網(wǎng)絡化研發(fā)組織成員組織結構創(chuàng)新動因研究

一、 引言

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)必須以更快的創(chuàng)新速度來不斷創(chuàng)造更為先進、更為復雜也更能滿足競爭需要的知識和技術，維持和增強其市場競爭能力，以便應對不斷縮短的行業(yè)生命周期和日益激烈的市場競爭環(huán)境。但是，研發(fā)活動所需要的巨大投入和創(chuàng)新活動所具有的內(nèi)在不確定性，又會導致企業(yè)的創(chuàng)新活動面臨巨大的風險，因此，企業(yè)出于降低研發(fā)風險的考慮而有了與其他企業(yè)或組織共同開展研發(fā)合作的內(nèi)在需求。當多個組織為了共同的研發(fā)目標、在保持各自相對獨立性的前提下，就可能會基于市場機遇、技術發(fā)展需要等需求而在一段時間內(nèi)聯(lián)合起來并成為一個較為穩(wěn)定的研發(fā)網(wǎng)絡。研發(fā)網(wǎng)絡中的各個節(jié)點由于具有較為一致的研發(fā)目標且相互協(xié)作，因此，已有學者將其稱為網(wǎng)絡化研發(fā)組織。它既可以就某一研發(fā)項目開展全面合作，也可以就某一研發(fā)環(huán)節(jié)開展單獨合作。網(wǎng)絡化研發(fā)組織所進行的研發(fā)項目多集中在開發(fā)難度大、投資大、風險大的技術領域。網(wǎng)絡化研發(fā)組織的出現(xiàn)不僅加速了成員由封閉式創(chuàng)新向開放式創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變，而且也使得成員之間充斥著復雜的關聯(lián)，組織邊界日益模糊。

對網(wǎng)絡化研發(fā)組織的相關研究成果進行梳理可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有研究主要集中在網(wǎng)絡化研發(fā)組織成員之間的關系、組織形式以及成員企業(yè)在網(wǎng)絡組織中的位置及其對組織創(chuàng)新績效的影響等方面。這些研究雖然在一定程度上揭示了網(wǎng)絡化研發(fā)組織的內(nèi)在運行機制以及網(wǎng)絡化研發(fā)組織與參與主體之間的作用機理，但對于網(wǎng)絡化研發(fā)組織參與主體的內(nèi)在組織結構卻較少關注，對于參與主體內(nèi)在組織結構的創(chuàng)新更是鮮有涉及。事實上，無論是企業(yè)、科研院所，還是中介服務機構，作為網(wǎng)絡化研發(fā)組織參與主體，內(nèi)在的組織結構都決定著內(nèi)部任務的分配、報告關系的構成、協(xié)調(diào)機制的建立等決定著網(wǎng)絡化研發(fā)項目參與成員參與程度與最終效果的實現(xiàn)程度（Robbins，1983）。組織結構還是參與成員行使權利的載體，是其決策和活動場所（Hall，2004）。網(wǎng)絡化研發(fā)組織參與主體組織結構的設置，既要有利于最大限度地縮小組織內(nèi)部個人差異對組織的影響，又要有利于參與主體產(chǎn)生整個研發(fā)網(wǎng)絡需要的組織輸出從而實現(xiàn)組織目標。傳統(tǒng)的組織結構設置因為較多地考慮分工、專業(yè)化、集中化、等級鏈等原則而普遍重視組織的指揮、控制、監(jiān)督等職能。雖然這種結構有利于組織在單獨模式下實現(xiàn)組織目標，但是當組織作為網(wǎng)絡化研發(fā)組織中的參與主體時，其在對組織結構進行設計時就不僅要考慮組織內(nèi)部資源的優(yōu)化配置和權力責任的良好匹配，更要考慮在網(wǎng)絡化研發(fā)組織中擔任的角色、承擔的責任以及所處的位置。因此，原有的組織結構可能無法適應網(wǎng)絡化的研發(fā)環(huán)境，成員必須對自身的組織結構進行創(chuàng)新來利用研發(fā)網(wǎng)絡這一平臺來提升企業(yè)自身價值和核心競爭力，進而實現(xiàn)網(wǎng)絡化研發(fā)組織和成員的共贏。由此可見，將組織從單獨的競爭中引入到網(wǎng)絡化研發(fā)組織中，并根據(jù)網(wǎng)絡化研發(fā)組織的運行機制和研發(fā)網(wǎng)絡的復雜性特點，探索更為適宜的組織結構，對于提高網(wǎng)絡化研發(fā)組織和參與主體的創(chuàng)新績效具有重要的意義?；谏鲜隹紤]，筆者對網(wǎng)絡化研發(fā)組織成員組織結構創(chuàng)新的動因進行探索，以便為網(wǎng)絡化研發(fā)組織成員組織結構創(chuàng)新的深入研究奠定基礎。

