織內(nèi)部的個(gè)體創(chuàng)新行為。組織領(lǐng)導(dǎo)者必須愿意且能夠承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)鼓勵(lì)員工嘗試承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，在組織內(nèi)部營造一種勇于嘗試、敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、允許失敗并善于從失敗中總結(jié)出有益的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的氛圍。另外，在績效評價(jià)當(dāng)中，經(jīng)常得到消極評價(jià)反饋或不稱職反饋的員工在工作會呈現(xiàn)消極狀態(tài)，不愿意承擔(dān)分外的工作，更不愿意進(jìn)行新的嘗試并為之承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。管理者必須在組織內(nèi)部建立一種透明、公平、公正和積極的績效評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，從而有效促進(jìn)員工的內(nèi)在激勵(lì)性、提高個(gè)體創(chuàng)新行為。最后，組織領(lǐng)導(dǎo)者本身也必須具有較強(qiáng)的自我領(lǐng)導(dǎo)，能夠自我觀察、自我評價(jià)和自我指導(dǎo)。

3.組織的工作環(huán)境對個(gè)體創(chuàng)新行為的影響

組織的工作環(huán)境對員工的個(gè)體創(chuàng)新行為具有深遠(yuǎn)和決定性的影響。組織愿景、組織資源和創(chuàng)新管理方法是組織中影響個(gè)體創(chuàng)新行為的三個(gè)重要因素。支持創(chuàng)新的組織愿景展現(xiàn)出鼓勵(lì)挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并且對組織未來有漸進(jìn)的、導(dǎo)向的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。組織資源包括組織的人員、知識和設(shè)施，主要有人力資源、關(guān)系資源、信息資源、金融資源、形象資源和物質(zhì)資源六大類。鼓勵(lì)個(gè)體創(chuàng)新行為的組織應(yīng)保證相應(yīng)資源的充分供應(yīng)。創(chuàng)新管理方法主要是指在組織中創(chuàng)建員工自我領(lǐng)導(dǎo)的能力并且對于員工能力和績效進(jìn)行持續(xù)的、告知性的反饋的管理方法。為了促進(jìn)個(gè)體創(chuàng)新行為，組織內(nèi)部必須減少管理層級、增強(qiáng)員工參與性、根據(jù)任務(wù)性質(zhì)建立跨部門的工作團(tuán)隊(duì)、鼓勵(lì)有益性沖突、強(qiáng)調(diào)內(nèi)在激勵(lì)的同時(shí)對展現(xiàn)創(chuàng)新行為并帶來組織效益的員工給予豐厚的回報(bào)等等。

四、結(jié)束語

研究組織員工自我領(lǐng)導(dǎo)對個(gè)體創(chuàng)新性行為的影響對于追求持續(xù)創(chuàng)新性的組織來說具有重要的意義?？偟膩碚f，為提高組織內(nèi)部個(gè)體創(chuàng)新行為，組織必須從工作團(tuán)隊(duì)中的自我領(lǐng)導(dǎo)、管理層及其自我領(lǐng)導(dǎo)和組織的工作環(huán)境三個(gè)層面鼓勵(lì)員工成為自我領(lǐng)導(dǎo)者、營造支持個(gè)體創(chuàng)新行為的工作環(huán)境，從而最終通過實(shí)施員工自我領(lǐng)導(dǎo)來積極促進(jìn)組織中個(gè)體創(chuàng)新性行為的產(chǎn)生。

[1]Alves,J.C.,Lovelace,K.J.(2006),"A cross cultural perspective of self-leadership",Journal of Managerial Psychology,Vol.21 pp.338-59.

[2]Houghton,J.D.,Yoho,S.K.(2005),"Toward a contingency model of leadership and psychological empowerment:when should self-leadership be encouraged?",Journal of Leadership and Organizational Studies,pp.12.

[3]Janssen,O.(2004),"How fairness perceptions make innovative behavior more or less stressful",Journal of Organizational Behavior,Vol.25 No.2,pp.201-16

[4]Kazan,A.L.,Earnest,G.W.(2000),"Exploring the concept of self-leadership",Leadership Link,Vol.Winter.

[5]Kirton,M.J.(2003),Adaption-Innovation:In the Context of Diversity and Change,Routledge,New York,NY,.

[6]Thompson,L.(2003),"Improving the creativity of organizational work groups",Academy of Management Executive,Vol.17 No.1,pp.96-109.