探討集團公司財務(wù)管理問題分析及模式構(gòu)建

摘要：隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，各個公司財務(wù)管理制度逐漸加強了管理力度，但是在集團公司中依然存在資金管理內(nèi)容需整頓、監(jiān)控力度應(yīng)加強等現(xiàn)象。因此，確定集團公司內(nèi)部財務(wù)管理制度，建立相關(guān)財務(wù)信息監(jiān)控系統(tǒng)等措施，將會使集團公司內(nèi)部資金得到合理利用。

關(guān)鍵詞：集團公司 財務(wù)管理 構(gòu)建模式

0 引言

在當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展的潮流中，集團公司在世界經(jīng)濟中占據(jù)的地位日益突出。隨著我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，市場經(jīng)濟體制日趨完善，雖然種種現(xiàn)象透露出我國集團化發(fā)展勢頭較好，但是從整體上來看，依然距發(fā)達國家有一定的差距。因此，對我國集團公司財務(wù)管理問題進行研究分析，將會促進我國經(jīng)濟又好又快發(fā)展。

1 集團公司財務(wù)管理的現(xiàn)狀分析

集團公司內(nèi)部管理對于集團公司發(fā)展有著舉足輕重的作用，尤其是財務(wù)管理作為集團公司內(nèi)部管理的核心，應(yīng)該時刻引起企業(yè)管理者的重視，從而加強對財務(wù)資金的監(jiān)督管理，使其較好的運轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，防范財務(wù)風(fēng)險。下文將結(jié)合實際對集團公司財務(wù)管理中存在的現(xiàn)狀進行分析。

1.1 集團公司會走集權(quán)或分權(quán)路線

1.1.1 走集權(quán)現(xiàn)象。在社會發(fā)展中，一些帶有行政性質(zhì)的公司采取換牌子的方式就可以變成集團公司，因此，直接從行政性質(zhì)的公司轉(zhuǎn)化成為集團公司的現(xiàn)象不在少數(shù)。由于管理者缺乏豐富的經(jīng)驗，往往會導(dǎo)致一些集團公司的管理方法側(cè)重于集中統(tǒng)一，財務(wù)管理中沒有靈活性，以致影響財務(wù)管理效率，甚至與更好的發(fā)展機會擦肩而過。

1.1.2 走分權(quán)現(xiàn)象。在目前的集團公司中還存在會計信息傳遞不暢通的現(xiàn)象，比如，管理層需要幾周才能知道會計有關(guān)信息，而不是在第一時間快速得到消息。并且財務(wù)管理者工作方式也相對來說較為滯后，比如，有的集團公司還處于賬本理順或是在需要的時候出具三張財務(wù)報表等情況。當(dāng)然也存在管理工作做得相對來說較好的，比如，充分控制資金運用，而建立了有關(guān)的財務(wù)結(jié)算中心。當(dāng)前大部分集團公司財務(wù)管理方法是：子公司每個月出具當(dāng)月的財務(wù)報表，并在指定的期限內(nèi)進行一次審計，一般是年度審計。使用這種方式的弊端是對于出現(xiàn)的問題不能立即采取解決措施，集團決策階段時會因信息傳遞缺乏實效性，而不能提供實質(zhì)性的幫助。

1.2 集團公司控制制度不完善

一般情況下，集團公司與其他公司的顯著不同點是集團公司財務(wù)管理與內(nèi)部管理聯(lián)系較為緊密，甚至可以說是財務(wù)管理較為依賴內(nèi)部管理。通常，所有企業(yè)的運營與發(fā)展往往會受到內(nèi)部與外部的共同監(jiān)督管理作用，但是在現(xiàn)階段的集團公司財務(wù)管理中，母公司受到外部監(jiān)督的程度比子公司或子公司以下的分公司大得多，甚至可以說子公司或分公司受到外部監(jiān)督非常少。因此，盡管集團公司內(nèi)部監(jiān)督與控制機制建立得較為緩慢，但是作為企業(yè)的管理者，應(yīng)該逐漸完善內(nèi)部控制制度，并加強監(jiān)督管理。

1.3 松散聯(lián)盟式管理體制

由于一些集團公司內(nèi)部管理中分權(quán)現(xiàn)象較為嚴(yán)重，會導(dǎo)致母公司控制子公司的難度系數(shù)較大，甚至無法進行控制管理。子公司與母公司的投資或融資活動出現(xiàn)背離時，子公司往往會為了自身的發(fā)展與經(jīng)濟效益，而獨當(dāng)一面，自行其是。該局面產(chǎn)生后會使企業(yè)管理者難堪，并且有損母公司的整體效益與形象。這種情況大致可以分為兩類：