二、 基于網(wǎng)絡位置適應性的組織結構創(chuàng)新動因分析

網(wǎng)絡位置是指組織進入復雜網(wǎng)后在網(wǎng)絡中所處戰(zhàn)略位置，這一位置的重要程度反映了組織在網(wǎng)絡中所處的地位次及對資源的匯聚和控制能力，是網(wǎng)絡中不同主體之間關系建立的結果（Wasserman，1994）。在網(wǎng)絡化研發(fā)組織中，成員組織可能處于三種不同的位置。無論處于哪種位置，成員組織都需要使其自身的組織結構與其網(wǎng)絡位置相適應，因而也就產(chǎn)生了組織結構創(chuàng)新的動因。

1. 處于中心位置的參與成員組織結構創(chuàng)新動因。在研發(fā)網(wǎng)絡中，越是占據(jù)中心位置的成員越能更好地獲得并利用網(wǎng)絡化研發(fā)組織中其他成員的技術、知識和信息等資源，并逐漸成為資源流的集中地，進而從資源的流動與聯(lián)結中獲益。占據(jù)中心位置的成員在網(wǎng)絡中往往發(fā)揮著主導作用，決定著整個網(wǎng)絡化研發(fā)組織未來的發(fā)展方向。由于網(wǎng)絡化研發(fā)組織的形成多是由于成員利益上的趨同，而資源的匯聚多會導向處于中心位置的成員，所以該類成員通常會被提升至強勢地位。知識、信息資源的共享機制是影響成員組織結構創(chuàng)新的重要因素之一，而知識、信息等資源的有效流動又是網(wǎng)絡化研發(fā)組織形成的動因之一并影響著網(wǎng)絡化研發(fā)組織的研發(fā)效率甚至組織的穩(wěn)定性。因此，網(wǎng)絡化研發(fā)組織中占據(jù)中心位置的成員在享受到網(wǎng)絡位置帶來的優(yōu)勢以及便利的同時，其所面臨的外部環(huán)境以及與網(wǎng)絡化研發(fā)組織內(nèi)其他成員的關系都更為復雜。相比于其他成員，其接受的知識量更多，知識傳遞的速度更快，界面更為復雜，因此，要求處于中心位置的成員，在進行組織內(nèi)部機構的設置時，必須考慮到組織內(nèi)部部門之間的合作以及員工之間的知識溝通需要。因此，占據(jù)中心位置的成員為了更好地利用位置優(yōu)勢，可能需要對其組織結構進行必要的調(diào)整甚至創(chuàng)新，例如授權力度更大、權利分配更加細化、控制跨度以及垂直幅度同時縮小等，從而使組織結構慢慢趨向于權利分化、扁平化、網(wǎng)絡化等方向。

