BT模式下項(xiàng)目管理研究——以某體育中心建設(shè)項(xiàng)目為例

朱 軍，李玉潔

（1.徐州奧體中心工程建設(shè)管理處，江蘇 徐州 221004；2.浙江江南工程管理股份有限公司，浙江 杭州 310013）

BT 是英文 Build (建設(shè))和Transfer (移交)縮寫(xiě)形式，意即“建設(shè)—移交”，是政府利用非政府資金來(lái)進(jìn)行基礎(chǔ)非經(jīng)營(yíng)性設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目的一種融資模式。BT 模式是 BOT 模式的一種變換形式，指一個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作通過(guò)項(xiàng)目公司總承包，融資、建設(shè)驗(yàn)收合格后移交給代建方，代建方向投資方支付項(xiàng)目總投資加上合理回報(bào)的過(guò)程。目前，采用 BT 模式籌集建設(shè)資金成了項(xiàng)目融資的一種新模式。

某體育中心建設(shè)項(xiàng)目包括體育場(chǎng)、綜合訓(xùn)練館、球類(lèi)館、游泳跳水館、體育賓館、地下商業(yè)及地下車(chē)庫(kù)等 7個(gè)單體建筑。項(xiàng)目總占地面積 709.2 畝，總建筑面積 240096 m2，總投資 15 億元，采用 BT 模式建設(shè)，工程實(shí)施中，遇到地質(zhì)復(fù)雜、征地拆遷、管線(xiàn)遷改、專(zhuān)業(yè)接口多、施工組織難度大、安全質(zhì)量任務(wù)重等困難。為搞好工程項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目采用了項(xiàng)目管理(含監(jiān)理)的管理模式并在實(shí)踐中取得了較好成效。為更好發(fā)揮 BT 模式下的項(xiàng)目管理作用，筆者對(duì)該項(xiàng)目的項(xiàng)目管理工作進(jìn)行全面總結(jié)，并對(duì)進(jìn)一步完善 BT 模式下的項(xiàng)目管理進(jìn)行初步探討和思考。

1 BT項(xiàng)目采用的項(xiàng)目管理模式及特點(diǎn)

1.1 BT 模式下項(xiàng)目管理與參建各方的關(guān)系

BT 模式?jīng)]有固定的運(yùn)作方式，由項(xiàng)目的特點(diǎn)、所在地的投資環(huán)境、各參與主體的實(shí)際情況而決定。目前主要?jiǎng)澐譃槿N方式。

(1)施工二次招標(biāo)型 BT 模式。政府選定僅承擔(dān)投資職能的投資人(聯(lián)合體)，由投資人設(shè)立具有法人資格的項(xiàng)目公司對(duì)BT項(xiàng)目進(jìn)行融資、建設(shè)組織和管理；項(xiàng)目公司自行融資、辦理工程建設(shè)有關(guān)審批手續(xù)、通過(guò)公開(kāi)的招投標(biāo)程序選擇施工承包商、監(jiān)理單位和材料設(shè)備供應(yīng)商等。這種模式的特點(diǎn)是：項(xiàng)目的主要施工承包商要由項(xiàng)目公司公開(kāi)招標(biāo)程序確定，而不是由政府確定。

(2)直接施工型 BT 模式。政府選定能夠承擔(dān)項(xiàng)目主體部分施工的投資人(聯(lián)合體)，投資人設(shè)立具有法人資格的項(xiàng)目公司對(duì) BT項(xiàng)目進(jìn)行融資、建設(shè)和管理。其特點(diǎn)是項(xiàng)目公司成立后，不再另行選擇施工總承包商，而是直接按 BT 投資建設(shè)合同的約定進(jìn)行施工；項(xiàng)目公司與施工承包商存在一定的利害關(guān)系。此模式中監(jiān)理單位一般由項(xiàng)目公司和代建方共同委托或由代建方來(lái)確定。

