從合作制到股份制的嬗變

摘 要：文章對河南新鄭農(nóng)業(yè)商業(yè)銀行經(jīng)歷從合作制到股份合作制，再到股份制所走過的十年改革之路進行了分析，指出農(nóng)村信用社改革已逐步進入“深水區(qū)”，必須借鑒成熟的改革經(jīng)驗，走出一條適合自己發(fā)展的改革之路。

關(guān)鍵詞：合作制 股份制 農(nóng)信社 改革之路

中圖分類號：F830.61 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）07-152-02

2004年以來，河南省新鄭農(nóng)村商業(yè)銀行經(jīng)歷了從合作制到股份合作制，再到股份制的重大變革。在不同時期，由于受多種因素的影響，存在著中國農(nóng)村信用社的共同特征，同時，又有著不同的個性特點。新鄭農(nóng)商銀行是河南農(nóng)信改革的先行者，也是改革的探索者和受益者。

一、新鄭農(nóng)商銀行股份制改造及主要成效

新鄭農(nóng)信八年“三大步”，改革扎實有效，一路領(lǐng)先。自2004年實施深化體制改革以來，歷時兩年，到2006年底，管理體制實現(xiàn)由原來的縣、鄉(xiāng)兩級法人管理向以縣為單位的統(tǒng)一法人管理的轉(zhuǎn)變；2008年，組建河南首家農(nóng)村合作銀行，實現(xiàn)了從信用社到銀行的華麗轉(zhuǎn)身。標(biāo)志著河南省農(nóng)村信用社股份制改革邁出了實質(zhì)性突破；農(nóng)村合作銀行組建以后，經(jīng)過三年發(fā)展，2011年，河南新鄭農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司揭牌開業(yè)，真正實現(xiàn)了從合作制農(nóng)信社到完全股份制商業(yè)銀行脫胎換骨式的嬗變。

八年來業(yè)務(wù)連翻番，規(guī)模、質(zhì)量、效益同步發(fā)展。存、貸款規(guī)模分別從2004年初的7.7億元和6.5億元，到2012年末躍升到91.5億元和50.7億元；資產(chǎn)總額從9.6億元躍升到104億元，規(guī)模連翻番；從歷年虧損到農(nóng)商行成立實現(xiàn)利潤超過億元。就存款規(guī)模而言，到2012年底，躍居河南省農(nóng)信機構(gòu)前列。新鄭農(nóng)商銀行走出了一條規(guī)模與質(zhì)量并舉、創(chuàng)新與發(fā)展并行、效益與盛譽同增的新路。

無論合作制還是股份制，我行始終堅持早改革，早主動，早發(fā)展，早收益理念，發(fā)展無止境，改革無窮期，堅持為農(nóng)信發(fā)展探索經(jīng)驗，積累模式；始終堅守“興一方經(jīng)濟、富一方百姓、創(chuàng)一方誠信、促一方和諧”的企業(yè)宗旨，在發(fā)展和支農(nóng)中贏得社會廣泛贊譽。曾獲得省聯(lián)社、省總工會、河南銀監(jiān)局、新鄭市各種榮譽稱號。

近年來，省內(nèi)外多家金融單位多次就我行改革發(fā)展理念、央行票據(jù)兌付、股份制改革、經(jīng)營管理模式、機制創(chuàng)新、企業(yè)文化建設(shè)、戰(zhàn)略發(fā)展等方面，進行了不同形式、不同層面的專題調(diào)研、推廣，有效促進農(nóng)村信用社改革發(fā)展，為經(jīng)濟金融理論研究和實際工作提供有益的借鑒。

二、股份制改造的價值與意義

1.體制機制改革，政策紅利凸顯，活力顯著增強。

（1）產(chǎn)權(quán)進一步明晰，法人治理進一步完善。在管理體制上，從“行政領(lǐng)導(dǎo)”管理模式向“法人治理”模式轉(zhuǎn)變，形成了“職責(zé)明晰、決策科學(xué)、相互制衡、規(guī)范運作”的“三會一層”公司治理結(jié)構(gòu)。一是按照《公司法》和章程規(guī)定，合力議事，依法運作。二是規(guī)范股東結(jié)構(gòu)，明晰產(chǎn)權(quán)。新鄭農(nóng)信在合行組建期間，以“整合優(yōu)化、優(yōu)中選優(yōu)”為指導(dǎo)思想，以“三個限制”為股東準入的原則，進行股東優(yōu)化整合。三是建立內(nèi)外監(jiān)督體系。在強化監(jiān)事會監(jiān)督職能的同時，聘請會計師事務(wù)所實施外部審計，按照規(guī)定披露信息報告，綜合利用內(nèi)外兩種監(jiān)督資源。

