如何借助財(cái)務(wù)指標(biāo)對公司競爭力進(jìn)行分析

摘要：本文從競爭力的角度著手，分析了每種競爭力適用的財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過對企業(yè)進(jìn)行橫向和縱向的指標(biāo)分析，從財(cái)務(wù)角度闡述了常用的三種競爭優(yōu)勢總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及專一化戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：競爭力 競爭策略 差異化 財(cái)務(wù)指標(biāo)

在當(dāng)前市場競爭日益激烈的環(huán)境下，公司競爭力的強(qiáng)弱，對于一個公司的經(jīng)營狀況甚至是生死都有著決定性的影響。判斷一個公司的競爭力，通常用市場占有率，品牌影響力等指標(biāo)進(jìn)行估測，但是美國競爭理論的教父邁克爾波特的競爭理論，可以更全面，更精準(zhǔn)地揭示競爭的各個基本要素。競爭要素可以用五種競爭力來具體分析，這五種競爭力包括：供貨商的議價能力，客戶的議價能力，既有競爭者，新加入者的威脅，及替代品或服務(wù)的威脅。那么這五種競爭力如何分析呢，最好的工具就是財(cái)務(wù)指標(biāo)。通過財(cái)務(wù)分析，可以更精準(zhǔn)地判斷一個公司在行業(yè)中的地位以及競爭力。

①供貨商的議價能力。主要觀察供貨商的數(shù)量以及應(yīng)付款項(xiàng)。如果供貨商的數(shù)量眾多，彼此之間會產(chǎn)生自然競爭，公司對于單一供貨商不產(chǎn)生依賴，反而可以利用這種競爭降低采購成本。同時一個具有競爭力的公司，對于其上游供應(yīng)商是非常強(qiáng)勢的，因此大多采用賒銷方式進(jìn)行，有大量應(yīng)付賬款，同時自身現(xiàn)金流狀況非常良好。不具有競爭力的公司，很少有同供貨商的議價及賒銷能力。通過橫向?qū)Ρ染蜁l(fā)現(xiàn)，行業(yè)內(nèi)競爭力強(qiáng)的企業(yè)，其賬期要比其他公司要長，這個在財(cái)務(wù)應(yīng)付賬款上非常明顯，因?yàn)檎級毫松嫌喂?yīng)商的資金，公司資金風(fēng)險(xiǎn)也會進(jìn)一步降低。單獨(dú)的應(yīng)收賬款凈值指標(biāo)并不能告訴我們多少有關(guān)公司長期競爭優(yōu)勢的信息。但是，將其對比同行業(yè)的其他公司，從這一指標(biāo)上，我們能得知很多信息。在激勵競爭的行業(yè)，有些公司試圖通過提供更有利的支付方式來獲取競爭優(yōu)勢（公司可以給采購商或承銷商120天的付款期限）。而這導(dǎo)致銷售增加的同時，應(yīng)收賬款也隨之增加。如果一家公司持續(xù)顯示出比其競爭對手更低的應(yīng)收賬款占總銷售的比率，那么它很可能具有某種相對競爭優(yōu)勢。

②客戶的議價能力。這項(xiàng)主要觀察預(yù)收賬款。如果公司競爭力比較強(qiáng)，會出現(xiàn)貨物供不應(yīng)求，客戶主動打款提貨或者預(yù)定，因此，財(cái)務(wù)預(yù)收賬款一項(xiàng)會比較明顯。一般越是競爭力比較小的公司，對于客戶賒銷情況越嚴(yán)重，同時從庫存一項(xiàng)可以比較出不同行業(yè)地位公司的競爭力情況。競爭力強(qiáng)的公司，庫存周轉(zhuǎn)速度大多較快。當(dāng)我們識別一家制造類公司是否具有某種持續(xù)性競爭優(yōu)勢時，應(yīng)查看其存貨和凈利潤是否相應(yīng)增長。如果答案肯定，則意味著該公司能找到一種有利可圖的方式，從而增加銷售，這必然會導(dǎo)致存貨相應(yīng)增加，以滿足源源不斷的訂單。

③既有競爭者。競爭戰(zhàn)略有個中心問題是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對位置。競爭位置會決定企業(yè)的獲利能力是高出還是低于產(chǎn)業(yè)的平均水平。即使在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不佳，平均獲利水平差的產(chǎn)業(yè)中，競爭位置較好的企業(yè)，仍能獲得較高的投資回報(bào)。

業(yè)內(nèi)幾個競爭者的毛利潤率水平可以判斷不同的競爭者的競爭優(yōu)勢。毛利率水平不同行業(yè)間的比較反應(yīng)的是行業(yè)前景的差異，而在同行業(yè)內(nèi)的不同反應(yīng)的是行業(yè)內(nèi)競爭力的高下。一般行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者由于具備很強(qiáng)的競爭力，因此可以取得較高的利潤率水平，而處于行業(yè)較低地位的公司，大多采用降價促銷，以價格優(yōu)勢對抗，因此所獲得的利潤率水平明顯要降低很多。

④新加入者的威脅。決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”。企業(yè)在擬定競爭戰(zhàn)略時，必須要深入了解決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭法則。產(chǎn)業(yè)的獲利能力，它們會影響產(chǎn)品的價格、成本與必要的投資，也決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并塑造對企業(yè)有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。一般來說，行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，具備競爭優(yōu)勢，會考慮整個產(chǎn)業(yè)的格局以及建立較高的進(jìn)入門檻以阻止新加入者。在財(cái)務(wù)上，一個新興行業(yè)往往有非常高的毛利率。因此會有很多潛在想加入的競爭對手。如果這時候行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)迅速帶領(lǐng)行業(yè)把整體毛利率水平下降到和其他行業(yè)相比較正常的程度，新加入者會發(fā)現(xiàn)進(jìn)入行業(yè)變得不那么有利可圖，從而打消進(jìn)入該行業(yè)的計(jì)劃。但是領(lǐng)軍企業(yè)自身的具有競爭優(yōu)勢，利潤水平遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，因此自身經(jīng)營不會受到太大影響，反而會逼迫行業(yè)內(nèi)無競爭優(yōu)勢者出局。這種情況在成熟行業(yè)最為多見。

