企業(yè)并購(gòu)的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)理分析——基于資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀

■陳 建 章華強(qiáng)

一、引言

并購(gòu)是企業(yè)對(duì)外擴(kuò)張的重要手段之一，它有利于資源優(yōu)化配置，降低資本成本，是提高競(jìng)爭(zhēng)能力達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的重要途徑。而并購(gòu)在能否創(chuàng)造價(jià)值問題上理論界和實(shí)業(yè)界尚無定論。據(jù)已有的研究和統(tǒng)計(jì)分析的結(jié)論，[1]假如企業(yè)通過并購(gòu)創(chuàng)造了價(jià)值，那是因?yàn)槠髽I(yè)通過并購(gòu)創(chuàng)造了價(jià)值的數(shù)量超過沒有創(chuàng)造價(jià)值的數(shù)量;反之，前者小于后者則表明企業(yè)并購(gòu)損害企業(yè)價(jià)值。使人困惑的是雖然經(jīng)過幾十年大量的研究，但國(guó)內(nèi)外學(xué)者仍然對(duì)企業(yè)并購(gòu)到底是增加了企業(yè)的價(jià)值，還是損壞了企業(yè)價(jià)值模棱兩可，這或許源于國(guó)內(nèi)外學(xué)者們選擇變量及研究分析方法的差異，由此無法得出令人信服統(tǒng)一的研究結(jié)論。實(shí)際上，企業(yè)并購(gòu)創(chuàng)造價(jià)值的不確定性就是在探究通過企業(yè)并購(gòu)能夠創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)數(shù)量多寡的問題。并購(gòu)作為一種投資方式是毋庸置疑的事實(shí)，并購(gòu)可以為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，另外并購(gòu)具有高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的特征，這是并購(gòu)復(fù)雜性的結(jié)果。既然如此，為何部分企業(yè)通過并購(gòu)能夠獲得有效的資源得以提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從而創(chuàng)造價(jià)值，而有些企業(yè)卻不能呢?原因在于有利的企業(yè)資源因素起到?jīng)Q定性作用。企業(yè)資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論認(rèn)為，企業(yè)之所以能獲得超額利潤(rùn)和保持良好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)部資源和知識(shí)能力的積累。巴尼的資源可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)理論認(rèn)為，企業(yè)獨(dú)特的資源和能力才是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源。[2]本文基于資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀，從整體來研究企業(yè)并購(gòu)從而分析價(jià)值創(chuàng)造機(jī)理。

獲利是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，創(chuàng)造價(jià)值是企業(yè)的最終目的。普里姆有關(guān)顧客價(jià)值創(chuàng)造觀點(diǎn)認(rèn)為，價(jià)值創(chuàng)造取決于企業(yè)能否利用有效資源來最大限度滿足顧客需求，這在某種程度上表明資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要性。[3]而企業(yè)資源與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的結(jié)合，巴尼無疑做出了精辟的論述，面對(duì)越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，只有充分利用有效的企業(yè)資源進(jìn)行優(yōu)化配置而構(gòu)建的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，才能保持同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)先地位從而可持續(xù)發(fā)展。張立提出關(guān)于影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的兩類因素，[4]其中內(nèi)部因素為資源和能力;外部因素主要包括企業(yè)所處的自然環(huán)境、政治環(huán)境、宏觀經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化因素等。企業(yè)既是資源的化身同時(shí)也是能力的集合體，能夠創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)都有獲取資源并有效組合以此滿足顧客需求的非凡能力，而并購(gòu)是取得有效資源提升競(jìng)爭(zhēng)力的方式，所以不難解釋越來越多的企業(yè)為何采取并購(gòu)的方式獲取資源增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)能力以創(chuàng)造更大的價(jià)值。

二、影響并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的資源

并購(gòu)能使企業(yè)獲得想要的某種資源，借以提高企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力，最終為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。企業(yè)通過并購(gòu)能夠取得被并購(gòu)企業(yè)的多種資源，如政策資源、經(jīng)濟(jì)資源、人力資源、組織機(jī)制資源、品牌、建筑設(shè)備、信息系統(tǒng)資源等。通過并購(gòu)的方式，企業(yè)不僅增強(qiáng)了原有資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還能發(fā)展新的資源競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的效果是資源的有價(jià)性、稀缺性、無模仿性、不易替代性等特征決定的，這四種特性使資源增加了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而創(chuàng)造了并購(gòu)價(jià)值，影響并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的資源主要有外部環(huán)境資源、內(nèi)部資源、能力資源和組織資源等。通過這些資源的綜合利用、合理整合、優(yōu)化配置便能為企業(yè)發(fā)揮出強(qiáng)大創(chuàng)造能力，具體如表1所示。