(3)施工同體型 BT 模式。政府選定同時(shí)直接承擔(dān)投資、建設(shè)管理和施工職能的項(xiàng)目投資人(聯(lián)合體)，由投資人設(shè)立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)對(duì) BT項(xiàng)目進(jìn)行建設(shè)管理。項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)不具有法人資格，既無(wú)資格辦理工程建設(shè)相關(guān)審批手續(xù)，也無(wú)法出面與工程建設(shè)相關(guān)單位簽訂合同。其特點(diǎn)是項(xiàng)目的主要施工承包商與項(xiàng)目投資人、項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)直接同體。這種模式中，勘察、設(shè)計(jì)和監(jiān)理單位一般都由代建方委托。

某體育中心建設(shè)項(xiàng)目采取的是第三種 BT 模式。由于項(xiàng)目實(shí)施周期緊、代建方又缺乏體育場(chǎng)館建設(shè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為了使項(xiàng)目順利實(shí)施、少走彎路，代建方選擇了綜合實(shí)力強(qiáng)、類(lèi)似工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)豐富的單位來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目管理工作，代表代建方對(duì)整個(gè)工程進(jìn)行監(jiān)督管理，協(xié)調(diào)參建各方的工作關(guān)系，并對(duì)工程進(jìn)行指導(dǎo)、考核。BT 承辦人是施工總承包方，接受項(xiàng)目管理單位的監(jiān)督管理。管理模式如圖1所示。

圖1 某體育中心BT項(xiàng)目合同關(guān)系圖

1.2 項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

1.2.1 項(xiàng)目管理范圍更廣，對(duì)專(zhuān)業(yè)人員的素質(zhì)要求更高

某體育中心工程項(xiàng)目管理的服務(wù)范圍是本工程初步設(shè)計(jì)階段開(kāi)始至竣工結(jié)算、質(zhì)保期結(jié)束(審計(jì)單位竣工結(jié)算審計(jì)完成，質(zhì)量保證期滿(mǎn))實(shí)行全過(guò)程工程項(xiàng)目管理和監(jiān)理。既包括BT 部分全過(guò)程的監(jiān)理，又包括設(shè)計(jì)管理、成本控制管理、招標(biāo)采購(gòu)管理、計(jì)劃管理等。與傳統(tǒng)的代建模式相比，管理面更廣、內(nèi)容更多、跨度更大，對(duì)項(xiàng)目管理工作人員提出了更高的要求。既要求項(xiàng)目管理單位應(yīng)配備全面的、綜合素質(zhì)高的管理人員，又要求他們配備業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、專(zhuān)業(yè)化程度高的監(jiān)理人員。為此，項(xiàng)目管理公司采用了兩級(jí)管理模式。即項(xiàng)目管理部協(xié)助代建方進(jìn)行前期的相關(guān)手續(xù)辦理和報(bào)批、組織設(shè)計(jì)文件的審查、編制資金需求計(jì)劃、總進(jìn)度控制計(jì)劃、招標(biāo)采購(gòu)管理等工作；監(jiān)理部主要進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)工程管理即對(duì)施工標(biāo)段進(jìn)行監(jiān)理。在這種模式下，對(duì)本工程的安全、質(zhì)量、投資和進(jìn)度都進(jìn)行了有效的管理和控制。

1.2.2 代建方授權(quán)較為充分，管理職能得以發(fā)揮

某體育中心工程通過(guò)委托代理的方式，將監(jiān)督管理的權(quán)利移交給項(xiàng)目管理管理單位，使其在代建方的授權(quán)下行使自己的職能，能夠獨(dú)立公正地處理工程中發(fā)生的質(zhì)量、安全、進(jìn)度和投資控制等問(wèn)題。代建方不直接管理工程施工、不直接指揮施工單位、不繞開(kāi)監(jiān)理處理內(nèi)外工程管理業(yè)務(wù)，有助于樹(shù)立項(xiàng)目管理和監(jiān)理的權(quán)威，在授權(quán)范圍內(nèi)有效行使監(jiān)理的管理職責(zé)。與傳統(tǒng)模式相比，這種模式進(jìn)一步強(qiáng)化了對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的監(jiān)管，解決了代建方自建自管、合同意識(shí)不強(qiáng)、行政命令為主等問(wèn)題，有效避免了監(jiān)理淪為代建方的附庸、對(duì)代建方惟命是從的不正常現(xiàn)象，從而保持了監(jiān)理的獨(dú)立性和公正性，發(fā)揮了監(jiān)理的監(jiān)管作用。

