國(guó)有壟斷企業(yè)激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新研究

陳燕星

【摘 要】激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)管理的重要組成部分。如何留住和吸引人才，提高企業(yè)的績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，成為國(guó)有壟斷企業(yè)最重要又最艱巨的工作。企業(yè)只有通過建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，才能使企業(yè)充滿活力，并且獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，研究國(guó)有壟斷企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新問題，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

【關(guān)鍵詞】國(guó)有；壟斷企業(yè)；激勵(lì)機(jī)制；創(chuàng)新

一、引言

隨著高新技術(shù)的不斷發(fā)展，經(jīng)濟(jì)形態(tài)的日益轉(zhuǎn)變，人力資源超過金融資本成為新的稀缺資源，成為最主要的生產(chǎn)要素，“以人為本”的指導(dǎo)思想，以“人”為中心的管理理念已經(jīng)深受企業(yè)的關(guān)注。

與其他企業(yè)一樣，國(guó)有企業(yè)的發(fā)展壯大，最重要的是解決素質(zhì)人才的培養(yǎng)、發(fā)展和留用問題，而解決問題的有效方法是激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。只有擁有人才并激勵(lì)人才，使其發(fā)揮了最大的潛能和作用，才能增強(qiáng)了企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，因此完善國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，提高生產(chǎn)效率是深化我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革的一項(xiàng)重要任務(wù)，具有十分重要的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義。

二、創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制對(duì)國(guó)有壟斷企業(yè)的重要意義

我國(guó)傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)在員工激勵(lì)方面存在薪酬分配不合理、激勵(lì)手段單一以及對(duì)管理層的激勵(lì)不足等缺點(diǎn)。多年來，增加職工收入基本走升級(jí)一條道，而且是“齊步走”。調(diào)整工資時(shí)沒有實(shí)行嚴(yán)格的考試、考核，造成職工等級(jí)與實(shí)際技術(shù)等級(jí)不匹配。而且我國(guó)長(zhǎng)期實(shí)行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵(lì)功能；只針對(duì)員工的勞動(dòng)技能給予薪酬，忽視了對(duì)勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)條件三要素作較規(guī)范的評(píng)價(jià)，使員工產(chǎn)生“按薪付勞”的心理。

另外，國(guó)有企業(yè)與國(guó)外先進(jìn)發(fā)達(dá)的國(guó)家企業(yè)對(duì)比，顯然存在明顯的不足之處：首先，是人力資源激勵(lì)機(jī)制的不平衡性；其次，是人力激勵(lì)機(jī)制沒有突破性，墨守成規(guī)，缺少新的舉措，缺少活力，缺少吸引力，缺少管理力度。因此在國(guó)有企業(yè)改革進(jìn)程中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)員工激勵(lì)問題的創(chuàng)新研究和探索。由此也可以說激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何創(chuàng)新運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為國(guó)有企業(yè)在人力資源管理方面上面臨的一個(gè)十分重要的問題。

三、國(guó)有壟斷企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題

（一）管理人員觀念滯后

有的國(guó)有企業(yè)，對(duì)人才根本不重視，有的甚至連完善的人力資源制度也沒有。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點(diǎn)，把人才當(dāng)作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵(lì)，否則，必然會(huì)遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動(dòng)上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。也有不少企業(yè)雖然建立了激勵(lì)制度，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵(lì)制度起不到應(yīng)有的作用。

（二）激勵(lì)方式缺乏科學(xué)性

不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵(lì)措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照搬。根據(jù)馬斯洛需求理論，激勵(lì)的有效性在于需要，必須對(duì)員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對(duì)這些需要來制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。