（2）股權(quán)變革，增強了活力。從股權(quán)變革的兩個方面分析：股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化。2006年底，統(tǒng)一兩級法人，管理體制實現(xiàn)由原來的縣、鄉(xiāng)兩級法人管理向以縣為單位的統(tǒng)一法人管理體制的轉(zhuǎn)變。股權(quán)均為社員股，結(jié)構(gòu)單一，股權(quán)基本上沒有意義。而從信用社到銀行的改制，股權(quán)性質(zhì)發(fā)生了質(zhì)的重大變化。

從股權(quán)對銀行的貢獻來看，隨著新鄭農(nóng)商銀行這幾年來的發(fā)展，盈利能力不斷增強，股金分紅穩(wěn)步提高。分紅收益水平，一方面增強了員工主人公觀念，從高管到員工，人人都是高度敬業(yè)。另一方面增強了外部股東的責(zé)任意識，大家都關(guān)心農(nóng)商銀行的發(fā)展，紛紛為農(nóng)商銀行的發(fā)展做貢獻。主要表現(xiàn)在股東大會和董事會不再流于形式，而是都在為農(nóng)商銀行發(fā)展出謀劃策；同時在業(yè)務(wù)發(fā)展上，出現(xiàn)了比做貢獻的良好現(xiàn)象，無論是法人股東或者是自然人股東，都能把業(yè)務(wù)歸集到新鄭農(nóng)商銀行來。

（3）政策紅利奠定了發(fā)展基礎(chǔ)。一是國家大形勢，讓農(nóng)信受益。“花錢買機制”，即通過政策扶持，促使農(nóng)村信用社轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，完善法人治理，真正形成“自主經(jīng)營，自擔(dān)風(fēng)險，自負盈虧，自我約束”的良性運行機制。二是專項票據(jù)置換不良貸款。三是保值貼補息政策。對虧損信用社因執(zhí)行國家宏觀政策開辦保值儲蓄而多支付保值貼補息而虧損信用社給予補貼。四是稅收政策優(yōu)惠。五是優(yōu)惠的貸款利率政策。允許信用社貸款利率靈活浮動，貸款利率可在基準貸款利率的兩倍以內(nèi)浮動。六是差別的存款準備金率政策。人民銀行對農(nóng)信社和農(nóng)商銀行實行低于其他商業(yè)銀行兩個百分點的存款準備金率，增強其流動比率，為支農(nóng)提供更多的資金。

2.市場定位準確，自身實力增強，支農(nóng)力度加大。新鄭農(nóng)商銀行發(fā)揮支農(nóng)主力軍作用，鞏固在農(nóng)村的信貸影響，同時樹立“大三農(nóng)”理念，堅持市場化運作，重點加強對符合國家產(chǎn)業(yè)政策，具有資源優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)支持力度，從高層次上助推農(nóng)業(yè)和農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展，鞏固我行在農(nóng)村的主導(dǎo)地位。

