Zynga的前車之鑒

張浩鵬

6月3號，社交游戲大廠Zynga宣布裁去占公司總員工數(shù)18%的520名員工，同時關(guān)閉了洛杉磯、達(dá)拉斯等地的幾個工作室，包括一年前高價收購的你畫我猜團(tuán)隊。Zynga從2年前的風(fēng)光無限，發(fā)展到如今見諸媒體的全是股價重創(chuàng)、裁撤工作室之類的負(fù)面消息，這個活生生的盛極而衰的例子，值得我們反思一下。

首先分析一下Zynga所處的外部環(huán)境。Zynga從上市到現(xiàn)在的十幾個月，整個游戲行業(yè)的競爭異常激烈，行業(yè)格局一直在變。Zynga最輝煌的時候，F(xiàn)acebook上最流行的游戲前10名中有9個游戲都是Zynga的，現(xiàn)如今只有一款Words with Friends排在第7名。Zynga的崛起讓別人看到了社交游戲這座金礦，吸引了無數(shù)的后來者趕來淘金，有EA這樣的老牌游戲公司來攪局，當(dāng)然更多的是不知名的后起之秀、創(chuàng)業(yè)小公司們。競爭對手進(jìn)場導(dǎo)致游戲數(shù)目劇增，用戶的選擇范圍大大擴展了。而游戲本來就是有時效性的，不像Office軟件這種有延續(xù)性的生產(chǎn)力工具，一款游戲不可能長久地被用戶玩下去，能風(fēng)靡?guī)讉€月已經(jīng)不錯了，尤其是社交網(wǎng)絡(luò)上這些輕度的休閑類游戲，本身游戲性就比較弱，用戶的忠誠度就更低了。當(dāng)用戶玩膩一款游戲，想換換口味的時候，發(fā)現(xiàn)市場上不止有Zynga家的游戲了，自然用戶就被分流到各個廠家五花八門的游戲里。

游戲產(chǎn)業(yè)里在過去兩年的另一大趨勢就是移動化，移動端的游戲快速發(fā)展，占用了用戶大量的游戲時間，也間接拖累了極度依賴網(wǎng)頁端游戲來盈利的Zynga。移動端游戲的競爭節(jié)奏更快，每個游戲的生命周期也更短，能夠在App Store下載總榜的Top50里能夠待上幾周已經(jīng)算是非常成功了。而Zynga在移動端并無優(yōu)勢，反而因為在網(wǎng)頁端過于輝煌，拖慢了向移動端的轉(zhuǎn)移。而且用網(wǎng)頁游戲的思路、經(jīng)驗來搞移動端游戲，也自然不會奏效。一年前收購當(dāng)時最流行的移動游戲你畫我猜的時候，Zynga的管理層肯定沒有想到一個流行游戲的生命可以這么短：你畫我猜被收購之后，用戶數(shù)當(dāng)天就開始下降，輝煌一去不復(fù)返。而這個教訓(xùn)浪費了Zynga1.8億美元，也直接導(dǎo)致了股價的下跌。

在如此慘烈的競爭環(huán)境里，Zynga內(nèi)部也有著諸多的問題。其中最重要的一條便是決策層對于數(shù)據(jù)分析的過度迷信。游戲數(shù)據(jù)分析，的確是幫著Zynga在賴以發(fā)家的農(nóng)場游戲和城市建設(shè)游戲中戰(zhàn)無不勝，基于數(shù)據(jù)分析來改進(jìn)用戶體驗、操作細(xì)節(jié)，吸引玩家付費購買道具，這種方法為Zynga帶來了大量的收入。同時Zynga自以為利用數(shù)據(jù)分析來改進(jìn)游戲的乃是屠龍刀，可以憑此兵器順利攻占各種新區(qū)域，因此把數(shù)據(jù)分析用到了極致。在做各種決策的時候一律是數(shù)據(jù)分析驅(qū)動的。導(dǎo)致的結(jié)果就是創(chuàng)新的項目無法得到批準(zhǔn)，因為沒有數(shù)據(jù)支持。新上的游戲要么是自己之前游戲的換代之作，要么是抄襲市面上已經(jīng)比較成功的游戲。Zynga高層甚至以此為榮，聲稱不必發(fā)明新游戲，改造現(xiàn)有的游戲也是公司的使命。可惜數(shù)據(jù)分析最多也就是磨刀石，而不是兵器本身。數(shù)據(jù)分析的確可以把一款優(yōu)秀的游戲提升到更高的水準(zhǔn)，但并不能把一款不好玩的爛游戲改造成一款佳作。流水線式的運作，保守的決策方式，并不適合游戲這種需要藝術(shù)、設(shè)計和冒險的產(chǎn)品。

過于快速的團(tuán)隊擴張導(dǎo)致的臃腫是Zynga內(nèi)部另一個違反游戲行業(yè)規(guī)律的方面。盡管3000多名員工都是行業(yè)里的精英，可是高層在大方向把握上的不科學(xué)，使得隊伍疲于應(yīng)付而不能施展自己的才能。這樣創(chuàng)作的游戲只能在數(shù)量上滿足管理層的要求，質(zhì)量卻很難得到保證。僅僅過去一年，Zynga就停止運營了20個以上表現(xiàn)不佳的游戲。由此帶來的惡性循環(huán)就是隊伍士氣低落，高層更加不敢放權(quán)，游戲質(zhì)量更差。反觀Zynga的競爭對手，制作了《憤怒的小鳥》系列的Rovio公司只有600員工，而制作了流行游戲《部落沖突》的Supercell公司靠著100名員工卻創(chuàng)造了和Zynga相同的收入。20到30人的團(tuán)隊才是游戲行業(yè)普遍采用的團(tuán)隊規(guī)模，Zynga在這一點上過于臃腫了。

偏執(zhí)的高層，無奈的團(tuán)隊，自然導(dǎo)致Zynga的游戲出現(xiàn)問題。本來社交游戲就高度依賴于和朋友互動帶來樂趣，可是Zynga的數(shù)據(jù)分析使得它們過分執(zhí)著于傳播游戲和創(chuàng)造利潤，這帶來的結(jié)果是頻繁地讓用戶來“騷擾”好友和為游戲付費。惹急了用戶，社交網(wǎng)絡(luò)這把雙刃劍正好展示出另一面：一個人在玩游戲會吸引他的朋友一起來玩，可是一個人停止玩這個游戲，也會導(dǎo)致他的朋友退出。

要想擺脫困境，東山再起，Zynga必須要動一次大手術(shù)。首先要尊重游戲，尊重用戶，不再把賺用戶的錢放在第一位，而是增強游戲的可玩性，來吸引用戶，留住用戶；其次要把龐大的隊伍分成小而精的相對獨立的團(tuán)隊，給每個團(tuán)隊決策權(quán)，讓他們?nèi)?chuàng)新去冒險，這樣才有可能出精品，而不是山寨別家的流行產(chǎn)品。有了好游戲，用戶玩的開心了，自然會心甘情愿地邀請好友和消費了。