航天科研企業(yè)事業(yè)部模式改革淺析

王珊珊

摘要：本文對航天科研企業(yè)推行事業(yè)部模式的必要性和推行事業(yè)部模式后可能引出的企業(yè)內(nèi)部的新矛盾進行了分析，使目前正在試行或準備試行事業(yè)部模式的航天科研企業(yè)能從中受到一些啟發(fā)。

關鍵詞：航天科研；企業(yè)；事業(yè)部；體制改革

隨著我國改革開放以來的高速經(jīng)濟發(fā)展，我國的綜合國力大幅提升。上世紀九十年代以來，國家對航天科研領域的重視程度和投入力度與日俱增，而承擔著國家級重要科研項目或工程項目的航天科研企業(yè)也借此契機迅速發(fā)展壯大，但是迅猛發(fā)展的背后是對國家投入的過渡依賴。隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展轉(zhuǎn)型和國家經(jīng)濟體制改革的深入推行，航天科研企業(yè)依賴國家投入、依賴計劃型經(jīng)濟的發(fā)展模式已經(jīng)捉襟見肘，必須通過推行管理體制改革，大力發(fā)展民用產(chǎn)業(yè)，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，開拓出一條新的發(fā)展之路。在轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中，事業(yè)部模式成為許多航天科研企業(yè)首選改革試驗田。

1 航天科研企業(yè)推行事業(yè)部模式的必要性

1.1 事業(yè)部模式簡介

事業(yè)部模式是由美國通用汽車公司總裁斯隆在1924年最早提出的，這是一種并存于集權管理體制下的分權管理體制。在業(yè)務領域龐雜的大規(guī)模的企業(yè)內(nèi)劃分出業(yè)務種類相對單一的事業(yè)部，使某項業(yè)務規(guī)模相對變小而易于經(jīng)營的管理方法。國外眾多較大的聯(lián)合企業(yè)多年實踐結果表明，事業(yè)部模式比較適用于規(guī)模龐大、擁有眾多相對獨立性較強的產(chǎn)品線、涉獵的專業(yè)技術領域繁雜的大型企業(yè)。常見的事業(yè)部多按照產(chǎn)品類型、按照客戶群體或按照所面向的銷售地域等，將相關的設計研發(fā)、物資采購、生產(chǎn)制造、公關銷售等多部門職能結合起來，組成相對獨立的小規(guī)模單位即事業(yè)部。

1.2 事業(yè)部模式特點

事業(yè)部的主要特點是：（1）一般不被賦予獨立法人資格；（2）實行獨立特征明顯的分權管理，部門自己掌握著較大的經(jīng)營自主權，但不可超越總公司集中決策的原則（3）獨立核算、自負盈虧，即使同企業(yè)內(nèi)的事業(yè)部之間往來也要遵循等價交換原則；（4）企業(yè)總部對下屬事業(yè)部的管理相對粗放，主要是規(guī)定總的經(jīng)營方針和具體經(jīng)濟指標，并對投入資金和較高層次的人力資源進行統(tǒng)一調(diào)度。總之，事業(yè)部必須具備三個基本要素，即相對獨立的市場，相對獨立的利益，相對獨立的自主權?？梢赃@樣說，企業(yè)總部負責對下屬事業(yè)部的某個項目投資并承擔相應的風險，事業(yè)部負責運用總部投資獲取更多利潤并承擔主要風險。

1.3 航天科研企業(yè)推行事業(yè)部模式的需求

普通企業(yè)推行事業(yè)部模式的需求通常來自企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)自身規(guī)模不斷壯大，人員、資金、物資和技術等企業(yè)內(nèi)部資源儲備不斷擴大，企業(yè)為了分散運營風險而拓寬產(chǎn)品線和經(jīng)營范圍，并且為了提高運營效率，簡化管理流程而意圖改善管理結構。

而航天科研企業(yè)推行事業(yè)部模式的需求則多數(shù)來自外部環(huán)境。在國有企業(yè)面臨體制改革的浪潮下，航天科研企業(yè)不得不面對迅速適應企業(yè)轉(zhuǎn)型的命題，隨著外部壓力如上級管理機關下達的經(jīng)濟指標壓力、同專業(yè)領域其他企業(yè)對本企業(yè)承擔項目的競爭壓力等急劇增大，隨著企業(yè)與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)和與民用市場的有效銜接出現(xiàn)了新的要求。航天科研企業(yè)作為國有企業(yè)，以往普遍實行的高度集權的領導班子“經(jīng)營決策”的直線型管理結構以及機關職能部門各司其職的組織結構很難適應新的要求。因此，航天科研企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，迫切要求一種以相對獨立統(tǒng)籌為特征的分權型組織制度來彌補或替代傳統(tǒng)高度集權型經(jīng)營管理制度，解決航天科研企業(yè)現(xiàn)有的諸如：決策緩慢，執(zhí)行力差，機構繁多，人浮于事，相互推諉，協(xié)調(diào)困難，不思憂患，不善經(jīng)營等弊端。