表1 企業(yè)資源構(gòu)成

（一）外部環(huán)境資源。有效的外部環(huán)境資源對(duì)企業(yè)并購(gòu)起至關(guān)重要的作用。企業(yè)并購(gòu)中外部環(huán)境資源信息不可或缺，具有較強(qiáng)的外部信息資源收集與處理能力尤為重要。如果能夠收集充分的企業(yè)外部環(huán)境資源信息，如政策、法規(guī)資源信息、經(jīng)濟(jì)發(fā)展信息、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景等，并對(duì)所收集的這些環(huán)境信息資源進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幚?，那么?duì)正確預(yù)測(cè)行業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)有百利而無一害，同時(shí)，結(jié)合企業(yè)目前的資源與競(jìng)爭(zhēng)能力狀況，確定被并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該具備的外在資源能力，以便為并購(gòu)打下可靠的基礎(chǔ)。此外，正確認(rèn)清被并購(gòu)企業(yè)的外部資源信息和相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)能力的真實(shí)性，對(duì)不利的外部資源信息及時(shí)處理，有助于消除疑慮和不對(duì)稱信息而有的放矢。

（二）企業(yè)內(nèi)部資源。企業(yè)內(nèi)部資源是企業(yè)存在的基礎(chǔ)。企業(yè)在生存發(fā)展之后擴(kuò)張就提上了戰(zhàn)略的日程。利用企業(yè)本身獨(dú)特的內(nèi)部資源時(shí)，整合目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)內(nèi)部資源能創(chuàng)造無窮的企業(yè)價(jià)值。例如，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)沒有足夠發(fā)展空間的聯(lián)想集團(tuán)，借并購(gòu)IBM之機(jī)走上國(guó)際舞臺(tái)雖是無奈之舉，[5]但這樣不僅可以借助IBM品牌提升國(guó)際地位形象，還能獲得研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，新的渠道和銷售體系也將為聯(lián)想的國(guó)際化步伐鋪好道路，其中內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)無法取代的資源起到重要作用。

（三）能力資源。錫蒙(Sirmon)、希特(Hitt)、愛爾蘭(Ireland)認(rèn)為，資源的稀缺性決定企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種稀缺性資源越多，產(chǎn)生的潛在能力越大，而只有將這些稀缺性資源有效組合優(yōu)化配置才能最終發(fā)揮出巨大的能量，[6]實(shí)現(xiàn)價(jià)值的創(chuàng)造。能力資源多半具有稀缺性，通過并購(gòu)獲得的稀缺能力資源加上企業(yè)的這些資源效益的發(fā)揮要整合才能完成，這表明較強(qiáng)的并購(gòu)資源整合能力與重新配置，是增強(qiáng)企業(yè)本身資源能力或者產(chǎn)生新的能力法寶。

（四）組織資源。企業(yè)作為一個(gè)復(fù)雜的資源與能力的集合體，組織資源不可缺少。組織資源是企業(yè)協(xié)調(diào)與培植各種資源的技能，它將有形資源或無形資源整合在一起以實(shí)現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化，它蘊(yùn)含于企業(yè)的規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和控制系統(tǒng)中，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格或行為方式，決定著企業(yè)內(nèi)個(gè)人互動(dòng)、協(xié)作和決策的方式。而目標(biāo)企業(yè)所具有的組織資源若是并購(gòu)企業(yè)所需要，通過組織資源整合后才能提高集團(tuán)企業(yè)整體的價(jià)值創(chuàng)造能力。

三、基于資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)視角的企業(yè)并購(gòu)價(jià)值分析

