國(guó)有控股商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)架構(gòu)改造的路徑選擇——以內(nèi)陸省份JA市為例

■郭旻蕙

一、引言

經(jīng)過(guò)30多年的改革開(kāi)放，尤其是WTO入境實(shí)施之后，中國(guó)工商銀行、中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行、中國(guó)建設(shè)銀行、中國(guó)銀行四大國(guó)有控股商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)架構(gòu)及其組成元素發(fā)生了巨大變化，核心體現(xiàn)在體制上——濃厚的官方行政經(jīng)營(yíng)色彩漸漸褪化，方式上——產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)生令人驚喜的根本性進(jìn)步，市場(chǎng)在金融人的心目中樹(shù)起了與政府難分伯仲的形象，“國(guó)有商業(yè)銀行”演變?yōu)椤皣?guó)有控股商業(yè)銀行”。但正是這種“難分伯仲”的現(xiàn)象，使我們看到經(jīng)營(yíng)架構(gòu)改造的迫切性和任重道遠(yuǎn)。

經(jīng)營(yíng)架構(gòu)改造并非是革命性的、一次性的，而是一個(gè)不斷改造、漸行漸美的過(guò)程。因此本文引入生產(chǎn)函數(shù)理論，把商業(yè)銀行看作一個(gè)生產(chǎn)特殊產(chǎn)品的組織，通過(guò)分析內(nèi)陸省份JA市四大國(guó)有控股商業(yè)銀行現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)架構(gòu)的弊端，基于生產(chǎn)要素合理匹配的角度，嘗試建立混業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本充足假設(shè)下以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)架構(gòu)模式。

二、生產(chǎn)函數(shù)理論在國(guó)有控股商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)架構(gòu)中的應(yīng)用假定

生產(chǎn)函數(shù)理論的一般模型為:

Q=f(L，K，N，E)

模型中，變量Q為產(chǎn)量、L為勞動(dòng)、K為資本、N為土地、E為企業(yè)家才能。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中的含義為，一定時(shí)期內(nèi)當(dāng)技術(shù)水平固定條件下，企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中所使用的各種資源要素的數(shù)量與其所能生產(chǎn)的最大產(chǎn)量之間的關(guān)系。

由于N在目前的經(jīng)濟(jì)核算中計(jì)入K中、E包含于L中，所以可簡(jiǎn)化為:Q=f（K，L）。

根據(jù)《中華人民共和國(guó)商業(yè)銀行法》“效益性占據(jù)核心地位”的經(jīng)營(yíng)原則，該函數(shù)應(yīng)用到國(guó)有控股商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)架構(gòu)模型中，我們可以理解為:在銀行業(yè)外部環(huán)境處于較穩(wěn)定狀態(tài)的情況下，一定時(shí)期內(nèi)銀行投入的各種資源要素與效益最大化之間的關(guān)系，效益在此特指為經(jīng)濟(jì)增加值。經(jīng)濟(jì)增加值是指稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)減去債務(wù)和股本成本后的剩余收入，可以全面反映、評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)主體價(jià)值創(chuàng)造能力，它是美國(guó)學(xué)者Stewart研究創(chuàng)立的一類價(jià)值考核指標(biāo)，它最大貢獻(xiàn)是提出了股本成本的概念，將股東投資的回報(bào)計(jì)入成本，是真正“經(jīng)濟(jì)”利潤(rùn)的體現(xiàn)。借鑒世界著名商業(yè)銀行的成功經(jīng)驗(yàn)，本文將無(wú)形要素即勞動(dòng)(L)細(xì)化為人力、文化、制度和信息，并結(jié)合我國(guó)金融監(jiān)管部門已允許商業(yè)銀行在證券、保險(xiǎn)、基金等方面適度混業(yè)經(jīng)營(yíng)以及資本充足率穩(wěn)步提高的現(xiàn)狀，將“混業(yè)經(jīng)營(yíng)”和“資本充足”作為有形要素即資本投入量(K)的兩個(gè)重要假設(shè)。得出商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)架構(gòu)模型函數(shù)為:

經(jīng)濟(jì)增加值=f(有形要素，無(wú)形要素）

=f｛(資本，……)(人力，文化，制度，信息，…)｝

該函數(shù)的投入與產(chǎn)出關(guān)系如圖1:

圖1 經(jīng)濟(jì)增加值的投入與產(chǎn)業(yè)關(guān)系

三、生產(chǎn)函數(shù)理論折射國(guó)有控股商業(yè)銀行現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)架構(gòu)缺陷

綜上所述，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)函數(shù)中產(chǎn)量即經(jīng)濟(jì)增加值的最大化，生產(chǎn)要素的投入非常關(guān)鍵，但從國(guó)有控股商業(yè)銀行現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)架構(gòu)看，制約增加值產(chǎn)出的六大缺陷逐漸顯現(xiàn)，具體表現(xiàn)在:

(一)資本運(yùn)用尚欠充分

一是資金使用效率較低。商業(yè)銀行是經(jīng)營(yíng)資金產(chǎn)品的企業(yè)，資金使用效率的高低直接影響其經(jīng)濟(jì)利益。但JA市國(guó)有控股商業(yè)銀行流動(dòng)性過(guò)剩現(xiàn)象明顯，存款與貸款的差額巨大，且逐年擴(kuò)大，2006年末存貸差為133.04億元，占存款總額的60.37%，意味著數(shù)百億存款資金游離原產(chǎn)地，未得到直接有效運(yùn)用，至2011年擴(kuò)大到287.08億元，擴(kuò)大2.15倍(見(jiàn)表1)。二是資產(chǎn)效益不理想。2006至2008年JA市國(guó)有控股商業(yè)銀行資產(chǎn)利潤(rùn)率依次為0.57%、0.84%、0.45%，均值0.62%，即最高時(shí)也只有0.84%;2009至2011年依次為1.23%、1.46%、1.37%，均值1.35%，即最高1.46%，較城市商業(yè)銀行一般低0.5個(gè)百分點(diǎn)以上。

(二)用人機(jī)制活力遜色

國(guó)有控股商業(yè)銀行的用人機(jī)制相對(duì)而言不是十分合理，缺乏具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬分配以及對(duì)員工持續(xù)有效的激勵(lì)措施，基層人才流失現(xiàn)象普遍嚴(yán)重。銀行應(yīng)對(duì)優(yōu)秀人才外流的策略更側(cè)重于“引進(jìn)人才”，而忽視了對(duì)現(xiàn)有人力資源的開(kāi)發(fā)及整合。據(jù)統(tǒng)計(jì)，JA市四大國(guó)有控股商業(yè)銀行近幾年減少的人員中，有相當(dāng)部分是中層干部、業(yè)務(wù)骨干。如，從該市近三年組建的2家城市商業(yè)銀行分支行、3家村鎮(zhèn)銀行獲得的數(shù)據(jù)顯示，5家機(jī)構(gòu)共吸納四大國(guó)有控股商業(yè)銀行人才72人，其中有中層職務(wù)的30人，比率將近一半;建行JA市分行2005年—2006年減少32人，其中30%為部門經(jīng)理、科技開(kāi)發(fā)、外匯業(yè)務(wù)等骨干。

表1 JA市國(guó)有控股商業(yè)銀行存貸差額情況(億元)

(三)現(xiàn)代文化內(nèi)涵稍嫌單薄

隨著金融改革的深入，我國(guó)國(guó)有控股商業(yè)銀行逐漸加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，在規(guī)范企業(yè)整體視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)和健全規(guī)章制度等方面取得了較好成效，但缺乏獨(dú)創(chuàng)性、整體性、統(tǒng)一性和鮮明性，文化理念多以規(guī)模、利潤(rùn)等單一的數(shù)量制造為中心，倡導(dǎo)“存款立行”和“服務(wù)立行”。與發(fā)達(dá)國(guó)家“以人為本”、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神和創(chuàng)新意識(shí)，注重客戶信譽(yù)和員工素質(zhì)的現(xiàn)代理念相比，顯然有一定差距(見(jiàn)表2)，并且員工對(duì)企業(yè)文化與業(yè)務(wù)發(fā)展之間的內(nèi)在關(guān)系認(rèn)識(shí)不到位，無(wú)疑不利于提升銀行整體競(jìng)爭(zhēng)力。JA市國(guó)有控股商業(yè)銀行200份問(wèn)卷調(diào)查表明，80%的員工認(rèn)為當(dāng)前銀行文化理念缺乏員工切身利益的體現(xiàn);40%的員工不太理解企業(yè)文化對(duì)經(jīng)營(yíng)與管理的影響。