1.2.3 發(fā)揮BT承辦方的監(jiān)管作用，降低監(jiān)理管理成本

某體育中心工程的BT 承辦方總包方在項(xiàng)目運(yùn)作中采用“投融資+施工總承包+回報(bào)”的模式，由其在項(xiàng)目所在地設(shè)立的分公司現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)，總部進(jìn)行總控。在這種模式下，BT 承辦方要做到按 BT 合同進(jìn)行履約。并在合同規(guī)定的時(shí)間內(nèi)向代建方移交合格項(xiàng)目，勢(shì)必要加強(qiáng)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的安全、質(zhì)量、進(jìn)度和投資的監(jiān)管與控制。與傳統(tǒng)模式相比，增加了BT 承辦方對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的監(jiān)管，可以充分利用 BT 承辦方的專(zhuān)業(yè)管理優(yōu)勢(shì)，加大對(duì) BT項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、投資和進(jìn)度的控制，減少監(jiān)理管理量，降低管理成本。

2 某體育中心工程項(xiàng)目管理的實(shí)踐

2.1 規(guī)范項(xiàng)目管理工作標(biāo)準(zhǔn)和程序，提高管理工作質(zhì)量

某體育中心工項(xiàng)目管理工作采用項(xiàng)目管理(含監(jiān)理)的管理模式。由于項(xiàng)目管理公司介入較早，根據(jù)本項(xiàng)目的特點(diǎn)，提前編制并下發(fā)了《項(xiàng)目管理手冊(cè)》、《項(xiàng)目管理規(guī)劃》、《設(shè)計(jì)管理細(xì)則》、《前期手續(xù)報(bào)批管理細(xì)則》、《設(shè)計(jì)管理細(xì)則》、《某體育中心項(xiàng)目造價(jià)管理細(xì)則》、《招標(biāo)采購(gòu)管理細(xì)則》、《計(jì)劃管理細(xì)則》、《新增材料及設(shè)備價(jià)格確認(rèn)辦法》、《投資控制的方法和手段》及《監(jiān)理管理細(xì)則》等，與總包方一起編制下發(fā)了《驗(yàn)收表格》、《某體育中心土建工程施工質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)》和《施工組織設(shè)計(jì)(施工方案)編審程序(試行)》等文件，統(tǒng)一了管理工作的標(biāo)準(zhǔn)和程序，使得項(xiàng)目管理工作更為規(guī)范。

2.2 建立項(xiàng)目管理和BT承辦方聯(lián)動(dòng)機(jī)制，確保工程建設(shè)有序可控

在總結(jié)和拓展 BT 模式管理優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目管理公司與總包方建立聯(lián)動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)資源共享、信息互動(dòng)、專(zhuān)管成線(xiàn)、群管成網(wǎng)的全面監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，確保安全、質(zhì)量、投資和進(jìn)度可控。

2.2.1 完善甲控材料設(shè)備的監(jiān)管體系，確保合格的供應(yīng)商入圍

根據(jù)合作建設(shè)合同的約定，總包方負(fù)責(zé)工程建設(shè)所有材料、設(shè)備的采購(gòu)，接受甲方監(jiān)督；對(duì)《工程造價(jià)信息》沒(méi)有覆蓋的甲控材料、設(shè)備項(xiàng)目，由建設(shè)單位與總包方采用二次招標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性談判或詢(xún)價(jià)的方式確定供貨廠(chǎng)家和價(jià)格。根據(jù)設(shè)計(jì)文件并結(jié)合其他類(lèi)似工程經(jīng)驗(yàn)，從 2011年 8月開(kāi)始，項(xiàng)目管理公司先后整理出三批甲控材料、設(shè)備的內(nèi)容，并結(jié)合類(lèi)似工程已使用情況給出推薦品牌或廠(chǎng)家。

經(jīng)過(guò)討論，甲控材料、設(shè)備的控制模式按以下三種形式執(zhí)行。

一是將用量大、信息價(jià)上有價(jià)格的常規(guī)主材，以圈定廠(chǎng)家或品牌的方式予以甲控。如鋼筋、商品混凝土、防水卷材等的品牌及廠(chǎng)家由包括總包方、監(jiān)理單位、建設(shè)單位、質(zhì)監(jiān)站、跟蹤審計(jì)單位、專(zhuān)家等各相關(guān)參建單位進(jìn)行推薦，再組織專(zhuān)題會(huì)議進(jìn)行討論后確定品牌及廠(chǎng)家范圍。確保采用的品牌及廠(chǎng)家必須是國(guó)內(nèi)知名、實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)好的單位，確保工程質(zhì)量和供貨能力。