2. 處于中介位置的參與成員組織結構創(chuàng)新動因。中介位置是指在較復雜的關系網(wǎng)絡中，通過與分散的、非重復的聯(lián)結點聯(lián)系的主體所占據(jù)的位置。占據(jù)中介位置的行動者擁有較多的網(wǎng)絡資源，控制著與其他節(jié)點之間的資源流動，處于權力較高的位置。提出結構洞概念的Burt（1992）認為，如果網(wǎng)絡成員之間并不存在十分穩(wěn)定和緊密的信任關系，那么雙方之間的信息與資源的交流就會更多地依賴那些與雙方都具有良好關系的第三方。從這一意義上說，在網(wǎng)絡化研發(fā)組織內(nèi)部，成員組織能否充分發(fā)揮網(wǎng)絡中的互動與協(xié)調(diào)機制，獲取所需的信息、資源與控制優(yōu)勢，取決于成員是否能夠充分利用組織內(nèi)部的信息傳遞盲點進而成為其他成員組織所需要的中介。網(wǎng)絡化研發(fā)組織中處于中介位置的成員由于其所具有的信息中轉(zhuǎn)站或橋梁的角色使其獲得了更多的獲取多樣性資源的機會，同時處于信息的交匯點也為其帶來了更加關鍵的資源和信息。相比于中心位置，占據(jù)中介位置的成員在資源獨占性以及信息、資源的共享機制方面存在著較大的差異，這類成員承擔著各種信息群以及成員間的橋梁作用，它的組織結構應該是可以方便在不同類型合作伙伴之間自由調(diào)整的。

3. 處于邊緣位置的參與成員組織結構創(chuàng)新動因。相對于普通網(wǎng)絡中對中心位置和中介位置的網(wǎng)絡位置劃分，筆者從網(wǎng)絡化研發(fā)組織的實際運行情況出發(fā)，提出了中心位置、中介位置以外的第三種網(wǎng)絡位置，即邊緣位置。在衡量網(wǎng)絡位置時，一般采用網(wǎng)絡中心度來進行量化考察，網(wǎng)絡中心度越低說明網(wǎng)絡位置的邊緣化越強。這類成員一般居于研發(fā)網(wǎng)絡的最外圍，與中心位置成員的資源獨占性優(yōu)勢以及中介位置成員的資源多元化特點相比，在信息資源共享方面優(yōu)勢較少，因而通常處于聯(lián)結關系的末端，獲得的網(wǎng)絡內(nèi)部資源在層次、時效性以及類型上都較差。對于處于邊緣位置的成員而言，其依然存在著對其組織結構進行創(chuàng)新的動因，主要體現(xiàn)在兩個方面。一方面，處于邊緣位置的成員希望通過組織結構的改變來更好地體現(xiàn)自身在整個研發(fā)網(wǎng)絡中的價值，提升自己的網(wǎng)絡位置，例如，通過改變組織結構保證將更多的資源投入到網(wǎng)絡研發(fā)活動中，或者通過創(chuàng)造新的組織結構來更好地將自身資源運用在網(wǎng)絡化研發(fā)活動中。另一方面，由于處于邊緣位置的成員游走在網(wǎng)絡化研發(fā)組織的邊緣，因此受到的網(wǎng)絡制度或是界面規(guī)則的強力約束較少，但這也意味著其所面臨的外部環(huán)境變化程度更大，有更多的與其他外部網(wǎng)絡接觸并獲取更多異質(zhì)性資源的機會，因此，邊緣位置的成員更需要通過調(diào)整自身的組織結構來適應網(wǎng)絡化研發(fā)組織內(nèi)外部環(huán)境。

三、 基于組織邊界模糊性的組織結構創(chuàng)新動因分析

相對于封閉式創(chuàng)新的組織而言，作為網(wǎng)絡化研發(fā)組織參與成員的組織，其邊界存在著一定的模糊性，因此要求組織結構能夠與這種模糊性相適應。傳統(tǒng)企業(yè)的組織結構邊界一般可分為垂直邊界、水平邊界、外部邊界、地理邊界和心理邊界等五種。垂直邊界是指企業(yè)內(nèi)部的層次和職業(yè)等級；水平邊界是分割職能部門及規(guī)則的圍墻；外部邊界是企業(yè)與顧客、供應商、管制機構等外部環(huán)境之間的隔離；地理邊界是區(qū)分文化、國家和市場的界限。心理邊界是組織內(nèi)部成員和外部利益相關者對企業(yè)的價值觀、觀念、認知、感受和評價等認識的心理界限。網(wǎng)絡化研發(fā)組織的良好運轉(zhuǎn)要求成員間加強合作，因此更強調(diào)組織邊界的模糊性。