表2 國(guó)內(nèi)外部分商業(yè)銀行企業(yè)文化理念比較

(四)收益結(jié)構(gòu)狹窄單一

當(dāng)前，國(guó)有控股商業(yè)銀行逐步開(kāi)辦了保險(xiǎn)、投資基金、國(guó)債、股票交易銀行卡、網(wǎng)絡(luò)銀行等創(chuàng)新業(yè)務(wù)，但從收益結(jié)構(gòu)來(lái)看，來(lái)源渠道仍然十分狹窄。2011年JA市國(guó)有控股商業(yè)銀行的收益近90%以上來(lái)源于利息收入，而發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行的傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)在銀行中的地位正逐漸下降，非利息收入占比逐年上升。美國(guó)銀行業(yè)的非利息收入占比2005年就已在43%左右，歐盟銀行業(yè)非利息收入平均占比為54.6%。隨著外資銀行的大量進(jìn)入，國(guó)有控股商業(yè)銀行僅靠傳統(tǒng)的存貸利差收入將難以取勝，迫切需要調(diào)整收益結(jié)構(gòu)，以節(jié)約銀行資本和緩釋經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

(五)市場(chǎng)敏感性較為滯緩

表現(xiàn)為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降，市場(chǎng)份額逐步縮小。有二組數(shù)據(jù)可反映這一現(xiàn)象。第一組數(shù)據(jù)，觀察JA市國(guó)有控股商業(yè)銀行市場(chǎng)占有情況，即使在最高時(shí)的2006年其存款也僅占全市存款總額的53.96%、貸款僅占全市貸款總額的50.04%，四個(gè)老牌銀行僅勉強(qiáng)占據(jù)半壁江山，并且由此其份額每年以1～3個(gè)百分點(diǎn)的速度遞減(見(jiàn)表3)。第二組數(shù)據(jù)，據(jù)人民銀行JA市中心支行對(duì)全市13個(gè)園區(qū)、150戶企業(yè)的監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)，2011年3季度，該市共有84戶中小企業(yè)向國(guó)有控股商業(yè)銀行申請(qǐng)貸款，金額累計(jì)為6.73億元，而實(shí)際只有45戶企業(yè)獲得了貸款，且累計(jì)金額為3.78億元，滿足率僅為56.12%。

表3 JA市國(guó)有控股商業(yè)銀行存貸款市場(chǎng)份額(%)

(六)金融創(chuàng)新能力脆弱

由于國(guó)有控股商業(yè)銀行實(shí)行總分行制和一級(jí)法人模式，許多管理制度甚至業(yè)務(wù)流程由總行或省行統(tǒng)一制定，金融創(chuàng)新項(xiàng)目自上而下推出，導(dǎo)致基層商業(yè)銀行缺乏管理和經(jīng)營(yíng)活力，創(chuàng)新動(dòng)力不足。近幾年JA市四大國(guó)有控股商業(yè)銀行除了貫徹執(zhí)行國(guó)家宏觀政策和上級(jí)行的有關(guān)精神、辦理資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)外，幾乎沒(méi)有開(kāi)發(fā)具有本土特色的金融創(chuàng)新產(chǎn)品。

四、優(yōu)化國(guó)有控股商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)架構(gòu)的路徑選擇