2 事業(yè)部模式引出的企業(yè)內(nèi)部新矛盾

2.1 企業(yè)總部與事業(yè)部的矛盾

企業(yè)總部與事業(yè)部之間的矛盾主要在于放權的尺度和利益的分配問題。事業(yè)部活力的源泉即在于其具備了經(jīng)營自主權，采取獨立核算，相對打破了國有企業(yè)的大鍋飯。只有更大的利益分配權才可以充分調(diào)動起事業(yè)部員工的工作積極性。然而事業(yè)部模式畢竟不可能打破國有企業(yè)的根本管理架構，高層管理者為了保證對事業(yè)部的監(jiān)管控制，人事、財務等關鍵大權往往還是掌握在手中不肯下放。事實上，隨著事業(yè)部的持續(xù)成長，業(yè)務健康發(fā)展、市場不斷開拓，經(jīng)濟運行良好的事業(yè)部為了獲取更多地利益分配，極可能產(chǎn)生脫離總部成立獨立公司的想法。而企業(yè)高層必然會對經(jīng)濟效益可觀的事業(yè)部嚴加控制，緊抓不放。例如，企業(yè)高層領導一定會嚴格把握事業(yè)部第一負責人的升降去留，嚴格把控著對事業(yè)部項目投入資金和增值的利潤。另外，事業(yè)部為了總部下達的指標展和業(yè)務順利開展，會要求總部在人力、資金盡可能多地予以投入支持，而企業(yè)總部的決策層則大都希望先給事業(yè)部增加指標壓力，再根據(jù)績效考核情況決定對事業(yè)部的資金投入和物資分配。

事業(yè)部欲真正發(fā)揮管理上的自主性和靈活性，需要具備一個小企業(yè)所擁有的全部職能。在事業(yè)部里是各類管理崗位是與企業(yè)總部現(xiàn)有的龐大的職能部門機關相對應的。事業(yè)部內(nèi)部的職能協(xié)調(diào)是相對容易的，諸如設計開發(fā)、市場攻關、生產(chǎn)制造、售后服務等一系列管理模式彈性較大，效率也高，但這也造成了企業(yè)現(xiàn)有的職能部門與事業(yè)部的職能崗位重復，從人力資源管理角度來說，這是一種浪費，因為這在一定程度上增加了整個企業(yè)的人工成本。另外，同一職能的多層次管理容易造成，任務下達與落實出現(xiàn)分歧、影響績效考核，甚至會直接影響到企業(yè)的總體戰(zhàn)略決策。事業(yè)部的利益分配相對獨立性容易使事業(yè)部第一負責人的本位主義膨脹，如果總部職能部門無法對事業(yè)部進行有效調(diào)控，那么事業(yè)部的獨立分權很容易架空總部，使其失去對事業(yè)部的實際控制。

2.2 事業(yè)部之間的矛盾

事業(yè)部彼此之間的矛盾是最為突出的一種矛盾，即利益分配的矛盾。事業(yè)部最大的活力來自其員工的積極性，而員工積極性的最大激勵者就是事業(yè)部靈活的分配制度。而企業(yè)總部考核獨立核算部門的最重要的指標是產(chǎn)值與利潤。引入業(yè)績評比評價機制在一定的程度以內(nèi)是有利的，可以促進企業(yè)的整體發(fā)展。但是從人性利己的角度分析，如果企業(yè)總部不給予適度的平衡和宏觀調(diào)控，任由事業(yè)部之間自由競爭下去，沒有可能不發(fā)展成為惡性競爭，從而損失企業(yè)整體的利益。航天科研企業(yè)在劃分事業(yè)部時，往往會根據(jù)專業(yè)技術領域劃分。而不同專業(yè)領域的產(chǎn)品在市場需求、市場競爭水平、產(chǎn)品價值及附加值等方面的差異是巨大的，如果采用一刀切的評比標準，各事業(yè)部為了爭取本部門的利益最大化，往往不愿意強強聯(lián)合。出于競爭考慮，很多原有良好的部門間合作不復存在。有時出于內(nèi)部核算或者周期進度考慮，對于配套組件產(chǎn)品，有事業(yè)部寧愿從外部采購，也不會使用有競爭關系的其他部門的成品。純粹以經(jīng)濟指標考核與分配造就的利益導向會嚴重地影響事業(yè)部之間的協(xié)作。這種殘酷的內(nèi)部競爭會給企業(yè)造成了巨大內(nèi)耗，因此企業(yè)總部既要鼓勵事業(yè)部謀求業(yè)績，也必須適度平衡分配制度。