（1）立足“三大工程”，扎根農(nóng)村市場，服務(wù)“三農(nóng)”和中小微企業(yè)的發(fā)展。加強管理，優(yōu)化質(zhì)量，提高效率，提升服務(wù)，努力把信貸品牌打造成我行的“金色企業(yè)名片”。一是嚴格執(zhí)行國家宏觀調(diào)控政策，嚴防政策性信貸風(fēng)險。找準市場定位，扶優(yōu)扶強中小微企業(yè)蓬勃發(fā)展，給力助力廣大商戶繁榮市場，幫助幫扶城鄉(xiāng)居民創(chuàng)業(yè)致富。倡導(dǎo)綠色信貸，著力支持符合國家產(chǎn)業(yè)政策、有較好成長空間的綠色經(jīng)濟、低碳經(jīng)濟和循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展。二是提高效率，提升服務(wù)。以企業(yè)授信為契機，加大貸款投放力度，提高市場份額；以金燕快貸通的推廣應(yīng)用為切入點，為個人類優(yōu)質(zhì)客戶提供最便捷的服務(wù)；做好做大公司類業(yè)務(wù)，積極營銷社團貸款。加快新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣力度，為廣大客戶提供一體化的產(chǎn)品組合、一站式的服務(wù)組合。三是加強信貸管理，優(yōu)化資產(chǎn)質(zhì)量。實行客戶違約“零容忍”和貸款逾期“零容忍”，加大不良貸款問責(zé)力度，努力提高貸款質(zhì)量。同時完善正向激勵機制，實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，真正做到盡職免責(zé)。在資產(chǎn)規(guī)模不斷擴大的同時，確保資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，質(zhì)量不劣變，增強了我行的內(nèi)在發(fā)展實力。

（2）規(guī)模快速擴張，實力不斷增強，自身抵御風(fēng)險的能力增強。新鄭農(nóng)信華麗轉(zhuǎn)身后，競爭能力顯著增強。2008年農(nóng)村合作銀行掛牌。經(jīng)營狀況好轉(zhuǎn)，各項監(jiān)管指標(biāo)得到進一步優(yōu)化，改革成效初顯。2012年是新鄭農(nóng)村商業(yè)銀行掛牌開局之年。到年底，資產(chǎn)總額達到104億元，負債總額達到99.4億元，所有者權(quán)益達到4.6億元。存貸款市場份額在新鄭轄內(nèi)金融機構(gòu)中優(yōu)勢明顯。監(jiān)管指標(biāo)一直保持良好商業(yè)銀行標(biāo)準，并且趨勢向好。歷史包袱得到化解，創(chuàng)利能力不斷增強。歷年虧損全部消化，各種財務(wù)損失處置完畢。資產(chǎn)利潤率和資本利潤率均達到全國銀行業(yè)平均水平。目前，我行監(jiān)管評級達到了2B級優(yōu)良銀行標(biāo)準。

3.經(jīng)營管理提高，適應(yīng)能力增加，競爭能力增強。

（1）經(jīng)營自主權(quán)加大，自主經(jīng)營和自我管理能力提高。新鄭農(nóng)商銀行自成立以來，隨著自身管理水平的提高和業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，上級部門給予了很大的經(jīng)營自主權(quán)。實行差異化的監(jiān)管政策，我行能夠按照監(jiān)管部門有關(guān)監(jiān)管要求做優(yōu)各項指標(biāo)。

（2）戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)明確，發(fā)展前景光明。以建設(shè)現(xiàn)代金融企業(yè)為目標(biāo)，提升治理能力，提高運營效率，為建設(shè)一流的現(xiàn)代化銀行奠定廣義上的制度基礎(chǔ)。以“五個三”發(fā)展綱要為引擎，加速驅(qū)動，為建設(shè)一流的現(xiàn)代化銀行提供戰(zhàn)略保證。我行在近幾年改革發(fā)展所積累和釋放的物質(zhì)基礎(chǔ)、管理經(jīng)驗、經(jīng)營能力、社會影響、團隊素質(zhì)、文化氛圍、價值追求等基礎(chǔ)上，提出了升級發(fā)展規(guī)劃。

（3）強化人力資源管理，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。人是第一生產(chǎn)力，人才是優(yōu)質(zhì)資源，人才是發(fā)展的原動力。十年來，新鄭農(nóng)商行按照“激活員工內(nèi)生動力，自主打造人才梯隊，暢通員工晉升通道，改善員工工作環(huán)境”思路，打造出一支敬業(yè)忠誠、能征善戰(zhàn)的高管員工隊伍。