（一）有效的企業(yè)并購(gòu)——?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值。A企業(yè)在并購(gòu)部門收集相關(guān)信息之后，通過認(rèn)真比對(duì)B企業(yè)的外部環(huán)境資源與內(nèi)部相關(guān)資源，判斷B企業(yè)的內(nèi)外資源與自身的資源頗多相似，若能與之合并可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)而提高并購(gòu)后企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。A企業(yè)的資源和價(jià)值與B企業(yè)的資源和價(jià)值，經(jīng)過并購(gòu)之后得到集團(tuán)企業(yè)AB的資源和價(jià)值。集團(tuán)AB企業(yè)的資源盡管等于A企業(yè)的資源+B企業(yè)的資源之和(資源A+資源B=資源AB)，但是企業(yè)AB的價(jià)值卻大于A企業(yè)的價(jià)值與B企業(yè)的價(jià)值之和(價(jià)值VA+價(jià)值VB＜價(jià)值VA+B)，為何會(huì)如此呢?具體變化過程:設(shè)A企業(yè)發(fā)行1億股股票，B企業(yè)發(fā)行0.5億股股票，A企業(yè)、B企業(yè)、集團(tuán)AB企業(yè)所在行業(yè)平均市盈率是10，合并前A企業(yè)與B企業(yè)每股收益都是1元，合并后AB企業(yè)每股收益為1.1元。根據(jù)市盈率計(jì)算模型可知:市盈率=每股市價(jià)/每股收益，則VA=1億股×10×1=10億元，VB=0.5億股×10×1=5億元，VA+B=1.5億股×10×1.1=16.5億元＞VA+VB=15億元，而A企業(yè)的資源+B企業(yè)的資源=AB企業(yè)的資源，也即企業(yè)并購(gòu)后相關(guān)資源規(guī)模不變，但是競(jìng)爭(zhēng)力提高產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，所以創(chuàng)造了價(jià)值。

由于并購(gòu)后AB企業(yè)經(jīng)過整合后發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，重新配置了資源使得綜合能力得以提高產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)AB的價(jià)值VA+B＞ VA+VB，此所謂1+1＞2的道理。企業(yè)A與企業(yè)B通過合并能夠創(chuàng)造更大的價(jià)值，所以基于資源觀的視角，企業(yè)并購(gòu)之所以能夠創(chuàng)造價(jià)值，在于并購(gòu)前如何收集和充分估計(jì)被并購(gòu)內(nèi)外資源以及認(rèn)清企業(yè)本身資源優(yōu)勢(shì)，并購(gòu)后進(jìn)行資源合理整合和優(yōu)化配置，這樣不僅可以發(fā)揮企業(yè)原有的資源，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，同時(shí)有助于產(chǎn)生新的資源競(jìng)爭(zhēng)能力從而創(chuàng)造更大的價(jià)值。

（二）無效的企業(yè)并購(gòu)——?dú)p價(jià)值。并非所有的企業(yè)并購(gòu)都能創(chuàng)造價(jià)值。麥肯錫公司統(tǒng)計(jì)表明，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)能夠成功的不到50%，并購(gòu)能創(chuàng)造價(jià)值的更是少之又少，而中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)失敗率高達(dá)67%?？茽柲峁痉治隽?15起全球跨國(guó)并購(gòu)案例后發(fā)現(xiàn)以失敗而告終的有58%，而中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)失敗率高達(dá)80%。如2005年上海汽車用40億元購(gòu)買韓國(guó)雙龍，不到4年雙龍就申請(qǐng)破產(chǎn)，這是上汽花40億元買跨國(guó)教訓(xùn)的典型例子。又如2003年TCL收購(gòu)湯姆遜公司曾轟動(dòng)一時(shí)，這次收購(gòu)的目的在于TCL想借助于湯姆遜公司在歐洲市場(chǎng)良好的口碑而分一杯羹，結(jié)果卻大大出乎意料，2005上半年在歐洲和美國(guó)市場(chǎng)上TCL湯姆遜合資公司遭遇滑鐵盧，虧損額高達(dá)3.4億美元。從上述例子可以看出，并購(gòu)從開始大手筆豪爽之舉到后來的滅頂之災(zāi)，充分披露了并購(gòu)并非萬能的善事，原因在于企業(yè)對(duì)內(nèi)外資源不能清楚的識(shí)別或競(jìng)爭(zhēng)能力不能正確提升。

A企業(yè)資源、價(jià)值與B企業(yè)的資源、價(jià)值合并得到集團(tuán)AB企業(yè)的資源與價(jià)值，A企業(yè)的資源+B的資源等于AB企業(yè)的資源(資源A+資源B=資源AB)，但是合并后AB企業(yè)的價(jià)值卻不是A企業(yè)價(jià)值與B企業(yè)價(jià)值之和 (價(jià)值VA+價(jià)值VB＞價(jià)值VA+B)，原因在于資源識(shí)別和競(jìng)爭(zhēng)能力兩方面。

首先，企業(yè)有效利用內(nèi)外部資源提升競(jìng)爭(zhēng)能力創(chuàng)造價(jià)值的前提是及時(shí)獲取和處理大量準(zhǔn)確的信息能力。然而，由于諸多原因的制約，如信息不對(duì)稱、企業(yè)管理者能力的局限性等，使得收集和處理被并購(gòu)企業(yè)的資源信息變得異常不容易，正確識(shí)別出能與自身資源相互匹配的目標(biāo)企業(yè)更是難上加難。