(一)建立強(qiáng)吸引力的人才機(jī)制

“人”是最寶貴、最能產(chǎn)生效益的生產(chǎn)要素，建立有吸引力的人才機(jī)制在國(guó)有控股商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)框架改造中尤為重要。首先，建立有效的用人機(jī)制。徹底消除“論資排輩”的余蔭，真正引入“優(yōu)勝劣汰”用人競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，推行社會(huì)化用工，大膽引進(jìn)優(yōu)秀的銀行管理人員和先進(jìn)管理方法，營(yíng)造良好的用人環(huán)境。其次，建立有效的人才激勵(lì)機(jī)制。在精神和政治激勵(lì)方面:建立管理層競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，公開(kāi)、公正選拔管理人員;對(duì)業(yè)績(jī)突出的員工及時(shí)予以表彰通報(bào)，推薦優(yōu)秀員工參加地方或全國(guó)人大代表的選舉。在物質(zhì)激勵(lì)方面:建立科學(xué)合理的績(jī)效考核機(jī)制，改革現(xiàn)有收入分配制度，打破“官銜和利益均沾制”，收入真正與工作能力、績(jī)效貢獻(xiàn)、工作責(zé)任掛鉤，對(duì)管理成效顯著的高管人員、業(yè)績(jī)突出的員工和工作責(zé)任重的崗位實(shí)行股權(quán)激勵(lì)。第三，建立人力資本持續(xù)投資機(jī)制。對(duì)優(yōu)秀人才不僅要善于因材施用、發(fā)揮長(zhǎng)處，而且要像對(duì)待高精設(shè)備一樣善于維護(hù)培養(yǎng)和持續(xù)開(kāi)發(fā)，以此保持人才領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)及銀行整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)通過(guò)持續(xù)的維護(hù)和開(kāi)發(fā)，使人才真切感受自己被重視和個(gè)人發(fā)展前景廣闊，從而與銀行形成長(zhǎng)遠(yuǎn)伙伴關(guān)系。

(二)打造特色鮮明和底蘊(yùn)豐富的企業(yè)文化

國(guó)有控股商業(yè)銀行應(yīng)加快企業(yè)文化建設(shè)步伐，加強(qiáng)戰(zhàn)略創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、手段創(chuàng)新等，著力塑造形象文化、營(yíng)銷文化、產(chǎn)品文化、服務(wù)文化、管理文化等企業(yè)文化體系，根據(jù)自身特點(diǎn)施展文化影響力，搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)。第一，突出人文關(guān)懷。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)以人文關(guān)懷為核心，任何以經(jīng)濟(jì)價(jià)值取代人文關(guān)懷的做法都會(huì)造成短視而盲目。就外部而言，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，展示客戶以本行優(yōu)良整體形象和較強(qiáng)實(shí)力無(wú)疑是一種有效的建設(shè)途徑;就內(nèi)部而言，則報(bào)之以適宜的“人居”環(huán)境和事業(yè)空間。無(wú)論內(nèi)或外，只有重視人文關(guān)懷才能真正達(dá)到引導(dǎo)人心、凝聚人心的效果，才能真正做到人與人之間的彼此信任和理解。第二，強(qiáng)化形象建設(shè)。企業(yè)文化需要通過(guò)具體的形象體現(xiàn)出來(lái)，因此企業(yè)文化建設(shè)須以形象建設(shè)為載體。一是物化形象載體。如機(jī)構(gòu)外觀、行徽?qǐng)D像、服飾儀表、產(chǎn)品形態(tài)、私密保護(hù)等，它能給客戶以強(qiáng)烈的視覺(jué)沖擊，直接影響客戶的認(rèn)知。二是精神化形象載體。如領(lǐng)先的服務(wù)理念、感人的榜樣事跡、科學(xué)的管理流程、高品質(zhì)的人才素養(yǎng)等，它能似“春雨潤(rùn)物般”滋潤(rùn)客戶心緒于“無(wú)聲”之中，增強(qiáng)客戶對(duì)銀行的信賴度。第三，鼓勵(lì)創(chuàng)新。創(chuàng)新既是企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容，也是企業(yè)文化建設(shè)的動(dòng)力。只有提高創(chuàng)新能力，才能更好地豐富和實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的價(jià)值。在創(chuàng)新中既要堅(jiān)持管理科學(xué)化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)規(guī)范化等行為模式的統(tǒng)一性，又要兼顧較大程度的靈活性。要擴(kuò)展創(chuàng)新空間，放開(kāi)對(duì)分支行機(jī)構(gòu)及其人員的過(guò)度約束，加強(qiáng)管理和適度放寬經(jīng)營(yíng)授權(quán)，糾正呆板機(jī)械的思維方式，防止全體系“一刀切”，為客戶提供便利、快捷而有區(qū)域特色的產(chǎn)品和服務(wù)，提高創(chuàng)新能力，提升本行的整體形象。