（4）經(jīng)營管理的創(chuàng)新能力不斷增強，為發(fā)展奠定基礎(chǔ)。創(chuàng)新是永恒的發(fā)展主題。以機制創(chuàng)新為著力點，提升綜合發(fā)展的層次和效率，為建設(shè)一流的現(xiàn)代化銀行積蓄能量。一是強化理念創(chuàng)新；二是強化服務(wù)、產(chǎn)品創(chuàng)新；三是強化激勵約束創(chuàng)新；四是強化風(fēng)險管控創(chuàng)新；五是強化互利共贏創(chuàng)新；六是強化發(fā)展動力創(chuàng)新。以“科技、網(wǎng)點、公存”三駕馬車驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展。迅速提升競爭能力，搶占客戶市場，優(yōu)化存款結(jié)構(gòu)，降低經(jīng)營成本。

（5）建立全面風(fēng)險管理體系。風(fēng)險管控水平是衡量銀行業(yè)經(jīng)營管理能力的重要標(biāo)志。在確立“強調(diào)事前管理、數(shù)量化佐證以衡量風(fēng)險程度、預(yù)設(shè)最壞的情境、模擬評估及彈性化調(diào)整”風(fēng)險管理原則的前提下，從單個風(fēng)險的防范和整體風(fēng)險的分析及管理著手，在對市場變化、經(jīng)濟發(fā)展趨勢、政策風(fēng)險等各種情況進行綜合分析，以前瞻性思維將發(fā)展過程中可能由此而引發(fā)的各種風(fēng)險進行充分估計，并提前進行預(yù)警、提示和防控。

三、改革過程中的重要啟示

1.更新觀念，文化立身。新鄭農(nóng)商行引進先進理念，鍛造新鄭理念，成就十年發(fā)展。在自身經(jīng)驗和理念不斷總結(jié)提煉的基礎(chǔ)上，持續(xù)加強理念創(chuàng)新，同時積極借助外腦，聘請國內(nèi)知名咨詢公司，加以優(yōu)化整合，形成了具有新鄭農(nóng)信明顯特色的理念體系，成為引領(lǐng)新鄭農(nóng)信事業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的強大動力。十年間，新鄭農(nóng)商行在“迅猛不失章法，高速不失穩(wěn)健，創(chuàng)新不失本份，激情不失理性”改革發(fā)展總基調(diào)引導(dǎo)下，強調(diào)現(xiàn)代企業(yè)“管理的最高法則是管思想，營銷的本質(zhì)是作交易”；在規(guī)模、速度與未來發(fā)展關(guān)系面前，強調(diào)“重規(guī)模更重質(zhì)量、重速度更重效益、重當(dāng)下更重未來”?？傮w上實現(xiàn)了規(guī)模、速度、質(zhì)量效益統(tǒng)籌良性發(fā)展。

強化企業(yè)文化理念。企業(yè)發(fā)展過程中，文化是根，管理是枝，體制是干，業(yè)務(wù)是果。文化屬于非制度力量，是只無形的手，具有無形的力量，需要強制性地不斷重復(fù)、不斷灌輸，才能發(fā)揮其方向引導(dǎo)、思想保證與智力支持的巨大作用。

2.立足“三農(nóng)”，擴展市場。新鄭農(nóng)村商業(yè)銀行更名不改姓，因農(nóng)而變天地寬。圍繞“農(nóng)”字做文章，打造新鄭人自己的銀行。農(nóng)村金融機構(gòu)作為農(nóng)村經(jīng)濟的核心，作為市場經(jīng)濟下的重要主體力量，必須順應(yīng)市場潮流，合乎市場規(guī)律，接受市場法則，經(jīng)歷市場砥礪。

圍繞“農(nóng)”字做文章，打造新鄭人自己的銀行。變的是牌子，是體制，但為“農(nóng)”的本色始終沒有變，服務(wù)“三農(nóng)”的理念始終沒有變。新鄭農(nóng)村商業(yè)銀行整體實現(xiàn)了涉農(nóng)貸款增速高于各項貸款增速、增量和占比高于上年水平的目標(biāo)，確保了“三農(nóng)”服務(wù)工作不放松，支持力度不減弱，信貸投放不下降，充分發(fā)揮了支農(nóng)資金主渠道和農(nóng)村金融主力軍的作用。

3.立足自身，借力改革。改革是發(fā)展的第一動力和第一推手。改革破除了體制、機制等制度障礙，是發(fā)展的最大動力。早改革，早主動，早發(fā)展，早受益。改革要做到“九要”，以重點帶動全局，一是意識要超前；二是內(nèi)容要把準；三是目的要明確；四是組織要得力；五是業(yè)務(wù)要扎實；六是宣傳要到位；七是環(huán)境要和諧；八是指標(biāo)要拔高；九是程序要合法。