（1）具有明確邊界的組織通常采取的是高度集中的決策方式，而邊界模糊的組織則需要采取分散化的決策方式。在網(wǎng)絡化研發(fā)項目實施過程中，很多決策往往是由直接對結果負責的員工做出不是由組織的高層決策者，這就要求成員組織內(nèi)參與研發(fā)合作的員工應具有一定程度的自主權，以便既增加了員工的參與度，又縮短了從決策到執(zhí)行的時間，并提高了決策的準確性。實際體現(xiàn)出了邊界模糊組織權力分散化的特點。

（2）網(wǎng)絡化研發(fā)組織成員內(nèi)部各個層級之間應是互相滲透的，相關的信息、資源能夠快捷便利地穿過內(nèi)部邊界，促進各項工作順利展開和完成。這樣參與研發(fā)合作的員工才會做出與組織的目標和戰(zhàn)略一致的決策。依據(jù)網(wǎng)絡化研發(fā)項目的需要，不同成員內(nèi)的員工和部門需要整合，在研發(fā)的過程中，成員可以獲得大量的信息、經(jīng)驗和方法，這就要求成員內(nèi)部建立相應的知識分享機制，使得信息在成員內(nèi)部的相關個體和群體間的流動更為通暢和快速。這就要求成員內(nèi)組織結構的水平邊界具有模糊性。

（3）網(wǎng)絡化研發(fā)組織作為一個整體，它的良好運轉(zhuǎn)要求信息、技術等在成員間能夠快速、有效地流動，同時也要求成員內(nèi)參與研發(fā)合作的員工終身學習，并將學習到的知識與其他員工共享，而且每個員工都需要系統(tǒng)思考，進而增強個人知識與經(jīng)驗，改變整個組織行為，使之與其他成員間聯(lián)系更為緊密，也更適合網(wǎng)絡化研發(fā)的環(huán)境。所以網(wǎng)絡化研發(fā)組織的運行要求各個參與成員之間的外部邊界以及不同成員內(nèi)部參與網(wǎng)絡化研發(fā)項目的員工之間的心理邊界具有一定的模糊性，只有這樣才能真正使涉及網(wǎng)絡化研發(fā)合作的各成員緊密協(xié)作并形成統(tǒng)一整體。此外，網(wǎng)絡化研發(fā)組織內(nèi)部的成員可能具有不同的文化、國別，網(wǎng)絡化研發(fā)組織的良好運轉(zhuǎn)就要求成員必須跨越這種地理邊界，成員之間相互依賴，更好地嵌入到網(wǎng)絡中。

因此，網(wǎng)絡化研發(fā)組織成員邊界具有模糊化的特點，這就要求成員的組織結構只有據(jù)此進行相應的創(chuàng)新才能更好地融入到網(wǎng)絡中，且更好地與其他成員為了共同的研發(fā)目標進行充分的信息、知識的交流。

四、 基于外在環(huán)境復雜性的組織結構創(chuàng)新動因分析

組織與其外部環(huán)境的關系是傳統(tǒng)組織管理理論研究的一個焦點，人們希望在了解兩者之間關系的基礎上，根據(jù)環(huán)境變化的趨勢確定組織的結構和形式，制定相應的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略（劉洪，2004），進而對組織結構進行調(diào)整以便適應組織戰(zhàn)略。在網(wǎng)絡化研發(fā)條件下，“環(huán)境—戰(zhàn)略—組織結構”的調(diào)整思路將變得更為復雜，因為，作為組織戰(zhàn)略、組織結構調(diào)整的重要依據(jù)，組織的外部環(huán)境將包括兩個層面，即網(wǎng)絡化研發(fā)組織內(nèi)部其他成員所構成的網(wǎng)絡化研發(fā)組織內(nèi)部環(huán)境和網(wǎng)絡化研發(fā)組織所面臨的外部環(huán)境。但是，以科層制為主要內(nèi)容的傳統(tǒng)組織結構卻要求組織內(nèi)個體的行動需要在一定程度上接受上級控制，以便保證個體行為與整體目標高度一致的，這顯然與網(wǎng)絡化研發(fā)組織參與成員內(nèi)部個體因為既要面對網(wǎng)絡化研發(fā)組織內(nèi)部其他成員又要面對網(wǎng)絡化研發(fā)組織外部環(huán)境所要求的獨立性相悖。