(三)建立激勵(lì)和制衡有效的制度體系

制度是行動(dòng)的指南，有效的制度體系是國(guó)有控股商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)模式發(fā)揮效用的有力保障。第一，建立合理的法人治理結(jié)構(gòu)。按決策、執(zhí)行、監(jiān)督反饋相互制衡的原則設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，建立完善的矩陣式組織格局，做到橫向上權(quán)力制約——各部門間既相對(duì)獨(dú)立又相互牽制，縱向上減少管理層次——扁平經(jīng)營(yíng)、加強(qiáng)控制引導(dǎo)。第二，建立科學(xué)合理的經(jīng)營(yíng)考評(píng)機(jī)制。以經(jīng)濟(jì)增加值為中心，鼓勵(lì)存款直接用于當(dāng)?shù)?，致力支持中小微企業(yè)等實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展，切實(shí)消除巨額存貸差額和“流動(dòng)性過(guò)?！奔傧?，提高資金運(yùn)用效率;實(shí)行投資證券、保險(xiǎn)、中間業(yè)務(wù)、信貸貼現(xiàn)等混業(yè)多種經(jīng)營(yíng)，改變業(yè)務(wù)種類少、收益來(lái)源單一的狀況，豐富品種類型，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)活力和資本、資產(chǎn)盈利能力。第三，實(shí)行彈性原則。借鑒國(guó)外商業(yè)銀行成功經(jīng)驗(yàn)，將制度建設(shè)與流程改造有機(jī)融合，從根本上解決制度與實(shí)務(wù)脫節(jié)、“二張皮”的教條式問(wèn)題;當(dāng)安全與效率出現(xiàn)碰撞，制度禁錮了生產(chǎn)效率的提高時(shí)，應(yīng)及時(shí)指導(dǎo)制度改革，調(diào)整制度概念、范疇或相關(guān)因素、指標(biāo)，適應(yīng)變化了的情況。

(四)建立靈敏適時(shí)的信息采集處置機(jī)制

信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代里，國(guó)有控股商業(yè)銀行對(duì)市場(chǎng)的靈敏把握需要一套靈敏的信息采集處置機(jī)制。為何作為金融機(jī)構(gòu)主體的國(guó)有控股商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)市場(chǎng)份額只能與地方金融機(jī)構(gòu)持平，一個(gè)重要原因是市場(chǎng)信息的呆滯、不靈敏。建議抽調(diào)有較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)金融理論水平和計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平的人才設(shè)立信息采集處置中心 (有條件的地方設(shè)立分中心)，專門負(fù)責(zé)各種信息的采集處置工作。第一是信息的采集。一方面，可從國(guó)家、地方政府出臺(tái)的政策、互聯(lián)網(wǎng)、各種新聞媒體、實(shí)體市場(chǎng)、外包服務(wù)機(jī)構(gòu)等渠道采集有用信息;另一方面，建立內(nèi)部信息流通機(jī)制，為全行員工開(kāi)辟提出建議和反映問(wèn)題的正規(guī)渠道，使每位員工都成為信息采集處置中心(分中心)的“信息發(fā)送器”。第二是信息的分析反饋。信息處置中心(分中心)充分利用現(xiàn)代化信息處理技術(shù)和手段，對(duì)采集到的有用信息進(jìn)行分析加工，并及時(shí)向管理層反饋，使各項(xiàng)管理決策和經(jīng)營(yíng)行為得到準(zhǔn)確信息的充分支撐，以便及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方針、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和發(fā)展策略，實(shí)現(xiàn)銀行經(jīng)營(yíng)效益的最大化。

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