托管模式下公立醫(yī)院的發(fā)展變化與分析

孫建軍 戴青梅 張 鳳 王俊東

1.山東省濰坊市濱海經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)人民醫(yī)院，山東濰坊 262737；2.山東省濰坊市人民醫(yī)院，山東濰坊 261041

新醫(yī)改的目標(biāo)是解決群眾看病難、看病貴的現(xiàn)狀，最大限度地減輕患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，滿足其基本醫(yī)療服務(wù)需求。自醫(yī)改政策出臺以來，我國公立醫(yī)院相繼出現(xiàn)了多元化的改革探索模式，醫(yī)院整體托管是其中應(yīng)用模式之一。濰坊市是國務(wù)院確定的全國17個公立醫(yī)院改革試點城市之一，自2010年5月以來，以“托管模式”在山東濰坊濱海經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)人民醫(yī)院進(jìn)行試點，積極推進(jìn)公立醫(yī)院改革，托管模式運(yùn)行近三年來取得了一定的成效，現(xiàn)就其發(fā)展變化分析如下：

1 托管背景

山東濰坊濱海經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)人民醫(yī)院由山東羊口鹽場職工醫(yī)院和山東濰坊純堿廠職工醫(yī)院合并后轉(zhuǎn)型而來，由于轉(zhuǎn)型時間短和管理經(jīng)營不善，導(dǎo)致人才流失，醫(yī)療服務(wù)水平相對滯后，不能滿足當(dāng)?shù)乩习傩杖找嬖鲩L的醫(yī)療保健需求，為了積極探索公立醫(yī)院改革新模式，濰坊濱海經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)管委會與濰坊市衛(wèi)生局簽署協(xié)議，將山東濰坊濱海經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)人民醫(yī)院（以下簡稱濱海分院）整體托管給濰坊市人民醫(yī)院（以下簡稱總院）經(jīng)營管理。

2 托管模式和方法

根據(jù)托管協(xié)議，在實行資產(chǎn)歸屬不變、獨立法人不變、醫(yī)院事業(yè)性質(zhì)和功能不變、財政撥款渠道和標(biāo)準(zhǔn)不變、職工身份及待遇不變等五不變的原則下，實行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，即濱海分院仍隸屬于濰坊濱海經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)衛(wèi)生局，總院派出以院長、書記、人事科長、財務(wù)科長為主的高端管理層十余人，全面掌握醫(yī)院的經(jīng)營管理，二十多位主任醫(yī)師、副主任醫(yī)師擔(dān)任各臨床醫(yī)技科室行政主任、全面參與科室的醫(yī)療、護(hù)理技術(shù)指導(dǎo)及管理。濱海分院則每年按比例提取費用作為管理費，上交給總院。托管以5年為期限，期滿后，若濱海分院仍選擇托管形式，則總院有優(yōu)先托管權(quán)，以此避免對方因短期行為而導(dǎo)致忽視基礎(chǔ)建設(shè)的缺陷[1]。

3 托管后的醫(yī)院改變

3.1 科室設(shè)置更加合理

按照“醫(yī)生服從專業(yè)、疾病分類診治”的原則，進(jìn)行科室調(diào)整和專業(yè)重組，內(nèi)科系統(tǒng)劃分為心血管內(nèi)科、呼吸內(nèi)科、消化內(nèi)科、神經(jīng)內(nèi)科、內(nèi)分泌專業(yè)組、血液腫瘤專業(yè)組6個科室，將外科系統(tǒng)劃分為普外科、骨科、神經(jīng)外科、心胸外科專業(yè)組、泌尿外科專業(yè)組5個科室，新成立了保健查體中心，從而使臨床科室更加專業(yè)化、精細(xì)化。

3.2 人事制度建設(shè)扎實推進(jìn)

在確定組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，對職能科室、臨床科室、醫(yī)技科室定崗、定編、定責(zé)，制定競爭上崗實施方案，所有人員競聘上崗，能力優(yōu)先，形成了能上能下、能進(jìn)能出、有效激勵、嚴(yán)格監(jiān)督、競爭擇優(yōu)、充滿活力的用人機(jī)制。醫(yī)院托管后調(diào)整中層干部39名，有5名年富力強(qiáng)、工作表現(xiàn)突出的同志走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，為各項工作的順利開展奠定了堅實的組織保障。