二是對(duì)于部分常規(guī)的、對(duì)使用功能及投資影響較大，且信息價(jià)上未覆蓋的材料、設(shè)備（如電梯、冷水機(jī)組等），采取圈定品牌、設(shè)定最高限價(jià)的方式進(jìn)行甲控。首先，各相關(guān)參建單位(包括單位同上)推薦品牌及廠(chǎng)家。推薦標(biāo)準(zhǔn)必須是有類(lèi)似體育場(chǎng)館業(yè)績(jī)、國(guó)際或國(guó)內(nèi)一流的品牌及廠(chǎng)家。經(jīng)過(guò)討論并征求專(zhuān)家意見(jiàn)后，初步劃定品牌及廠(chǎng)家范圍(5～8家)。然后，組織被推薦單位進(jìn)行匯報(bào)，確定同檔次的詢(xún)價(jià)入圍品牌及廠(chǎng)家范圍(3～5家)，編制詢(xún)價(jià)文件(明確技術(shù)要求、商務(wù)條件等)，組織相關(guān)單位及專(zhuān)家對(duì)詢(xún)價(jià)文件進(jìn)行多輪的討論和修改。各方及專(zhuān)家簽認(rèn)后，發(fā)送入圍單位進(jìn)行報(bào)價(jià)，以確定最高限價(jià)；將推薦品牌及廠(chǎng)家名單和最高限價(jià)通知總包方，由總包方與推薦單位進(jìn)行談判并簽訂合同。如總包方對(duì)此提出異議，認(rèn)為無(wú)法進(jìn)行談判，則由甲乙雙方共同組織招標(biāo)，確定供貨廠(chǎng)家和價(jià)格，另外再支付給總包方一定比例的酬金，采用成本加酬金的模式。

三是對(duì)于體育工藝、智能化系統(tǒng)、景觀綠化等涉及使用功能和整體形象的工作內(nèi)容，我方將其列入甲控專(zhuān)業(yè)分包的范圍，采用各相關(guān)參建單位(包括單位同上)推薦品牌及廠(chǎng)家。推薦品牌及廠(chǎng)家必須是有類(lèi)似體育場(chǎng)館業(yè)績(jī)、國(guó)際或國(guó)內(nèi)一流的品牌及廠(chǎng)家。經(jīng)過(guò)討論并征求專(zhuān)家意見(jiàn)后初步劃定品牌及廠(chǎng)家范圍(5～8家)；組織被推薦單位進(jìn)行匯報(bào)，確定同檔次的入圍品牌及廠(chǎng)家范圍(3～5家)。以總包方為采購(gòu)主體進(jìn)行采購(gòu)，形式上為競(jìng)爭(zhēng)性談判。這樣能夠確保邀請(qǐng)的品牌及廠(chǎng)家是國(guó)際或國(guó)內(nèi)一流、實(shí)力強(qiáng)、業(yè)績(jī)好、信譽(yù)好、且在同一檔次上的品牌及廠(chǎng)家，簡(jiǎn)化招標(biāo)流程，加快招標(biāo)速度，能夠很好地控制工程投資。

2.2.2 建立投資控制制度和現(xiàn)場(chǎng)簽證管理機(jī)制，確保投資受控

為了加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目總投資的控制，確保招標(biāo)工作按計(jì)劃開(kāi)展，明確各項(xiàng)商務(wù)事宜，保證工程的順利進(jìn)行，項(xiàng)目管理公司對(duì)施工圖概預(yù)算書(shū)進(jìn)行了嚴(yán)格的審核。在審核中，堅(jiān)持以現(xiàn)行的計(jì)價(jià)規(guī)范為依據(jù)，按照施工合同和招投標(biāo)文件的規(guī)定，根據(jù)竣工圖，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)簽證和設(shè)計(jì)變更等進(jìn)行審核。嚴(yán)把程序質(zhì)量關(guān)，首先要熟悉送審資料，進(jìn)行施工現(xiàn)場(chǎng)勘察。必要時(shí)召集建管處、施工方共同會(huì)商；就審核前有關(guān)問(wèn)題達(dá)成明確意見(jiàn)，并形成書(shū)面的會(huì)議紀(jì)要，用以共同遵守。審核過(guò)程中遇有不明確或持有異議的問(wèn)題，及時(shí)與建管處聯(lián)系，會(huì)同施工方到施工現(xiàn)場(chǎng)查勘取證。