借助于外界的力量，但要堅持“依托不依賴”的原則。借力要防止兩個極端。如果完全依賴外力作用，實施“外科手術(shù)療法”來解決達標(biāo)升級、股權(quán)改造和社改行工程，自身缺乏活力，缺乏內(nèi)生動力，缺乏健康肌體，缺乏造血功能，那改來改去，最終還是病人一個。外科手術(shù)后留下的病灶，最終還會侵蝕這個本不康健的胴體。同時，防止被外力“綁架”。

4、高瞻遠矚，確保成效。一是基礎(chǔ)工作要扎實。不為換牌而改制，一切工作開展的落腳點都要回到業(yè)務(wù)發(fā)展上來；二是工作開展要有前瞻性；三是各項指標(biāo)要過硬；四是政府支持是關(guān)鍵。五是選擇股東要慎重。在股東選擇上，新鄭農(nóng)商銀行除了要杜絕內(nèi)部人控股外，防范外部人控股。對此，我們提出了入股“三個限制”原則：一是限制產(chǎn)業(yè)相同、行業(yè)相同的多家企業(yè)參股，避免政策風(fēng)險或自然災(zāi)害對同質(zhì)化企業(yè)造成滅頂之災(zāi)，影響農(nóng)合行穩(wěn)健發(fā)展；二是限制企業(yè)法人興趣愛好相同的企業(yè)同時多家參股；三是限制集中同一區(qū)域的企業(yè)同時多家入股，防止關(guān)聯(lián)企業(yè)或企業(yè)之間形成利益“聯(lián)盟”，對農(nóng)商行合法經(jīng)營決策形成惡意牽制。

四、制約農(nóng)商銀行發(fā)展的主要矛盾

1.轉(zhuǎn)型時期業(yè)務(wù)發(fā)展與人員結(jié)構(gòu)的矛盾。從農(nóng)村信用社到農(nóng)村商業(yè)銀行，經(jīng)過十年改革人員素質(zhì)得到較大提升，但是相對股份制銀行整體素質(zhì)較低的基本狀況還沒有改觀。人員結(jié)構(gòu)調(diào)整進展緩慢，金融創(chuàng)新、信息科技和風(fēng)險管理等高端人才短板問題尤為嚴重，難以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展和市場競爭的需要。新鄭農(nóng)商銀行存在著發(fā)展與人員結(jié)構(gòu)的矛盾，突出表現(xiàn)在三個方面：一是員工思想觀念更新跟不上金融發(fā)展速度；二是業(yè)務(wù)技能低下，不能適應(yīng)新業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；三是人員緊缺，嚴重制約了業(yè)務(wù)發(fā)展和網(wǎng)點機構(gòu)調(diào)整。

思想觀念轉(zhuǎn)型是農(nóng)信向銀行轉(zhuǎn)型的前提和基礎(chǔ)。目前，仍然存在一些跟不上時代步伐的思想觀念，其主要表現(xiàn)為僵化和落后的思想觀念，考慮問題缺乏創(chuàng)新性，缺乏新思路、新方法，不敢嘗試，不敢探索，怕?lián)?zé)任，怕落罵名。如果思想觀念不轉(zhuǎn)變，必將成為改革發(fā)展的羈絆。那么打敗我們的將是我們自己，而不是我們的競爭對手。觀念決定思路，思路決定出路。在農(nóng)信社向農(nóng)商行轉(zhuǎn)型時期，要堅定農(nóng)信社深化改革的信念。改革沒有固定的程式，要思路開闊，勇于探索。既不能瞻前顧后，躊躇維艱，也不能盲目冒進，迷失方向。

解決這方面的問題，必須從優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)入手。一是樹立市場化的用人理念，面向市場，按照市場化的選人用人原則，在全國范圍內(nèi)，公開選聘農(nóng)村信用社高級管理人員，引進所需專業(yè)技術(shù)人才、關(guān)鍵崗位核心人才，不斷提高管理水平。二是及時補充新的員工。通過新員工的進入，來改變現(xiàn)存人員結(jié)構(gòu)不合理的局面。三是加大員工培訓(xùn)力度，讓知識的更新跟上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