其次，即使企業(yè)真能收集目標(biāo)企業(yè)大量有用的信息資源，也能清楚識(shí)別被并購(gòu)企業(yè)的資源與并購(gòu)企業(yè)資源相似性，通過并購(gòu)這些稀缺資源使企業(yè)最終資源變得豐富和強(qiáng)大，但是否能產(chǎn)生提高競(jìng)爭(zhēng)能力的效果仍不得而知。稀缺資源具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值是有效管理的結(jié)果。如何對(duì)新舊資源進(jìn)行組合后實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的提升是對(duì)管理者能力的一種考驗(yàn)，也是一項(xiàng)長(zhǎng)期艱巨復(fù)雜的工作任務(wù)。并購(gòu)是企業(yè)獲取資源的有效途徑，但并非是獲取能力創(chuàng)造價(jià)值的法寶，例如，上海汽車購(gòu)買韓國(guó)雙龍盡管獲得品牌資源，而銷售卻一瀉千里最后以破產(chǎn)而告終，這說明了獲得資源不一定能夠創(chuàng)造價(jià)值而可能毀掉企業(yè)。另外，如何重新優(yōu)化配置資源而提升競(jìng)爭(zhēng)能力也是創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵。企業(yè)是資源集與能力集散地，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力表現(xiàn)為各種資源能力綜合的結(jié)果，只有優(yōu)化配置資源能力才會(huì)提高，才能創(chuàng)造價(jià)值，整合資源重新配置構(gòu)造競(jìng)爭(zhēng)綜合能力而創(chuàng)造價(jià)值，只有這樣才能使企業(yè)立于不敗之地。

四、并購(gòu)企業(yè)資源與價(jià)值創(chuàng)造的協(xié)調(diào)

就資源觀而言，企業(yè)是一個(gè)資源與能力的蓄電池，采用并購(gòu)獲取資源就像給蓄電池充電，使企業(yè)具有源源不斷的價(jià)值創(chuàng)造能力，并購(gòu)創(chuàng)造價(jià)值要求企業(yè)具備較強(qiáng)的稀缺資源獲取能力。根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)資料顯示，國(guó)內(nèi)外集團(tuán)企業(yè)通過企業(yè)并購(gòu)獲取資源創(chuàng)造價(jià)值而超快速發(fā)展的比比皆是，例如，中集集團(tuán)是一家為全球市場(chǎng)提供物流裝備和能源裝備的企業(yè)集團(tuán)，主要經(jīng)營(yíng)集裝箱、道路運(yùn)輸車輛、能源和化工裝備、海洋工程、機(jī)場(chǎng)設(shè)備等裝備的制造和服務(wù)。這些業(yè)務(wù)中尤為突出的是，企業(yè)通過對(duì)國(guó)內(nèi)外的零散集裝箱優(yōu)秀資源并購(gòu)而達(dá)到快速發(fā)展的目的，如中集從1993年和1994年收購(gòu)大連和南通箱廠開始，到2007年收購(gòu)荷蘭的博格和2008年并購(gòu)煙臺(tái)萊拂士船業(yè)和德國(guó)的GTESA，其資產(chǎn)規(guī)模從1994年的1.02億到2012年的266億提高了200多倍，盈利水平提高了幾百倍，資本價(jià)值極大增值，正是這些合理的資源并購(gòu)才能使中集超快發(fā)展從而創(chuàng)造價(jià)值。此例充分說明了并購(gòu)可以使企業(yè)這個(gè)蓄電池充滿正能量，由此加速企業(yè)發(fā)展的步伐。