（三）激勵(lì)方式缺乏針對(duì)性

每個(gè)員工的需要是不同的，分析員工所處于哪個(gè)階段的需要，采取“一刀切”的激勵(lì)手段，結(jié)果會(huì)適得其反，最終“逆向選擇”， 即優(yōu)秀人才離開?，F(xiàn)有國(guó)有企業(yè)對(duì)員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡(jiǎn)單的粗略估計(jì)上，沒有進(jìn)行各層次需求的調(diào)查研究，沒有真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)。就算是同一個(gè)人，在不同的時(shí)候，也會(huì)有不同的需要，所以，企業(yè)對(duì)不同的人必須采用不同的激勵(lì)方式，對(duì)于同一個(gè)人，在不同的時(shí)間，也應(yīng)采用不同的激勵(lì)手段。

四、建立國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新對(duì)策

（一）建設(shè)企業(yè)文化，發(fā)揮企業(yè)文化的激勵(lì)功能

企業(yè)文化，是指企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中確立的，被企業(yè)全體員工普遍認(rèn)可和共同遵循的價(jià)值觀念和行為規(guī)范的總稱。共同的價(jià)值觀念使每個(gè)員工都感到自我存在的價(jià)值，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足將形成強(qiáng)大的激勵(lì)效果。當(dāng)良好的企業(yè)文化在社會(huì)上產(chǎn)生正面影響時(shí)，員工就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的榮譽(yù)感和自豪感，他們將更加努力，用自己的實(shí)際行動(dòng)去維護(hù)企業(yè)榮譽(yù)和形象，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

在創(chuàng)新環(huán)節(jié)上，管理者與員工共同營(yíng)造一個(gè)溫馨的企業(yè)環(huán)境，企業(yè)文化和慣例中一些小細(xì)節(jié)同樣可以激發(fā)員工的歸屬感。每年的集體度假、送給員工家屬的節(jié)日禮物、免費(fèi)的服裝清洗服務(wù)等員工福利讓員工體會(huì)到企業(yè)對(duì)員工生活的關(guān)心。在這樣的企業(yè)里，員工家屬增強(qiáng)對(duì)其工作的支持，員工可以感受到類似家庭溫暖，很容易對(duì)這樣的企業(yè)產(chǎn)生感情。員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生比較強(qiáng)烈的歸屬感，便更忠誠(chéng)于這家企業(yè)，更愿意為企業(yè)的發(fā)展付出努力。

（二）物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合

物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。

員工長(zhǎng)期工作，除了獲得工資來維持生活的基本需要，更需要像上級(jí)關(guān)懷、在公司有較大的自由空間、上級(jí)給予職權(quán)、有升遷機(jī)會(huì)、個(gè)人獎(jiǎng)賞等精神激勵(lì)，激發(fā)員工內(nèi)動(dòng)力和工作熱情，提高工作效率。運(yùn)用麥克利蘭的《成就激勵(lì)理論》，成就需要不單只需要物質(zhì)方式，還結(jié)合精神激勵(lì)的元素。

馬斯洛需求理論中，從物質(zhì)到精神需要，其實(shí)我們要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性。在社會(huì)地位上，要讓企業(yè)家參與國(guó)家大事，各級(jí)政府部門的有關(guān)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、建設(shè)規(guī)劃和重大決策，要有一定的企業(yè)家代表參與，重視他們的建議和呼聲，這就是參與型激勵(lì)方式。另外，在生活中，過年過節(jié)都應(yīng)該慰問企業(yè)的底層，關(guān)心最底層的生活需要，實(shí)現(xiàn)管理者與員工情感雙向交流和溝通的實(shí)現(xiàn)。

（三）獎(jiǎng)懲并用

隨著我國(guó)改革開放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，有些國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一味地認(rèn)為只有物質(zhì)充分滿足，才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，消耗不少，而激勵(lì)預(yù)期目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反而造成適得其反的效果。激勵(lì)之所有有效，原因在于人們?cè)谧鲫P(guān)于自己的切身利益事情的時(shí)候，對(duì)事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能也會(huì)使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)力。在教育中，考試不及格也有補(bǔ)考的懲罰，運(yùn)用到工作激勵(lì)方法中，可以使用比較新的懲罰方式，末位淘汰制。就是結(jié)合績(jī)效評(píng)價(jià)手段，對(duì)員工進(jìn)行合理排序，對(duì)排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退，以提高組織競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于“鯰魚效應(yīng)”的運(yùn)用，其目的是通過對(duì)末位的強(qiáng)行淘汰來增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，營(yíng)造一個(gè)和諧的學(xué)習(xí)型組織，以達(dá)到推動(dòng)組織的整體進(jìn)步。

