阿里巴巴緣何裂變

陳紀(jì)英

“現(xiàn)在是25個(gè)BU（事業(yè)部），未來可能是250個(gè)?！?月1日，阿里巴巴集團(tuán)首席風(fēng)險(xiǎn)官兼秘書長邵曉鋒說。2013年初，阿里巴巴集團(tuán)原七大事業(yè)群裂變?yōu)?5個(gè)事業(yè)部，被阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云定性為“13年來最艱難的一次變革”。

最近兩年，阿里巴巴爭議不斷，變革亦不斷。2011年，天貓（原淘寶商城）從淘寶獨(dú)立出來。2012年7月，阿里巴巴宣布所有業(yè)務(wù)全線整合，將原有六個(gè)子公司變身為七大事業(yè)群。盡管十幾年前，阿里巴巴就把“擁抱變化”作為企業(yè)信條之一，但是過于迅速的變革似乎不太符合傳統(tǒng)大公司的做派。

2012年，阿里巴巴集團(tuán)旗下的淘寶網(wǎng)和天貓實(shí)現(xiàn)了11000億元人民幣的交易額，高于美國電子商務(wù)企業(yè)亞馬遜和eBay交易量的總和。

資深互聯(lián)網(wǎng)評(píng)論人士洪波對(duì)分拆表示了擔(dān)心，他認(rèn)為，這樣的分拆在互聯(lián)網(wǎng)公司中非常罕見，分拆之后的協(xié)調(diào)難度很大。

但是邵曉鋒一點(diǎn)也不擔(dān)心。從4月1日到3日，包括他在內(nèi)的阿里巴巴集團(tuán)9位高管接受了本刊采訪。董事長馬云沒來，但是馬云的理念卻無處不在。這位互聯(lián)網(wǎng)大佬用從道家學(xué)到的無為而治的思想，力圖把過去集權(quán)制的商業(yè)帝國阿里巴巴，培養(yǎng)成為“去中心化”的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。一個(gè)有別于傳統(tǒng)公司組織模式的新模式正在確立。

讓更多人說了算

今年1月，馬云公開說：我的體力不行了，不像5年前。至于退，其實(shí)心里面，我已經(jīng)退了。彼時(shí)，阿里的分拆方案亦同時(shí)公布。

兩個(gè)月后，阿里新CEO人選浮出水面，陸兆禧將接替馬云。

1月初的分拆方案公布之后，阿里周邊所有能開會(huì)的地方生意都爆好，有的飯店幾乎連續(xù)多天從早到晚被阿里的人包場了，他們聚集在一起，討論如何適應(yīng)這場眼花繚亂的變革。

首先是權(quán)力體系的重新分配。阿里巴巴集團(tuán)資深副總裁兼天貓總裁張勇目前分管天貓事業(yè)部、物流事業(yè)部、良無限事業(yè)部（良無限是阿里巴巴旗下為商家提供服務(wù)的全供應(yīng)鏈管理平臺(tái)）以及航旅事業(yè)部，都屬于B2C業(yè)務(wù)（即Business to Customer，公司對(duì)顧客）。

張勇說他是“魔蝎座、B型血，雖然花名叫逍遙子，但其實(shí)做事最不逍遙，”做決策的方式就是“拍桌子、一言堂，”“讓所有人往西沒人敢往東，一個(gè)人說了算最簡單，效率最高”。

分拆之后，他一人分管4個(gè)事業(yè)部，而各個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)人的自主權(quán)擴(kuò)大了。管理的員工人數(shù)也超過了1800人。

為了讓事業(yè)部的負(fù)責(zé)人鍛煉能力，他“必須忍住不說話”。這個(gè)過程伴隨短期內(nèi)的決策效率的下降，“這對(duì)我的個(gè)人性格是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，但是沒辦法，這艘船很大了，我一個(gè)人搞不定。”

另外一個(gè)考驗(yàn)則是分拆之后，如何對(duì)事業(yè)部和員工進(jìn)行考核。在建設(shè)內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)，追求物種多元化的大前提下，過去簡單以交易額為標(biāo)準(zhǔn)的考核機(jī)制必須改變。

邵曉鋒透露，2013年，在事業(yè)部層面，阿里巴巴的考核標(biāo)準(zhǔn)“很虛”，考核方式都是案例制。

第一個(gè)是標(biāo)準(zhǔn)是創(chuàng)新。 “你告訴我哪些東西是創(chuàng)新的，并且這個(gè)創(chuàng)新被市場、被用戶所認(rèn)可。”

第二個(gè)考核是協(xié)同。由于集團(tuán)被切割為25個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部之間的互相協(xié)同變得很重要?！氨热缬行┦聵I(yè)部做一些事情不是為自己，是為了別的部門而做的，我們很鼓勵(lì)”。