2.公司治理的自主性與行政化管理的矛盾。農(nóng)村信用社改制成為農(nóng)村商業(yè)銀行，不僅僅是換換名字而已，而是要從本質(zhì)上發(fā)生變革，形成公司治理結(jié)構(gòu)完善的獨立法人的主體，形成“資本自聚、經(jīng)營自主、盈虧自負、風(fēng)險自擔(dān)”的市場化運行機制。

然而就目前的改革發(fā)展情況來看，公司治理的自主性與行政化管理的矛盾日益突出。這主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面是自身內(nèi)部管理的行政化。在這方面又突出表現(xiàn)為：一是部門設(shè)置以管理型為主，缺少業(yè)務(wù)型和服務(wù)型的機構(gòu)設(shè)置。管理機構(gòu)履職中重管理輕服務(wù)問題仍然嚴重。二是人員崗位設(shè)置以級別而論，存在著論資排輩現(xiàn)象。內(nèi)部管理去行政化勢在必行。另一方面是上級管理部門的行政化。這一問題在一定程度上抑制了法人機構(gòu)作為市場競爭主體的經(jīng)營活力。銀監(jiān)會合作部姜麗明主任在講話中指出：省級農(nóng)信機構(gòu)應(yīng)加強其服務(wù)監(jiān)督功能，調(diào)整其管理職能。承擔(dān)服務(wù)功能，要加強宏觀經(jīng)濟金融形勢研究，對基層單位進行教育、培訓(xùn)、結(jié)算、數(shù)據(jù)處理、信息溝通等功能，獨立的法人應(yīng)該有獨立的經(jīng)營權(quán)和人事權(quán)。對機構(gòu)的行業(yè)管理，應(yīng)堅持差異化管理。

3.股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化與引入戰(zhàn)略投資者的矛盾。在股權(quán)變更上，要著眼解決好三個方面的問題：一是打造多元化、本土化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。機構(gòu)的本土化，首先是股東的本土化。二是切實保護員工權(quán)益。農(nóng)村信用社的員工是最好的資源，在信用社發(fā)展史上作出了重要貢獻。三是引進戰(zhàn)略投資者應(yīng)該遵循審慎原則。積極支持認同服務(wù)“三農(nóng)”戰(zhàn)略、追求長期投資價值的本地民營資本投資入股，既要防止內(nèi)部人控制，也要防止大股東控制。在股權(quán)改造中，如果引入戰(zhàn)略投資者不當(dāng)，可能會造成“戰(zhàn)線失守”，但不引入戰(zhàn)略投資者，可能會固步自封。

新鄭農(nóng)商行的股權(quán)改造是根據(jù)原股東的意愿，轉(zhuǎn)作改制后的新鄭農(nóng)村商業(yè)銀行股金。在注冊資本總額不變的基礎(chǔ)上，再次對股金進行了全面規(guī)范、優(yōu)化、整合。吸納了一些資源豐富、成長性強、資本雄厚、信譽好的優(yōu)質(zhì)股東，所有股東資格和資金來源符合法律、法規(guī)及《實施辦法》的有關(guān)規(guī)定。從目前情況來看，存在三個方面的問題，一是股權(quán)集中，法人股和單個股東入股比例過高。二是員工持股比例低，且金額小，部分員工還沒有股份。三是股份沒有起到應(yīng)該有的作用。大部分股東并不關(guān)心銀行的經(jīng)營，只關(guān)心分紅比例的高低。這就挫傷了員工的工作積極性，助長了大股東的逐利傾向，造成逐利思想。

目前，農(nóng)村信用社改革已逐步進入“深水區(qū)”，如果再是“摸著石頭過河”，就會付出巨大的代價。因此，自身改革發(fā)展的實際與成熟改革經(jīng)驗的借鑒，是“社改行”或農(nóng)信社股份制改造和達標(biāo)升級的重要途徑。

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（作者單位：新鄭農(nóng)村商業(yè)銀行 河南新鄭 451150）

（責(zé)編：若佳）