3.3 醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、綜合競爭力明顯提高

托管后由于專家的到來，使患者在離家較近的二級醫(yī)院就能享受到三級醫(yī)院的醫(yī)療水平，得到了更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而更加吸引患者，提高了醫(yī)院的運(yùn)作效率。同時借助總院的品牌優(yōu)勢，依靠名醫(yī)名家的效應(yīng)，通過托管這種形式實現(xiàn)了醫(yī)療資源共享，使醫(yī)院人才隊伍、技術(shù)水平、設(shè)備水平、管理水平得以充實和提升，整體實力明顯提高。

3.4 醫(yī)療業(yè)務(wù)變化明顯

濱海分院被總院托管以來，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，年門急診人次、年出院人次等醫(yī)療服務(wù)數(shù)量較托管前有了較大幅度提高。開放床位數(shù)托管前192張，托管后增加至313張。醫(yī)院托管后周邊百姓的信任度得到了提高，疾病譜也產(chǎn)生了變化，危重患者明顯增多，也因為疾病譜的變化，門急診醫(yī)療費用和住院醫(yī)療費用均有所提高，醫(yī)院的醫(yī)療收入上升明顯（表 1）。

表1 醫(yī)院托管前后醫(yī)療業(yè)務(wù)變化情況

3.5 硬件設(shè)施及設(shè)備使用率得到了加強(qiáng)

醫(yī)院托管后整體改造和裝修了內(nèi)科大樓，購置和更換了新式病床210余張，為廣大患者提供了整潔舒適的就醫(yī)環(huán)境，同時投資2500多萬元新添置患者監(jiān)護(hù)儀、無線藍(lán)牙常規(guī)腦電圖、呼吸機(jī)、自動血液分析儀、中央監(jiān)護(hù)系統(tǒng)、西門子16層螺旋CT機(jī)、磁共振等設(shè)備300多臺件，并充分配置和優(yōu)化原有設(shè)備，既提升了設(shè)備的使用率，又提升了濱海分院的診斷、治療水平。

3.6 科研體系明顯加強(qiáng)

科研一直是濱海分院的軟肋。托管前，多年未進(jìn)行過科研課題研究，發(fā)表論文數(shù)量少且檔次低，托管后科研情況及發(fā)表論文情況有了很大改觀（表2）。

表2 醫(yī)院托管前后科研、論文變化情況

3.7 加大人才培養(yǎng)和招聘力度

托管后總院派專家對所有醫(yī)護(hù)人員采取分專業(yè)、多層次、多渠道、多形式進(jìn)行培訓(xùn)，將學(xué)科帶頭人和骨干力量選送到國內(nèi)一流醫(yī)院進(jìn)修，其他醫(yī)療人員分期分批到總院進(jìn)修輪訓(xùn)。制定嚴(yán)格的動態(tài)、量化評價考核體系，并以此作為定崗、競爭上崗的重要依據(jù)。托管近三年來，引進(jìn)碩士研究生8名，本科畢業(yè)生30名，有工作經(jīng)驗的醫(yī)療人員1名，招聘護(hù)理人員49名，打造出了一支結(jié)構(gòu)合理、梯次配備的醫(yī)療專業(yè)隊伍。

3.8 職工及患者滿意度明顯提高

職工滿意度每提高3個百分點，患者滿意度就會提高5個百分點[2-3]，醫(yī)院托管是否成功，關(guān)鍵在于職工及患者是否滿意。為此，托管后在薪酬分配方面進(jìn)行了大膽的改革，職工薪酬同比增長23.37%，并發(fā)放午餐補(bǔ)助費7元/天。積極為職工提供良好的成長空間，結(jié)合個人發(fā)展需求，針對不同對象，采取分層次、多渠道、多形式的培訓(xùn)方式，為職工能力提升、個人發(fā)展及特長發(fā)揮提供良好的平臺和空間，同時建立了公平、公開、公正的職務(wù)職稱晉升制度和途徑，為職工提供了更多晉升機(jī)會。這些方面的變化，極大地提高了職工的滿意度，醫(yī)院的托管得到了絕大多數(shù)職工的認(rèn)可。

醫(yī)院托管后由于專家團(tuán)隊的到來，醫(yī)療設(shè)備的引進(jìn)及更新，職工滿意度的提高，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的改善，群眾滿意度有了較大改善，在全濰坊市衛(wèi)生工作群眾滿意度調(diào)查中，滿意度由83.2%提高到87.8%。