第三個(gè)考核緯度則更加難以量化，是“今天和明天?！本唧w而言，就是各個(gè)事業(yè)部，除了今天的現(xiàn)有業(yè)務(wù)得到了預(yù)期發(fā)展，在這個(gè)基礎(chǔ)上為未來的變革做了什么準(zhǔn)備，“這件事可能在今年沒有發(fā)揮直接的數(shù)字上的變化，但是它對(duì)未來的發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)?！?/p>

不過，這種虛化的考核機(jī)制在事業(yè)部層面上，可能容易落實(shí)，但是要具體到2萬多名一線員工，卻相當(dāng)困難，對(duì)此，邵曉鋒坦承，25個(gè)事業(yè)部具體如何考核員工，“是否繼續(xù)和數(shù)字掛鉤，各個(gè)事業(yè)部有自主權(quán)”。

未來阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)部會(huì)花更多的時(shí)間做內(nèi)部的人際網(wǎng)絡(luò)，目前這塊業(yè)務(wù)由5月份即將擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)CEO的陸兆禧分管。

具體而言，阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)部，將會(huì)打造一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的工作平臺(tái)。傳統(tǒng)公司的年終考核很可能就是公司老板或者主管領(lǐng)導(dǎo)的一句評(píng)語。而在阿里巴巴內(nèi)部，有過業(yè)務(wù)接觸和互動(dòng)的員工之間未來都可以互相添加點(diǎn)評(píng)和打分。在這種模式下，每個(gè)員工從年頭到年尾可以積累很豐富的數(shù)據(jù)，而未來這些全方位的多維度的可視化的實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，將會(huì)納入阿里巴巴員工的年終考核里面。這套系統(tǒng)估計(jì)年底會(huì)真正運(yùn)行起來。

不過，一位前阿里巴巴中層4月7日告訴《中國新聞周刊》記者，“這些設(shè)想要真正落地有點(diǎn)難。首先，這個(gè)評(píng)價(jià)跟交易還不一樣，很難量化標(biāo)準(zhǔn)化，不同員工的評(píng)價(jià)權(quán)重如何？”

此外，也有多名互聯(lián)網(wǎng)人士并不看好阿里此次的變革。曾擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)戰(zhàn)略顧問的謝文質(zhì)疑：“谷歌、微軟、Facebook、蘋果、亞馬遜業(yè)務(wù)也很多，為什么不分拆？因?yàn)榉植鸷?，一般管理效益?huì)下降。”

不過，盡管面臨重重考驗(yàn)，邵曉鋒自信阿里不會(huì)就此陷入不可挽救的失控當(dāng)中，“而合理的失控是必要的”。

他的理由有兩條，首先，阿里巴巴的底層基礎(chǔ)平臺(tái)已經(jīng)搭就。整個(gè)交易系統(tǒng)、會(huì)員系統(tǒng)、信用系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了共享和打通，前端業(yè)務(wù)可以在分拆之后變得更為靈活和深入。

其次，阿里強(qiáng)大的企業(yè)文化有助于公司順利度過這場最艱難的變革。馬云超過三分之一的精力用于企業(yè)文化建設(shè)，阿里巴巴價(jià)值觀聲名遠(yuǎn)播。

“消失”的淘寶

25個(gè)事業(yè)部，看似毫無章法，曾鳴說阿里巴巴集團(tuán)“花了很大心思。”變革前的討論持續(xù)了三個(gè)多月。

如果簡單梳理，25個(gè)事業(yè)部大致可分為垂直業(yè)務(wù)和平臺(tái)業(yè)務(wù)。

垂直業(yè)務(wù)包括天貓事業(yè)部、聚劃算事業(yè)部，以及航旅事業(yè)部，這些業(yè)務(wù)有特定的客戶人群跟以及相對(duì)確定的市場。

尤其值得一提的是屬于細(xì)分領(lǐng)域的航旅事業(yè)部。該領(lǐng)域最大的上市公司是攜程。攜程2012年凈營業(yè)收入為42億元人民幣，其員工人數(shù)達(dá)到了1.9萬人左右。而阿里航空、旅游業(yè)務(wù)板塊2012年的營業(yè)收入和攜程處于同一量級(jí)，但員工不到100人?！斑@塊業(yè)務(wù)條件具備，可以獨(dú)立出來了?！鄙蹠凿h說。未來會(huì)有更多的細(xì)分領(lǐng)域的垂直業(yè)務(wù)獨(dú)立出來。

原來垂直部門抱怨最多的就是大平臺(tái)為了追求共性的需求，對(duì)個(gè)性化需求反應(yīng)總是很慢，意見又得不到充分表達(dá)。拆小后業(yè)務(wù)發(fā)展更靈活、更快，“不再像一艘航空母艦，你要轉(zhuǎn)個(gè)三十度，要花兩個(gè)小時(shí)才能轉(zhuǎn)過來。”邵曉鋒說。