網(wǎng)絡化研發(fā)組織成員不僅是獨立的個體，而且又是網(wǎng)絡化研發(fā)組織中的結點，其內(nèi)部員工的行為需要從其所處的環(huán)境中獲取支持，因此員工必須根據(jù)環(huán)境的變化決定自己的行為，因此需要組織結構能夠支持其在特定情況下的獨立性。與傳統(tǒng)的企業(yè)相比較，網(wǎng)絡化研發(fā)組織成員的特征較為復雜，成員的發(fā)展依賴于成員自身以及與網(wǎng)絡化研發(fā)組織、環(huán)境之間的關系，因此，成員的行為狀態(tài)是不可控制和預測的。它所處的環(huán)境不確定性和不穩(wěn)定性較高，發(fā)展的環(huán)境受多個復雜因素的影響，因此難以預測。這就要求成員需根據(jù)網(wǎng)絡化研發(fā)組織系統(tǒng)的狀態(tài)與行為模式做出決策，成員在這種環(huán)境下要求分權，實行授權自治。網(wǎng)絡化研發(fā)組織本身就是一個動態(tài)、開放的系統(tǒng)，成員既需要實現(xiàn)共同的研發(fā)目標，又需要考慮各自的目標。而且各成員間的關系并非一成不變，在這一領域里是合作伙伴，在另一領域可能又是獨立的甚至是競爭的關系。因此，傳統(tǒng)固定的組織結構就很難適應這種變化的環(huán)境。為了不影響成員自身的經(jīng)營發(fā)展，適時創(chuàng)新其組織結構以適應這樣的環(huán)境就顯得尤為重要了。

五、 結語

在市場環(huán)境加速變化和全球化競爭日益激烈的今天，企業(yè)往往需要通過加入由其他企業(yè)、科研院所、中介機構甚至政府相關部門所組成的網(wǎng)絡化研發(fā)組織來參與一些重大的研發(fā)項目，并希望通過獲取一些自身生存與發(fā)展所需的關鍵資源來不斷地提高自主創(chuàng)新能力，進而維持、獲取和提升自身的競爭優(yōu)勢。但是，網(wǎng)絡化研發(fā)組織在為參與成員搭建了一條提升通道的同時，也對參與成員提出了更高的要求。雖然網(wǎng)絡化研發(fā)組織能夠幫助參與組織對內(nèi)外資源進行融合并取得一定的競爭優(yōu)勢，但參與成員基于封閉式研發(fā)條件下所建立的組織結構已經(jīng)難以適于網(wǎng)絡化研發(fā)組織的發(fā)展，在一定程度上落后的組織結構將會影響網(wǎng)絡化研發(fā)項目的順利進行和競爭優(yōu)勢的取得。無論是出于更好地利用網(wǎng)絡位置、提升組織內(nèi)部員工的工作能力，還是出于適應組織邊界模糊性和外在環(huán)境復雜性特征，都需要組織對其組織結構進行適當?shù)淖兏锖蛣?chuàng)新。因此，對網(wǎng)絡化研發(fā)組織成員組織結構創(chuàng)新的動因進行有效識別及深入剖析是非常必要的，不僅有利于對網(wǎng)絡化研發(fā)組織成員組織結構創(chuàng)新的方向和趨勢進行有效判別，而且將會有助于我國企業(yè)更好地適應網(wǎng)絡化研發(fā)組織的新特點和逐步形成的界面規(guī)則，以便更快地提升自主創(chuàng)新能力，進而在競爭中處于優(yōu)勢地位。

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基金項目：教育部人文社會科學研究青年基金項目“網(wǎng)絡化研發(fā)組織成員的內(nèi)部組織結構創(chuàng)新研究”（項目號：12YJC630176）；吉林省軟科學研究項目“吉林省科技型中小企業(yè)培育和孵化研究”（項目號：20120648）。

作者簡介：宿慧爽，管理學博士，吉林財經(jīng)大學工商管理學院副教授、副院長，吉林大學管理科學與工程博士后流動站在站博士后；衣蘭文，吉林財經(jīng)大學工商管理學院碩士生；蘭衍霏，吉林財經(jīng)大學工商管理學院碩士生；馬寧，吉林財經(jīng)大學工商管理學院碩士生。

收稿日期：2013-06-20。