論跨文化交際對經(jīng)營管理商貿(mào)談判的影響研究

摘 要：經(jīng)營管理既是文化的產(chǎn)物，同時又深刻反映文化的不同層面.近年來隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快和跨國公司的迅速發(fā)展，在不同國家和不同文化環(huán)境中如何實現(xiàn)現(xiàn)代化高效的經(jīng)營管理已成為各國人們十分關(guān)注的話題.在一個國家擁有很高管理企業(yè)能力的經(jīng)理到了另一個國家用同樣的工作模式卻未必能夠做到得心應(yīng)手，其主要原因就是管理人員忽視了不同的國家有著不同的文化背景，而跨文化對經(jīng)營管理及商貿(mào)談判又有著重要影響.

關(guān)鍵詞：跨文化；經(jīng)營管理；商務(wù)談判

文化對于經(jīng)營管理和商貿(mào)談判的各個方面都有直接的影響，例如，上下級關(guān)系、決策程序、關(guān)系網(wǎng)、對于時間限度的態(tài)度、對于勞動的態(tài)度、對待協(xié)議的態(tài)度、談判的策略等等無一不打上文化的烙印。對于文化缺乏敏感的人往往把自己的文化模式套用于另一個國家，以為在自己國家行得通的做法在另一個國家和另一個文化中也能行得通，結(jié)果在經(jīng)營管理和商貿(mào)談判中難免遇到各種各樣的挫折。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1 勞動態(tài)度

在合資企業(yè)中，外方管理人員常常抱怨中國職工干活效率低，而許多中國職工則抱怨外方管理者所定指標太高，要求嚴格。日本人經(jīng)常是提早上班，很晚下班。例如，池田工廠每天工作時間規(guī)定早8點開始工作，而工人在7點多就陸續(xù)上班，晚5點下班通常工人也多加一會班才離開單位。日本人在中國辦合資企業(yè)時，力圖將日本的這套工作辦法移植到中國，但是行不通。例如，上海埃斯佩克某儀器公司是一家中日合資企業(yè)，總經(jīng)理由日方擔任，管理人員由日方派出。企業(yè)剛開始投產(chǎn)時，日方就推行日方管理模式，上班時間上午8：30至下午4：30，日方要求8：30上班鈴響，班組員工必須馬上入隊，由班長安排任務(wù)，簡短儀式后，員工投入工作，但是中方職工極不適應(yīng)，鈴響以后還有人陸續(xù)入隊，簡短儀式只有往后推半個小時，下午4：30下班，很多職工在4：00就準備下班，久而久之，日方管理者拗不過中國職工，列隊儀式?jīng)]有堅持多久就偃旗息鼓了。之所以這樣有很多原因，而大鍋飯、鐵飯碗、才造成人們?nèi)狈Ω偁幰庾R，勞動紀律松弛。轉(zhuǎn)到合資企業(yè)工作，職工長期形成的習(xí)慣改不過來，無法適應(yīng)外方的嚴格要求，因此造成管理人員和工人之間的毛盾。

2 時間態(tài)度

不同文化背景的人對于時間持有不同的觀點和態(tài)度。時間觀念與文化密不可分，在經(jīng)營管理和經(jīng)貿(mào)談判中同樣反映出人們時間觀念上的區(qū)別。到日本談判貿(mào)易的美國人看到日本現(xiàn)代化的城市和工廠，就誤認為日本與美國或其他西方國家相差無幾。但是，很快他們就發(fā)現(xiàn)這種看法與實際相差很大。在美國和加拿大用兩天就能簽訂的合同，在日本往往需要兩個星期才能完成。美國人甚至認為日本人經(jīng)常采用拖延戰(zhàn)術(shù)。不論公司大小只設(shè)一名會計，在問題得不到解決時，拖延辦法是告知對方會計不在，我需要請示領(lǐng)導(dǎo)，因此無法進行預(yù)定的工作。德國人對于日程和時間安排十分嚴格，常常花很多時間講事情的背景，對一件事的來龍去脈十分關(guān)注，因此會議經(jīng)常很長。與日本和美國相比，德國供貨也常常需要比較長的時間。法國卻于德國迥然不同，一位德國公司領(lǐng)導(dǎo)人這樣評論：“法國人開始的慢，速度逐步加快，下午的后半段時間達到頂峰，并一直保持到晚上很晚的時間。德國人一大早就干起來，保持一致的工作速度，到下午后半段逐漸慢下來，他們通常午餐時間很短，下午五點離開辦公地點。外國人來我國投資遇到的問題是手續(xù)繁雜，往往需要費很多時間才能辦成一件事。中方與英方簽訂合資協(xié)議，成立某有限公司，協(xié)議規(guī)定，自簽約起，廠房基建3年完成，但是三年過去了，基建仍遠未進入尾聲，英方提出愿意多加施工費，但施工進度仍不見加快。