而企業(yè)的外部環(huán)境資源、內(nèi)部資源、能力資源和組織資源等這四項(xiàng)資源具有很強(qiáng)的綜合性，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力具有頗高的要求，如被并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)處在一個(gè)復(fù)雜的內(nèi)外環(huán)境之中，識(shí)別他們的外在環(huán)境資源及內(nèi)在資源就不像僅僅識(shí)別單項(xiàng)資源那么簡(jiǎn)單。企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)耗資巨大的工程，為之或承擔(dān)高額借款或付出大量現(xiàn)金，但若因此陷入債務(wù)的泥潭而不能自拔則得不償失。例如TCL創(chuàng)造了中國(guó)海外并購(gòu)失敗案例的經(jīng)典，TCL是國(guó)內(nèi)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè)，為了快速發(fā)展企業(yè)的國(guó)際化路線，1999年老總親自出馬到越南并購(gòu)，盡管同為東南亞國(guó)家，而且是中國(guó)的鄰國(guó)，但是由于未對(duì)企業(yè)的外部資源及國(guó)際形勢(shì)進(jìn)行充分了解，導(dǎo)致彩電購(gòu)并首次失利，虧損了18億人民幣，給企業(yè)造成沉重的打擊，盡管亞洲失利的警鐘已經(jīng)敲響，但是這絲毫沒有動(dòng)搖TCL的國(guó)際化步伐。接著還未從亞洲并購(gòu)的打擊中恢復(fù)的TCL又將目光轉(zhuǎn)向了歐美市場(chǎng)，同樣，在首次歐洲施耐德家電公司收購(gòu)中以及后來的湯姆遜和卡特卡爾手機(jī)的收購(gòu)，仍然以失敗而告終?？偨Y(jié)TCL并購(gòu)失敗的原因，主要有內(nèi)部和外部的原因，包括外部環(huán)境資源、內(nèi)部資源、能力資源和組織資源等。從內(nèi)部原因看，該公司并購(gòu)失敗在于未做好并購(gòu)規(guī)劃、成本控制的失敗、品牌戰(zhàn)略的問題、技術(shù)的障礙等內(nèi)部相關(guān)資源，從外部看，主要在于未識(shí)別外部重要資源和形勢(shì)、企業(yè)文化整合和市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)劃等。因此，企業(yè)通過并購(gòu)進(jìn)行擴(kuò)張和國(guó)際化，一定要在充分研究企業(yè)內(nèi)外詳細(xì)資源的基礎(chǔ)上，做到有的放矢。

再者，并購(gòu)能否成功很大程度上取決于并購(gòu)資源整合，尤其企業(yè)組織文化資源的整合，由于不同地域或者國(guó)別文化差異大，如果并購(gòu)后不能有效整合，勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生巨大的沖突，這就要求企業(yè)具有高水平的組織文化并購(gòu)整合能力。盡管并購(gòu)是企業(yè)常用的戰(zhàn)略擴(kuò)展方式，但企業(yè)每次并購(gòu)差異巨大，企業(yè)并購(gòu)創(chuàng)造價(jià)值受企業(yè)多種資源的影響。并購(gòu)資源能力中主要四項(xiàng)資源必須相互協(xié)調(diào)，在它們的共同作用下，綜合形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力而創(chuàng)造價(jià)值，相反，短板的資源組合不能發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必然導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值的毀損。

五、結(jié)論

盡管內(nèi)部積累和戰(zhàn)略聯(lián)盟也不失為企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)展的好方法，但是擴(kuò)展速度快、要求高、風(fēng)險(xiǎn)大、獲利高的企業(yè)并購(gòu)作為戰(zhàn)略發(fā)展方式無疑是上上之選，而企業(yè)采用并購(gòu)這種戰(zhàn)略擴(kuò)展模式并非千篇一律的，能否采用這種發(fā)展方式主要取決于自身的資源能力。水能載舟亦能覆舟，并購(gòu)?fù)顿Y亦然，通過并購(gòu)在獲取企業(yè)所需稀有資源提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而可能為企業(yè)創(chuàng)造巨大價(jià)值，同時(shí)，并購(gòu)也有可能由于資源整合失誤毀損企業(yè)價(jià)值使企業(yè)面臨破產(chǎn)厄運(yùn)。創(chuàng)造價(jià)值的并購(gòu)產(chǎn)生于并購(gòu)企業(yè)對(duì)內(nèi)外資源的準(zhǔn)確判斷和自身資源能力的正確認(rèn)識(shí)，通過對(duì)企業(yè)資源能力的正確評(píng)估以及雙方資源的有效整合，才能最終通過并購(gòu)產(chǎn)生企業(yè)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)而提高創(chuàng)造能力。企業(yè)作為各種資源能力聚散地，在發(fā)揮自身資源優(yōu)勢(shì)時(shí)通過并購(gòu)獲得稀缺資源加以有效地優(yōu)化組合，在不斷增強(qiáng)自身原有資源能力前提下提高競(jìng)爭(zhēng)能力，才可能在并購(gòu)中創(chuàng)造出更大價(jià)值。

[1]李善民，朱滔.多元化并購(gòu)能給股東創(chuàng)造價(jià)值嗎?兼論影響多元化并購(gòu)長(zhǎng)期績(jī)效的因素 [J].管理世界，2006，(3).

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