對(duì)垂直業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分的一個(gè)原則就是要厘清其邊界，其中最典型的就是淘寶跟天貓之間如何劃界。

2011年中，天貓從淘寶中獨(dú)立出來。但是，一個(gè)老問題是雖然天貓和淘寶一個(gè)是B2C平臺(tái)，一個(gè)是C2C平臺(tái)，不過也有很多商家同時(shí)在天貓和淘寶平臺(tái)上開店，雙方的界限并未完全厘清。

現(xiàn)在 ，天貓和淘寶的定位界限更為清晰了。淘寶未來的核心是小而美，天貓就是商業(yè)圈，類似美國的第五大道。

曾有深圳華強(qiáng)北的山寨手機(jī)品牌廠家找到張勇，想在天貓上賣手機(jī)，被張勇拒絕了，“淘寶無所不包，對(duì)不起，天貓只滿足主流人群的主流消費(fèi)”。

第二類是基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)業(yè)務(wù)，包括云計(jì)算、支付、物流等，其中最難的是“共享業(yè)務(wù)平臺(tái)”，這塊業(yè)務(wù)要把相關(guān)的垂直業(yè)務(wù)中能夠共同分享的東西“分離”出來，這就相當(dāng)于一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中，潔凈的空氣，干凈的水是每種生物都需要的，可能為此要成立環(huán)保部門。

難點(diǎn)之一是垂直業(yè)務(wù)跟平臺(tái)業(yè)務(wù)之間的磨合。目前得到認(rèn)可的解決路徑是內(nèi)部開源，各個(gè)業(yè)務(wù)子平臺(tái)可以在源代碼基礎(chǔ)上，針對(duì)細(xì)分領(lǐng)域進(jìn)行個(gè)性化的修改。一個(gè)形象的比喻是，平臺(tái)類似于一個(gè)銀河系，銀河系里有太陽等不同的星球，每個(gè)星球都可以有自己的運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)。

尤為值得一提的是，盡管淘寶網(wǎng)仍然存在，但是在25個(gè)事業(yè)部中，沒有獨(dú)立的淘寶事業(yè)部。成立于2003年5月的淘寶快滿10歲，在其業(yè)務(wù)平臺(tái)上，曾經(jīng)內(nèi)生出了支付寶、阿里金融、天貓、一淘網(wǎng)等核心資產(chǎn)。

邵曉鋒并不否認(rèn)這一點(diǎn)：“過去的淘寶沒有了，25個(gè)事業(yè)部就是淘寶。單獨(dú)來看，25個(gè)事業(yè)部都不能叫淘寶，而是沉在最底下的這些基礎(chǔ)體系，是淘寶的靈魂和核心，淘寶不會(huì)沒了，淘寶的價(jià)值大得去了。”

對(duì)此，上述前阿里巴巴集團(tuán)中層4月7日告訴《中國新聞周刊》，就目前而言，淘寶正在繼續(xù)給其他業(yè)務(wù)平臺(tái)提供造血功能。目前在淘寶網(wǎng)站上，最上面一排顯著的位置上，有天貓、聚劃算、一淘網(wǎng)等業(yè)務(wù)平臺(tái)的入口。目前淘寶上的廣告收入歸入到一淘網(wǎng)。

新生態(tài)

此次分管不同業(yè)務(wù)的阿里巴巴集團(tuán)6位高管，雖然接受采訪的內(nèi)容不同，但是生態(tài)系統(tǒng)卻是共同的主題，這也是馬云在多次公開演講的關(guān)鍵詞。

2007年9月份，阿里巴巴集團(tuán)戰(zhàn)略會(huì)議就提出來打造一個(gè)“開放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)圈”，但是之后卻經(jīng)過了5年的試錯(cuò)和摸索。

2012年底，阿里巴巴內(nèi)部召開了一場戰(zhàn)略會(huì)，正式提出了“市場化、平臺(tái)化、生態(tài)化（物種多元化）、數(shù)據(jù)化”的四化戰(zhàn)略，用四化去定性生態(tài)系統(tǒng)。

在“四化”中，排在第一的是市場化，這背后有馬云的反思。以前阿里巴巴既有的組織架構(gòu)仍然是金字塔式的公司科層制，決策體系有點(diǎn)像政府，用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的方法去管理、設(shè)計(jì)、分配資源，不但效率很低，也會(huì)產(chǎn)生諸如腐敗之類的衍生問題，比如以前小二（為電商平臺(tái)上的賣家提供服務(wù)的工作人員）手中掌握著分配流量的權(quán)力，一些淘寶上的賣家對(duì)小二進(jìn)行賄賂。