3 權(quán)力和決策

日本企業(yè)盡管都是現(xiàn)代化的先進的企業(yè)，但是，企業(yè)的經(jīng)營體制卻是家長式的。日本管理者極力把自己的企業(yè)辦成像一個家庭企業(yè)。公司的領(lǐng)導(dǎo)人被視為家長，而公司的員工應(yīng)該對公司忠心，對公司領(lǐng)導(dǎo)者惟命是聽。公司的培訓(xùn)采用師傅帶徒弟，由指定管理人員對年輕人進行全面培訓(xùn)和考核。在培訓(xùn)中重點貫徹公司精神，例如，在松下公司，中心主任帶領(lǐng)大家滿懷激情的朗讀公司章程誓言：“作為雇員，我們要盡職盡責，努力改善社會生活，為了世界文明的發(fā)展，做出我們的貢獻?！钡絹喼迊斫?jīng)商的西方人發(fā)現(xiàn)無論在中國或是日本決策的過程與西方特別是美國有著很大的區(qū)別。在美國，談判代表握有實權(quán)，可以在他被授權(quán)的范圍內(nèi)做決定。個人敢于負責在美國被視為一種美德，是進取向上的表現(xiàn)。但是，在日本或中國決策常常是集體協(xié)商的結(jié)果，一般來說避免個人做決定。中國的談判小組在談判前、中、后都反復(fù)交換意見。有時還需要請示上級，與有關(guān)單位“通氣”。因此，決策的過程一般都比較長。在政府機構(gòu)中的工作人員和在公司中任職的雇員各自負責一部分工作，對于自己工作范圍以外的事情通常都不愿意過問或表示意見。

4 “和為貴”

在商貿(mào)談判中無論中國或日本的代表通常都采取避免正面沖突的策略，有時會用一些含糊的話語如我們再考慮考慮，我們再研究研究等。一些細微的暗示西方人往往不能理解。一個美國公司的代表在和一家日本公司談判以后，滿以為成功在望，便乘飛機返回，日本公司通知下屬發(fā)傳真給對方通知談判失敗。日本人不愿意當面回絕，而寧可書信通知。從美國人的角度來看，希望直接告訴，談判時為取得進展愿意公開分歧，主動把雙方的不同觀點擺明，以便推進“誠懇的對抗”，但是這種做法是中國人很難接受的。因此，有的跨文化交際研究者對于美國公司提出建議，告誡他們在派出談判代表時一定要注意挑選，要選那些善于控制自己感情比較溫和的人。

5 關(guān)系網(wǎng)

在任何一個國家辦企業(yè)、開公司、從事商業(yè)活動都要依靠一定的社會關(guān)系，東西方無一例外。沒有一定的社會網(wǎng)絡(luò)，沒有一定的門路，要想打開一個市場和辦一個企業(yè)是不可思議的。Edward Hall 和Mildred Hall 在他們論述美德法三國文化差異的書中對于在德法兩國經(jīng)商的美國人提出不少忠告，其中重要的一條是建立廣泛的社會聯(lián)系。他們認為，要想在法國取得成功，必須和法國人建立長久的關(guān)系?！耙涀∧愕姆▏l(fā)商和零售商已經(jīng)花了多年建立起對于他們的買賣至關(guān)重要的個人聯(lián)系，所以，不要期望在他們或者別人那里走捷徑就能馬到功成。你必須邊干邊發(fā)展個人關(guān)系，這樣他才會告訴你該干些什么。法國人不會把一切都給你寫下來或一一指出。