2.3 事業(yè)部與員工之間的矛盾

發(fā)展任何事業(yè)，人是最重要的因素。而事業(yè)部與部門員工之間的矛盾，根本上還是利益分配的矛盾，此外，航天科研企業(yè)的特點還決定了其試水事業(yè)部模式還需要考慮員工所屬編制內(nèi)、外的矛盾。航天科研企業(yè)的國企性質(zhì)決定了其員工根深蒂固的傾向于從事相對穩(wěn)定崗位、不愿放棄既得利益的思想。這也是航天科研企業(yè)推行事業(yè)部模式的最大阻力之一。在事業(yè)部發(fā)展順利、市場穩(wěn)定、收益居高的情況下，可觀的收入分配使事業(yè)部員工往往不會考慮崗位編制的問題。而一旦事業(yè)部發(fā)展不順，甚至在試點事業(yè)部剛起步的攻堅階段，事業(yè)部員工多會偏向保守，缺乏開拓進取的信心與激情，考慮尋求大樹的庇護，寧愿選擇國企編制內(nèi)的穩(wěn)定崗位，阻礙事業(yè)部健康發(fā)展。

另一方面，事業(yè)部相對獨立管的模式，使其內(nèi)部員工容易脫離企業(yè)整體縱向管理的主干，如果看不到晉升的可能，則無法給一些關鍵崗位人才帶來更多激勵。在分配方面，隨著原先大鍋飯式分配模式平衡被打破，一些能力出眾、經(jīng)驗豐富的骨干員工，即使個人能力較強，但是在一個績效考評一般地部門，待遇水平也極有可能會比不上任職于某個業(yè)績突出的事業(yè)部而個人能力一般的同事。很多人在這個時候會想到調(diào)動。但任何事業(yè)部經(jīng)理對于關鍵人才往往不愿意放手，又不能給他們提供更好的報酬。于是事業(yè)部將進入骨干員工的積極性降低，業(yè)績隨之下滑的惡性循環(huán)，核心能力不保，事業(yè)部經(jīng)營難以為繼。

2.4 小結

綜上所述，隨著事業(yè)部模式的逐步推行，企業(yè)內(nèi)會出現(xiàn)種種新的矛盾，帶來的弊端也一一浮現(xiàn)。高層管理者必須從企業(yè)自身的條件、性質(zhì)、特點等角度出發(fā)，立足于提高經(jīng)營業(yè)績，突破發(fā)展瓶頸，恰當?shù)靥幚砥髽I(yè)內(nèi)部多方關系并加以適度利用，揚長避短，把事業(yè)部體制效益發(fā)揮到最優(yōu)。

3 事業(yè)部模式要與縱向管理有機結合

航天科研企不同于普通的民用產(chǎn)品企業(yè)，其研制的產(chǎn)品直接關系著國家安全和人民的利益，也代表著國家最高的工業(yè)水平。從對國家利益負責的角度來說，航天科研企業(yè)有責任把提升自身的技術水平作為發(fā)展的首要目標；從企業(yè)自身發(fā)展的角度來說，航天科研企業(yè)長遠發(fā)展的核心競爭力關鍵在于保持在自身專業(yè)領域的技術領先水平。保持技術領先水平需要一支高水平的技術人才隊伍，而保有一支高水平的技術人才隊伍，則需要提供給他們優(yōu)渥的待遇水平和軟、硬件過硬的技術研發(fā)平臺。而這些都需要大量的資源投入。

推行事業(yè)部模式可以提高航天科研企業(yè)面對外部環(huán)境壓力的應對能力，進而使企業(yè)的市場開拓，經(jīng)濟增長點更豐富，在發(fā)展順利的時候，有助于提升企業(yè)的人才戰(zhàn)略和軟、硬件實力。但是事業(yè)部模式的改革初衷是經(jīng)濟增長，而不是推動專業(yè)技術實力，因此對于航天科研企業(yè)長遠發(fā)展來說很難實現(xiàn)良性循環(huán)。其原因在于：事業(yè)部模式會弱化企業(yè)現(xiàn)有職能部門形成的規(guī)模管理優(yōu)勢；需要多事業(yè)部間協(xié)作完成的科研項目容易出現(xiàn)協(xié)調(diào)壁壘，影響科研進展；對市場占有速度和產(chǎn)品利潤的追逐容易使事業(yè)部更注重采用舊有成熟技術開發(fā)成熟產(chǎn)品而忽略對專業(yè)技術水平的發(fā)展和吝嗇于對預先研究的投入。上述因素無疑會對于航天科研企業(yè)發(fā)展自身的科研技術水平形成阻礙。

高層管理者必須把握好企業(yè)對經(jīng)濟指標追逐和對自身核心競爭力的提升之間的平衡，站在戰(zhàn)略發(fā)展的高度，將事業(yè)部模式和通過職能部門運作的縱向管理有機結合，使企業(yè)不斷夯實提升自身技術水平的發(fā)展基礎。

4 結論

事業(yè)部模式為過去過度依靠國家投入和計劃型經(jīng)濟的航天科研企業(yè)提出了一條新的發(fā)展之路，但是作為企業(yè)高層決策者在面對上層經(jīng)濟指標壓力、外界競爭環(huán)境惡化、自身技術發(fā)展需求的時候必須保持清醒的頭腦，在全面分析自己企業(yè)特點的同時認清未來發(fā)展可能產(chǎn)生的新問題，靈活推行管理體制改革，使經(jīng)濟發(fā)展最終為企業(yè)的科研水平提升鋪平道路。

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