從2012年開始，阿里巴巴開始大力推廣市場機(jī)制。比如，小二手中的流量資源的分配權(quán)大大減少?，F(xiàn)在小二可以制定規(guī)則，但是不能決定貨品的位置和店鋪流量等，這些資源越來越多的是通過系統(tǒng)、通過機(jī)器學(xué)習(xí)的方法來做匹配。

僅以去年的“雙十一”為例，從招商商家報(bào)名到排序，再到上商品，分位置，具體的頁面排布，全部按照規(guī)則通過信息系統(tǒng)自動(dòng)匹配的。

“我們不是上帝，不應(yīng)該去分配資源?！睆堄抡f。天貓投入了大量精力在上述系統(tǒng)的搭建上，“你說這個(gè)東西短期內(nèi)不產(chǎn)糧，我認(rèn)為長期是有效果的，它能夠帶來很無形的東西?！?/p>

表現(xiàn)到平臺(tái)的前端 ，就是自然的優(yōu)勝劣汰。這就需要改變過去對(duì)店鋪的等級(jí)和銷量排名為排序的搜索機(jī)制和流量競價(jià)機(jī)制，而以商品本身排序，跟店鋪質(zhì)量和口碑、商品的評(píng)價(jià)指數(shù)掛靠。同時(shí)，以用戶個(gè)性化需求為核心，弱化目錄和搜索，“最終，天貓和淘寶都是千人千面的，讓搜索去符合用戶的個(gè)性需求?！睆堄抡f。

理想狀況下，未來公司內(nèi)部的自循環(huán)、自溝通能力、自決策能力，會(huì)變得非常完善，“頭部離開公司三五個(gè)月的時(shí)候，還能自轉(zhuǎn)得很好。”邵曉鋒說。

他舉例說，很多國家都是這樣的，“比較典型的是日本，首相老換，快的時(shí)候一年換兩個(gè)，老百姓沒感覺?！?/p>

馬云認(rèn)為，這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)包括五大要素：信用體系、金融體系、社會(huì)化大物流體系、數(shù)據(jù)體系，小企業(yè)的協(xié)同工作平臺(tái)等。

在曾鳴看來，與其說阿里巴巴是一家公司，不如說是一個(gè)社區(qū)或者社會(huì)企業(yè)，“我們創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值、解決社會(huì)問題，希望阿里創(chuàng)造的這些價(jià)值能被整個(gè)社會(huì)所分享?！?/p>

社會(huì)企業(yè)意味著阿里巴巴未來不僅要搭建內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)，還要逐步搭建外部生態(tài)系統(tǒng)，這個(gè)鏈條上包括B2B供應(yīng)商、B2B采購商、淘寶店家、淘寶代運(yùn)營服務(wù)提供商、物流合作伙伴等。

目前，阿里巴巴正在聯(lián)合銀泰集團(tuán)、復(fù)星集團(tuán)，快遞企業(yè)四通一達(dá)、順豐等金融投資機(jī)構(gòu)及國內(nèi)主流物流配送商，斥資千億進(jìn)行智能物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，在全國范圍內(nèi)建設(shè)物流倉儲(chǔ)基地網(wǎng)絡(luò)，并向所有的制造商、網(wǎng)商、快遞物流公司、第三方服務(wù)公司開放，與產(chǎn)業(yè)鏈中的各個(gè)參與環(huán)節(jié)共同發(fā)展。

此次，25個(gè)事業(yè)部的重組被認(rèn)為是為IPO做準(zhǔn)備。邵曉鋒拒絕對(duì)此問題給出明確答案。而馬云在接受《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》采訪時(shí)表示： “我們準(zhǔn)備好了?！?/p>

但是，在信奉客戶第一、員工第二、股東第三的阿里巴巴集團(tuán)，即便上市可能也很難對(duì)阿里巴巴生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)產(chǎn)生致命影響。

一直以來，阿里巴巴都跟投資人強(qiáng)調(diào)，為了生態(tài)系統(tǒng)長期健康繁榮，為了長期利益的最大化，不會(huì)追求短期的業(yè)績目標(biāo)。現(xiàn)在，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)上市公司已經(jīng)在這么做了，2012年亞馬遜巨額虧損，只是因?yàn)樗鼮槲磥磉M(jìn)行了巨額投資，而其創(chuàng)始人貝索斯并不在乎財(cái)報(bào)暫時(shí)不好看。

馬云說，“大家都在摸著石頭過河，我們連石頭都沒有”。阿里巴巴的變革并沒有可以安全照搬的樣本。

曾鳴重復(fù)了馬云的觀點(diǎn)，然后說，“相信就支持我們，不相信你可以在邊上看，看下一步做出來了，再往前推動(dòng)?！?/p>