（四）績(jī)效評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合的模式

這里的績(jī)效評(píng)價(jià)體系是基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)而言，在平衡計(jì)分卡實(shí)際運(yùn)作過程中引入一定的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)平衡計(jì)分卡中各利益相關(guān)者進(jìn)行明確而又具體的評(píng)價(jià)和考核。利用各種目標(biāo)激發(fā)產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，驅(qū)使和誘導(dǎo)行為并引導(dǎo)利益相關(guān)者朝著滿足需求的目標(biāo)努力。

創(chuàng)新運(yùn)用此績(jī)效評(píng)價(jià)體系，在戰(zhàn)略管理之下，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略得到了形成和轉(zhuǎn)化，根據(jù)戰(zhàn)略需求將目標(biāo)分解為四個(gè)層面的評(píng)價(jià)指標(biāo)和權(quán)重，又對(duì)各層面的核心利益相關(guān)者的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)進(jìn)行貫徹和評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)的指標(biāo)不但考慮了財(cái)務(wù)指標(biāo)，還包括了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面的維度，綜合考慮了企業(yè)短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的結(jié)合，有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)和全面發(fā)展。同時(shí)，也保證了績(jī)效評(píng)價(jià)的公平、公正與公開，有利于建立公平的激勵(lì)機(jī)制。在這基礎(chǔ)上，有針對(duì)性地把考核結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來，當(dāng)利益相關(guān)者業(yè)績(jī)較好的時(shí)候，在堅(jiān)持當(dāng)前戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，由平衡計(jì)分卡直接進(jìn)行戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行，這樣就形成了一個(gè)單環(huán)的反饋和激勵(lì)過程。當(dāng)利益相關(guān)者業(yè)績(jī)欠佳時(shí)，則要重新審視當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)及所處環(huán)境的變化，找出是評(píng)價(jià)結(jié)果的問題，還是戰(zhàn)略制定的問題，或者是激勵(lì)方式的問題，進(jìn)而重新實(shí)施戰(zhàn)略的貫徹和轉(zhuǎn)化，突出對(duì)各利益相關(guān)者的應(yīng)用和驅(qū)動(dòng)，這樣又形成了另一個(gè)形狀的反饋激勵(lì)過程，形成不斷的反饋和循環(huán)的雙重管理。

（五）建立反饋機(jī)制

我國(guó)國(guó)有企業(yè)大部分還是采用年度獎(jiǎng)勵(lì)，季度獎(jiǎng)勵(lì)的辦法，由于對(duì)行為的反饋滯后而喪失了最佳的激勵(lì)時(shí)間。由于沒有利用各種信息交流的渠道進(jìn)行發(fā)送和接收，或雖有信息傳達(dá)，卻沒有被接收、理解，給員工的工作努力帶來消極影響。溝通的渠道過窄，也使管理者不了解各類員工的真正需要。管理者要完善員工與管理層的溝通機(jī)制，每制定計(jì)劃之前收集員工意見，制定計(jì)劃或政策后向員工進(jìn)行信息交流，及時(shí)反饋意見，使員工完全理解，并能正確地按計(jì)劃行事。工作一段時(shí)間并征詢各部門的意見，進(jìn)一步完善計(jì)劃。員工在自己理解和滿意的前提下開展工作能增強(qiáng)工作熱情度，從而產(chǎn)生激勵(lì)的正效果。

五、結(jié)論

激勵(lì)作為一種調(diào)動(dòng)人的積極性的行為，自古以來就存在，伴隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到，人力資源管理是企業(yè)的最大財(cái)富。企業(yè)人力資源激勵(lì)，可以有效地發(fā)揮員工的潛力，為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)，又能使企業(yè)吸引并留住優(yōu)秀人才。

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