4 托管的體會

4.1 托管促使醫(yī)院呈良性發(fā)展

托管后從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可以看出，醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)數(shù)量，質(zhì)量和效率均有明顯提高，這與總院的管理理念和醫(yī)療技術(shù)輸入密切相關(guān)。托管前，許多疑難雜癥及病情危重患者由于對濱海分院的醫(yī)療質(zhì)量缺乏信任，大多到三級醫(yī)院就診，造成了直接醫(yī)療費用和間接醫(yī)療費用的超額支出。托管后，由于專家的到來，醫(yī)療技術(shù)得到了提高，醫(yī)療業(yè)務(wù)明顯拓寬，服務(wù)水平不斷改善，使患者能安心在濱海分院治療。因此，醫(yī)院的托管，在一定程度上緩解了開發(fā)區(qū)老百姓的看病難、看病不放心、看病不方便的問題[4]。

4.2 醫(yī)院發(fā)展?jié)摿γ黠@增強(qiáng)

托管后，濱海分院變化最顯著的是科研，這是三級醫(yī)院的先進(jìn)管理理念和管理方式帶給二級醫(yī)院的寶貴財富，使醫(yī)院后續(xù)發(fā)展力量厚積薄發(fā)，另外托管后加大了人才培養(yǎng)力度，這也為濱海分院的后續(xù)發(fā)展奠定了人才基礎(chǔ)。

4.3 注意職工思想波動問題

對于醫(yī)院托管多數(shù)職工持贊成態(tài)度，但有少數(shù)職工對新的工作方式、方法有一定的不適應(yīng)，由于他們長期處于“寬松”和“松散”的環(huán)境，醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)水平也相對較弱[5]。面對新的管理模式、工作方式、服務(wù)理念等情況會有一些情緒。同時由于原來兩家醫(yī)院有不同的醫(yī)院文化，導(dǎo)致不同醫(yī)院職工在價值觀念等方面存在著沖突，因此，托管需要一個磨合過程，在磨合期內(nèi)雙方要尊重對方文化，加強(qiáng)思想溝通。作為醫(yī)院管理層也要注意職工的思想動態(tài)，做好思想工作，積極為職工排憂解難。

4.4 應(yīng)加強(qiáng)醫(yī)療費用的控制

從醫(yī)療業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中可以看到，門診均次費用、住院均次費用較托管前均有明顯的提高。我們分析：托管后，醫(yī)院服務(wù)的疾病譜發(fā)生變化，疑難危重患者有所增加，新技術(shù)、新項目也大量開展，所用藥品規(guī)格檔次有所提高，這些變化均可導(dǎo)致醫(yī)療費用的上漲。醫(yī)療費用是群眾關(guān)注的焦點，政府監(jiān)管的重點，也是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的難點[6]，因此，醫(yī)院管理層應(yīng)高度重視醫(yī)療費用的控制，切實解決看病貴問題，目前醫(yī)院管理層已經(jīng)看到了這一點，正在采取措施控制醫(yī)療費用的增長，真正做到老百姓看病放心滿意。

濱海分院托管后的變化與發(fā)展，證明公立醫(yī)院托管經(jīng)營是有效的發(fā)展方向，能為人民群眾提供更加優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療服務(wù)，滿足人民群眾日益提高的醫(yī)療需求。

[1]唐智柳，薛迪，陳紅玲，等．上海市4所醫(yī)院托管方式及其文化調(diào)整分析[J]．中華醫(yī)院管理雜志，2007，23（3）：152-155．

[2]Hass JS，Cook EF，Puopolo RL，et al.Is the professional satisfaction of general internists associated to patients satisfaction?[J]．Geninter Med，2000,（15）：122-128.

[3]Grogan S，Connoe M，Willits D，et al.Development of a questionnaire to measure patient,satisfaction with general practitioners，services[J]．British Joural Practice，1995，（45）：526－529.

[4]戴青梅．托管模式在濰坊市公立醫(yī)院改革中的實踐與思考[J]．醫(yī)院院長論壇，2012，1：28-31．

[5]許立新.醫(yī)院托管模式及人才隊伍建設(shè)的探析[J].南京醫(yī)科大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2007，29（4）：232-325．

[6]劉玲．規(guī)范醫(yī)療收費行為合理收取醫(yī)療費用[J]．檢驗醫(yī)學(xué)與臨床，2012，9（12）：1533-1535．