在亞洲各國經(jīng)商或者辦企業(yè)，社會關(guān)系更加重要。一位在亞洲經(jīng)商多年富有經(jīng)驗的澳大利亞商人總結(jié)他的經(jīng)驗說，“重要的不是你的專業(yè)知識，而是你認識誰。“在日本要找到門路需要有合適的人介紹，如果介紹人是個并不重要的人，事情往往辦不成。一種介紹的方法是介紹人在他的名片上寫幾個字，請對方接待。也有的用介紹信?！叭绻榻B信出自一位某銀行或某公司的高級人物之手，他與你感興趣的這家公司關(guān)系密切，或出自你的會見人的前教授之手，以及這位會見人的親密的家庭朋友之手，那么這封介紹信就會效力非凡，起到極大的作用。很多日本公司雇傭一些著名的政界人物、退休官員和前王公貴族充當中間人，由他們?nèi)晤檰柣蛏陶剢T，會談往往容易得到成功。日本公司的職員在下班以后常常需要在酒館或飯店和客戶周旋。外國商人要想在日本得到成功，也必須宴請各種客人，但必須知道在合適的地方招待他們。如果是一般的工商界人士，最好的辦法是在他們經(jīng)常落腳的餐館招待他們，而如果你是這家餐館的?？?，與老板和主要女招待混得很熟，那么宴請的效果往往很好。如果是地位較高的日本工商業(yè)官員，就必須在非常高級的私人餐廳或大飯店的餐廳請客。藝妓館也是合適的請客的地方。在韓國搞好和各方面的關(guān)系同樣十分重要，韓國人重視友情。一旦成了好朋友，韓國人會竭盡全力幫助你，而且這種友誼會延續(xù)一輩子。宴請是建立關(guān)系的一個重要環(huán)節(jié)，通常宴請都是在餐館和飯店中舉行，很少在家里招待客人。除此之外，還請客人參加卡拉OK活動或者邀請打高爾夫球也是搞好關(guān)系的方式。在我國“關(guān)系”之重要人人皆知，西方人也深知在中國經(jīng)辦公司必須有一個很好的關(guān)系網(wǎng)。來中國的人可以一個字不識，但卻知道guanxi這個詞。Christopher Engholm在他的有關(guān)在中國做生意的書中著重指出要“先搞關(guān)系，后談生意”。他的看法是關(guān)系基于信任、相互依靠和義務(wù)，但最重要的是有來有往。中國人的頭腦里有一本帳，他清楚地知道他欠誰的帳，誰欠他的帳，兩邊的帳不必正好相抵，重要的是這種關(guān)系要處于一種動態(tài)，今天我?guī)土四愕拿?，以后你幫我的忙。對于西方人他們認為這會是一種負擔，他們不習(xí)慣欠這種人情帳。但是，在中國這是很正常的事情。因此，在中國誰認識的人多，誰的關(guān)系網(wǎng)廣泛，誰就是最受歡迎的人。出了問題有了麻煩就要找能和有關(guān)部門“說得上話”的人。不僅公司企業(yè)十分注意經(jīng)營關(guān)系網(wǎng)，打開各種門路，就是一般人也無不把人際關(guān)系視為至關(guān)重要的事。

世界上沒有一種管理經(jīng)驗?zāi)軌蚍胖暮６詼省C械的搬用一國的經(jīng)驗運用于其他國家、其他文化環(huán)境往往會帶來意想不到的問題和困難。要想商貿(mào)談判順利進行達到預(yù)期效果，不僅在勞動態(tài)度、時間態(tài)度、權(quán)利和決策、關(guān)系圈等方面了解文化差異。還必須對談判兩國的文化和習(xí)俗、談判目標、談判策略做全面的了解，方能打個百勝戰(zhàn)。

參考文獻

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[6]姜栽植：《試析如何進行跨文化談判》金卡工程 2010年

作者簡介

劉淑娟（1978-），女，黑龍江大慶人，大慶職業(yè)學(xué)院人文科學(xué)系商務(wù)英語教研室，講師，研究方向為商務(wù)英語教學(xué)論。