項(xiàng)目管理公司采用了分層質(zhì)量控制措施，項(xiàng)目組各成員根據(jù)各自職責(zé)對(duì)本層次業(yè)務(wù)質(zhì)量進(jìn)行控制。形成上下級(jí)分層次的工作質(zhì)量督查，做到發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決。采用了分環(huán)節(jié)質(zhì)量控制措施，對(duì)項(xiàng)目的不同環(huán)節(jié)采用“節(jié)節(jié)”審核法。根據(jù)每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制內(nèi)容和目標(biāo)責(zé)任，每一環(huán)節(jié)完工后，須由專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人審核無(wú)誤后再進(jìn)入到下一個(gè)環(huán)節(jié)。采用了關(guān)鍵點(diǎn)質(zhì)量控制措施，在每一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，都會(huì)有一些對(duì)結(jié)果和質(zhì)量產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵點(diǎn)?？刂屏诉@些關(guān)鍵點(diǎn)，則能基本保證該項(xiàng)目的整體質(zhì)量，并大大提高工作效率。

另外，根據(jù)相關(guān)現(xiàn)場(chǎng)簽證管理的規(guī)定，項(xiàng)目管理公司嚴(yán)格按照文件進(jìn)行簽證的辦理，確保簽證的時(shí)效性、真實(shí)性和準(zhǔn)確性。要求總包方先遞送簽證的申報(bào)表，待項(xiàng)目管理公司和建管處批準(zhǔn)同意后，再進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)工程量的簽證工作；現(xiàn)場(chǎng)工程量的簽證必須要附有跟蹤審計(jì)、監(jiān)理、項(xiàng)目管理、施工單位及建設(shè)管理處簽字的原始測(cè)量記錄及現(xiàn)場(chǎng)照片。每一個(gè)環(huán)節(jié)都不能忽視。由于工程前期所有文件中均未提及臨時(shí)設(shè)施費(fèi)的費(fèi)率問(wèn)題，這給項(xiàng)目管理公司增加了很大的工作量。項(xiàng)目管理公司對(duì)現(xiàn)場(chǎng)大部分的臨時(shí)設(shè)施進(jìn)行了工程量確認(rèn)，比如由于降雨原因造成施工不便而鋪設(shè)的臨時(shí)道路、現(xiàn)場(chǎng)的循環(huán)道路等，為臨時(shí)設(shè)施費(fèi)率的取定提供了一定的依據(jù)，從而有利于更準(zhǔn)確地控制造價(jià)。

2.2.3 建立一套嚴(yán)密、協(xié)調(diào)、高效的全方位的安全、質(zhì)量管理體系，確保工程可控

一是項(xiàng)目管理公司配備業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的高素質(zhì)監(jiān)理人員，針對(duì)重點(diǎn)部位制定監(jiān)理質(zhì)量管理細(xì)則。建立了安全管理體系和安全生產(chǎn)責(zé)任制，配備了安全工程師，制定了安全管理職責(zé)，確定了安全工作目標(biāo)。

二是建立安全監(jiān)理工作制度、安全檢查制度、安全周報(bào)和月報(bào)制度、事故報(bào)告制度和安全教育制度等。加大了對(duì)施工單位的安全資質(zhì)、安全管理協(xié)議、安全技術(shù)措施、安全生產(chǎn)規(guī)章制度和特種作業(yè)人員持證上崗情況等的審查力度，確保各項(xiàng)安全措施到位。在材料檢驗(yàn)工作中堅(jiān)持“進(jìn)場(chǎng)審驗(yàn)、見(jiàn)證送檢”的原則，加強(qiáng)灌注樁、鋼材、混凝土等材料的質(zhì)量監(jiān)控工作。

