一個“粽子”的全國化之路

作為百年老字號，從2008年開始，五芳齋粽子開啟了從四億到三十億的銷售業(yè)績增長，從區(qū)域品牌到全國品牌的品牌發(fā)展。

目前，五芳齋已初步建立起全國性的營銷網(wǎng)絡(luò)和市場管理體系，華東、西南、華南、華中和華北五大區(qū)域市場核心已經(jīng)初步成型，建立了3個食品生產(chǎn)基地，構(gòu)建了龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。

產(chǎn)品——組合爆破

五芳齋對產(chǎn)品組合做了以下策略分析：

做強(qiáng)老的。由于一段時間內(nèi)企業(yè)銷量和利潤的主要來源還是老產(chǎn)品，所以產(chǎn)品線整合規(guī)劃的重心仍然是現(xiàn)有的主力產(chǎn)品，可以通過產(chǎn)品力的改進(jìn)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的完善來進(jìn)一步做強(qiáng)現(xiàn)有的主力產(chǎn)品。

培育新的。通過對現(xiàn)有產(chǎn)品線狀況的盤點(diǎn)分析，開發(fā)和培育由于產(chǎn)品功能角色缺失及目標(biāo)消費(fèi)者細(xì)分下的新產(chǎn)品，提煉全新的產(chǎn)品賣點(diǎn)，逐步培育企業(yè)的未來的明星產(chǎn)品

探索高的。調(diào)整現(xiàn)有真空產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)中高端形象產(chǎn)品的形態(tài)，探索高端價位產(chǎn)品，提升五芳齋粽子產(chǎn)品第一的品牌形象

殺出低的。通過小包裝或單個包裝的產(chǎn)品形態(tài)調(diào)整，向低端價位延伸產(chǎn)品線，搶占市場份額，建立產(chǎn)品風(fēng)向標(biāo)桿

產(chǎn)品線經(jīng)過調(diào)整以后，最終具備了依靠低價值產(chǎn)品競品市場，老產(chǎn)品做強(qiáng)根據(jù)地市場、新產(chǎn)品塑造品牌新形象、高價值產(chǎn)品賺取撇脂利潤的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在的五芳齋粽子禮盒就是在此背景下推出的。

廠商——新型合作

通過市場走訪發(fā)現(xiàn)，五芳齋的渠道模式還處于較為粗放的狀態(tài)，企業(yè)和經(jīng)銷商之間只是單純的貿(mào)易關(guān)系，廠商之間還缺乏彼此的信任和尊重，廠家提供產(chǎn)品，而經(jīng)銷商負(fù)責(zé)所轄區(qū)域的銷售，廠家除去對經(jīng)銷商的返利，基本沒有對經(jīng)銷商進(jìn)行有效的指導(dǎo)和幫扶，市場運(yùn)作完全依賴于經(jīng)銷商個人的意識和能力，廠家對市場的掌控存在巨大的經(jīng)營風(fēng)險。

另一方面，各個區(qū)域市場發(fā)展也存在很大的不均衡性，外埠市場仍然存在巨大的空白區(qū)域有待企業(yè)跑馬圈地，即使是核心優(yōu)勢市場也尚未實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的全區(qū)域、全渠道覆蓋，仍然存在很大的提升空間。

為了建立長期有效的廠商關(guān)系，五芳齋迅速導(dǎo)入直分銷模式，即由企業(yè)在各個區(qū)域設(shè)置分公司或者辦事處，由企業(yè)直接操作和掌控核心終端，并和經(jīng)銷商一起共同參與團(tuán)購客戶的開發(fā)，另一方面由企業(yè)派出專門的協(xié)銷經(jīng)理協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行特通渠道空白網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)以及二、三級城市空白區(qū)域分銷網(wǎng)絡(luò)的建立。

資源——聚焦投入

招商是渠道建設(shè)的關(guān)鍵一步，但是也僅僅是第一步，建立穩(wěn)定的銷售渠道，并和渠道商持續(xù)的良性合作，就意味著資源的投入。

根據(jù)歷年的銷售數(shù)據(jù)和市場走訪情況，五芳齋將全國粽子市場細(xì)分為核心市場、精耕市場、培育市場和開拓市場。

所謂核心市場，是指相對來說企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品已進(jìn)入成熟期，企業(yè)產(chǎn)品的銷量在區(qū)域內(nèi)已經(jīng)占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)地位，區(qū)域銷量提升的潛力已經(jīng)有限，在這樣的區(qū)域，企業(yè)的的使命就是保持終端第一的形象，利用現(xiàn)有產(chǎn)品和品牌的美譽(yù)度，迅速導(dǎo)入新的產(chǎn)品進(jìn)而形成新的突破，比如浙江市場。

而就精耕市場而言，企業(yè)在該區(qū)域的市場份額相比核心市場低，但區(qū)域市場的增長空間卻相對較大，企業(yè)在區(qū)域的使命則是采用中心市場精耕細(xì)作的方式，帶動周邊市場，形成可能的快速的增長勢頭，對五芳齋而言，江蘇市場、上海市場都可以稱為其需要精耕的區(qū)域市場。

對于處于培育期的市場而言，企業(yè)在該區(qū)域的發(fā)展已經(jīng)形成一定的基礎(chǔ)，已經(jīng)具備了快速上量的可能，如果加大資源的投入，可能求得市場的“質(zhì)變”，比如安徽市場、西南市場等。

對于開拓市場而言，該區(qū)域具較高的購買能力和一定的市場基礎(chǔ)，企業(yè)在該地區(qū)的使命就是通過對空白區(qū)域和“弱勢”市場的快速擴(kuò)張，以利益作為杠桿，依靠經(jīng)銷商的通路能力，靠跑馬圈地快速形成較大的銷量，例如存在明顯空白區(qū)域的華南及華北市場。

需要注意的，區(qū)域市場的規(guī)劃并非一成不變，它隨著市場環(huán)境、區(qū)域市場拓展的程度也會發(fā)生改變，致力于全國化的企業(yè)需要審時度勢，定期的對自身的區(qū)域市場規(guī)劃策略進(jìn)行及時的調(diào)整。

動銷——終端制勝

當(dāng)分銷問題解決以后，動銷就會成為關(guān)鍵。

每年促銷最多一個主題，利用一個主題將全年所有的動銷活動全部串聯(lián)起來，讓所有的促銷活動行程一個完整的市場推鏈條，不斷增加消費(fèi)者對五芳齋品牌的認(rèn)知，喚起消費(fèi)者的品牌共鳴。

除了在現(xiàn)代渠道以外，五芳齋其他銷售渠道的終端動銷也在計劃之內(nèi)。

將傳統(tǒng)的粽子店開到江南地區(qū)的加油站，同時讓單純的服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變成為“產(chǎn)品+服務(wù)”的方式，每一個粽子店既是一個餐飲店，也是一個業(yè)績很好的銷售終端；利用酒店渠道將自己的產(chǎn)品，尤其是禮盒產(chǎn)品賣進(jìn)了酒店。

五芳齋還做了電視購物，并長期與亞馬遜卓越和1號店兩大銷售網(wǎng)站合作，并于2012年進(jìn)駐京東商城，為公司拓寬銷售途徑、增加知名度。類似的多渠道銷售創(chuàng)新的方式還有很多。

通過主力渠道和多樣化渠道的一起發(fā)力，端午動銷取得了很大的成功。

通過經(jīng)營模式和銷售模式上的改變，五芳齋在本區(qū)域的市場競爭中重新占據(jù)高地，并在摸爬滾打之中總結(jié)出自己的“生存法則”，使得產(chǎn)品一步步邁向全國。