⑤替代品或服務(wù)的威脅。行業(yè)內(nèi)越是優(yōu)秀的公司越能發(fā)現(xiàn)行業(yè)的未來發(fā)展方向。因此，仔細(xì)分析該公司（多數(shù)的領(lǐng)軍公司都是上市公司）的財(cái)務(wù)報(bào)表，研究該公司把最重要的資源投向哪些地方，這些地方往往是這個行業(yè)關(guān)鍵點(diǎn)。替代品或服務(wù)很多時候來自于這些領(lǐng)軍公司的研發(fā)。需要著重分析這一部分的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，然后對比自己公司相應(yīng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，找到差距，進(jìn)行改進(jìn)以提高自身競爭力。

上面分析了五種競爭力在財(cái)務(wù)指標(biāo)上的反映。但是需要注意的是，要以發(fā)展的眼光來觀察這些數(shù)據(jù)的變化。如果公司財(cái)務(wù)指標(biāo)和行業(yè)數(shù)據(jù)同步增加或者減少，說明公司處于穩(wěn)定期。如果行業(yè)數(shù)據(jù)增加，公司數(shù)據(jù)增加幅度更大，說明屬于在朝陽行業(yè)中高速成長，反之公司情況比較差了，要馬上采取措施。另外要注意觀察“持續(xù)性”，即各個指標(biāo)是否保持“持續(xù)性”，持續(xù)性表明公司競爭優(yōu)勢的“持久性”。

那么作為一個公司，如何具體選擇何種有效的競爭策略呢？通常公司在市場中的定位非常關(guān)鍵。如何確定自己的定位，仍然還是需要分析自己在市場上面的優(yōu)勢和劣勢，如何分析呢，還是通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。將上述各個財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行橫向（同行間）和縱向（自身不同時間的數(shù)據(jù)變化）比較。尤其注意的是，如果自身不處于行業(yè)龍頭地位，一定要和行業(yè)龍頭地位的公司進(jìn)行數(shù)據(jù)對比。

明晰自己的情況后，需要設(shè)定目標(biāo)。一個好的策略的第一步是要有一個正確的目標(biāo)。主要的目標(biāo)就是有投資就要有回收。日本就是一個很好的反面例子。造成日本現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)下滑的悲劇原因就是他們?nèi)狈厥照?，現(xiàn)在他們正在付出代價，以往的日本公司只注重企業(yè)成長或市場占有率，這是非常不明智的目標(biāo)抉擇。唯一明智的策略目標(biāo)就是投資報(bào)酬率，也就是利用資本投資是為了要獲得很好的回收。因此，企業(yè)要問自己的第一個問題是我們有正確的目標(biāo)嗎？我們正在實(shí)踐這個正確的目標(biāo)嗎？現(xiàn)在有一些專門的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)特別強(qiáng)調(diào)這點(diǎn)。

設(shè)定策略的第二個原則是環(huán)顧你所在的產(chǎn)業(yè)，公司要有能力從產(chǎn)業(yè)中得利。你不能制定策略卻不知道你在和誰競爭？而產(chǎn)業(yè)生態(tài)也會直接影響到你的營運(yùn)績效，因此了解這個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)業(yè)的獲利程度非常重要。剛才上面的橫向分析比較可以得出現(xiàn)在原則所需數(shù)據(jù)。

每個企業(yè)都會有許多優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)，任何的優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)都會對相對成本優(yōu)勢和相對差異化產(chǎn)生作用。成本優(yōu)勢和差異化都是企業(yè)比競爭對手更擅長應(yīng)用五種競爭力的結(jié)果。將這兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)相應(yīng)的活動相結(jié)合，就可導(dǎo)出可讓企業(yè)獲得較好競爭位置的三種一般性戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及專一化戰(zhàn)略。

“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)?；纳a(chǎn)設(shè)施，全力以赴地降低成本，嚴(yán)格控制成本、管理費(fèi)用及研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。為了達(dá)到這些目標(biāo)，企業(yè)需要在管理方面對成本給予高度的重視，確實(shí)做到總成本低于競爭對手。

“差異化戰(zhàn)略”是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式，如設(shè)計(jì)名牌形象，保持技術(shù)、性能特點(diǎn)、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性，等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點(diǎn)。但這一戰(zhàn)略與提高市場份額的目標(biāo)不可兼顧，在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

“專一化戰(zhàn)略”是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場。低成本與差異化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，專一化戰(zhàn)略的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實(shí)現(xiàn)了差異化，或者在為這一對象服務(wù)時實(shí)現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的平均水平。

競爭優(yōu)勢是所有戰(zhàn)略的核心，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就必須做出選擇，必須決定希望在哪個范疇取得優(yōu)勢。全面出擊的想法既無戰(zhàn)略特色，也會導(dǎo)致低于水準(zhǔn)的表現(xiàn)，它意味著企業(yè)毫無競爭優(yōu)勢可言。

參考文獻(xiàn)：

[1]邁克爾·波特.競爭優(yōu)勢[M].華夏出版社，陳小悅譯.

[2]沃倫·巴菲特.巴菲特致股東的信[M].機(jī)械工業(yè)出版社，陳鑫譯.

[3]周榮，喻登科，袁禾英.企業(yè)核心競爭力形成的力學(xué)觀[J].價值工程，2009（06）.