三是加大施工現(xiàn)場(chǎng)的巡檢、旁站，做好重點(diǎn)項(xiàng)目的安全檢查。在隱蔽工程檢查和驗(yàn)收中堅(jiān)持“監(jiān)理旁站、施工單位自檢、監(jiān)理工程師現(xiàn)場(chǎng)簽證”的原則，對(duì)施工單位自檢合格的申報(bào)材料進(jìn)行審查，并經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)檢查符合質(zhì)量要求后簽字確認(rèn)，準(zhǔn)予施工單位進(jìn)入下一道工序；對(duì)單位工程和單項(xiàng)工程的驗(yàn)收，嚴(yán)格按照質(zhì)量驗(yàn)收程序和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，確保工程質(zhì)量。

四是加強(qiáng)技術(shù)交流。適時(shí)組織設(shè)計(jì)單位、施工單位、專(zhuān)家組等召開(kāi)安全、質(zhì)量工作專(zhuān)題會(huì)議，共同商討解決施工過(guò)程中出現(xiàn)的安全、質(zhì)量問(wèn)題。

3 關(guān)于進(jìn)一步完善BT項(xiàng)目項(xiàng)目管理問(wèn)題的思考

3.1 思想上要高度重視項(xiàng)目管理工作

為了更好地完成本項(xiàng)目的總體目標(biāo)，積極開(kāi)展各項(xiàng)工作，該項(xiàng)目項(xiàng)目管理公司組成了以項(xiàng)目經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)核心、項(xiàng)目副經(jīng)理予以輔助的項(xiàng)目管理部，并配以敬業(yè)、愛(ài)崗的管理員工，形成了凝聚力較強(qiáng)、工作忘我的團(tuán)隊(duì)。大家共同遵守“工程無(wú)小事，事事是大事”的原則，盡心盡責(zé)開(kāi)展各項(xiàng)工作，做到“想建設(shè)方所想”，為建設(shè)方提供盡可能細(xì)致周到的服務(wù)，使其對(duì)工程建設(shè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)有“信心百倍”之感。最大限度地發(fā)揮工程管理技術(shù)優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮項(xiàng)目管理的作用。

3.2 準(zhǔn)備工作上做到“有備無(wú)患”

要時(shí)刻關(guān)注有關(guān)本項(xiàng)目的各種文件、資料及其他信息，爭(zhēng)取在第一時(shí)間掌握工程相關(guān)事項(xiàng)。收到準(zhǔn)確的信息，及時(shí)反饋，提前做好各種信息的整理工作，并能根據(jù)建設(shè)單位的要求提供相關(guān)資料，做好“糧草先行”工作。

3.3 工作上不斷完善

根據(jù)委托合同的要求，項(xiàng)目管理公司必須提供盡可能周全的技術(shù)服務(wù)。為滿(mǎn)足建設(shè)單位的期望值，提供更好的服務(wù)，項(xiàng)目部配備了完善的辦公設(shè)備和大量的規(guī)范、技術(shù)資料，并定期或不定期舉行技術(shù)交流會(huì)，不斷提高專(zhuān)業(yè)水平和服務(wù)意識(shí)。

3.4 借鑒經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)

聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)豐富的管理公司參與本項(xiàng)目的建設(shè)，能起到事半功倍的效果，使項(xiàng)目處于完全可控狀態(tài)。項(xiàng)目管理公司在體育場(chǎng)館類(lèi)工程管理類(lèi)似的業(yè)績(jī)較多，項(xiàng)目管理人員經(jīng)常與有類(lèi)似工程管理經(jīng)驗(yàn)的人員聯(lián)系，主動(dòng)學(xué)習(xí)類(lèi)似工程的好的、先進(jìn)的、可取的管理經(jīng)驗(yàn)用于本工程；同時(shí)也對(duì)類(lèi)似工程管理或?qū)嵤┲惺〉?、不可取的?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)予以了解，杜絕該類(lèi)問(wèn)題在本工程實(shí)施工程中出現(xiàn)或發(fā)生。為本工程的實(shí)施管理插上翅膀，保證工程質(zhì)量、工期和投資目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。