①缺乏預(yù)算管理措施，使得企業(yè)投資盲目性與隨意性強，當(dāng)出現(xiàn)過大的資金投資時，會使企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈，甚至延長工期。

②預(yù)算指標(biāo)缺乏科學(xué)性，相關(guān)的計量標(biāo)準(zhǔn)與考核制度對員工形成的約束力還有待進一步加強。

1.4 協(xié)調(diào)工作需加強

并不是所有的集團公司內(nèi)部機制都比較完善，也不是各個子公司與母公司或是企業(yè)內(nèi)部部門、人員之間管理工作較為協(xié)調(diào)。由于有的集團公司不是靠產(chǎn)權(quán)關(guān)系而聯(lián)系起來，因此，企業(yè)內(nèi)部也存在凝聚力與企業(yè)整體效益意識，需要利用一定的時間，采取特定的措施進行改善與提高，促進管理控制形成高度統(tǒng)一的局面。而一些集團公司會因內(nèi)部財務(wù)管理監(jiān)督機制與戰(zhàn)略體系還不健全等原因，致使企業(yè)進行財務(wù)分析以及資金預(yù)算時，難以達到有效的控制。財務(wù)管理工作的各個環(huán)節(jié)不能進行正確協(xié)調(diào)，將會很難提高企業(yè)整體效益。

在集團公司中還存在一個制約因素，少部分企業(yè)的子公司進行預(yù)算管理工作的方式較為落后，依然采用傳統(tǒng)的手工處理方式。這種方式不僅會增大工作量，還不能解決所有預(yù)算管理的問題。

1.5 財務(wù)監(jiān)控力度不夠

集團公司中普遍存在的缺陷是對于財務(wù)控制手段主要是在事后進行，而沒有達到相應(yīng)的事前控制與事中控制。因此，缺乏在過程中對計劃進行全面的規(guī)劃與控制。在公司中，人員一方面為了維持自己的工作而只是迎合上司作出的計劃，另一方面，人員工作時缺乏集體效益意識與工作責(zé)任心，工作時拋開了相關(guān)的制度標(biāo)準(zhǔn)，從而使得財務(wù)管理工作內(nèi)容較為繁雜，資金流失過多。

1.6 資金管理松懈

集團公司在財務(wù)管理方面缺乏嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，特別是子公司中，存在一定的多頭開戶現(xiàn)象，對企業(yè)資金管理松懈，沒有進行合理的資金利用規(guī)劃，致使資金利用率相對較小。比如，企業(yè)會計中，沒有制定合宜的壞賬準(zhǔn)備處理標(biāo)準(zhǔn)，而使企業(yè)應(yīng)收賬款中追回貨款難度加大。眾所周知，企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)不通，會給企業(yè)造成很大的影響。比如，在企業(yè)進行產(chǎn)品開發(fā)時，若沒有足夠的資金作為支撐，那么對企業(yè)發(fā)展影響是顯而易見的。

2 集團公司財務(wù)管理模式構(gòu)建

2.1 理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立母子公司體制

母公司擁有對子公司的掌控權(quán)以及派遣或委任人員的權(quán)利，子公司可以擁有一套自己的管理目標(biāo)，對自身企業(yè)的資金進行管理。子公司需要按照董事會的要求，進行實體活動經(jīng)營，因為母公司管理子公司主要是借助董事會人員以及高層管理人員，而不直接干預(yù)子公司的日常運營情況。母公司結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與需要，采用董事會會議的形式確定子公司在某個時期的發(fā)展方向，子公司應(yīng)該全力配合董事會的決定，認真執(zhí)行任務(wù)。因此，集團公司應(yīng)該全面審計，確認產(chǎn)權(quán)關(guān)系，規(guī)范各個公司管理部門的行為職責(zé)，針對產(chǎn)權(quán)劃分不在集團的，應(yīng)及時報告財政部門，經(jīng)允許后劃分到集團。

2.2 建立集團內(nèi)部控制制度

財務(wù)報表與財務(wù)預(yù)算工作是財務(wù)管理中的一部分。集團公司結(jié)合這兩項工作可以總結(jié)上一年度財務(wù)預(yù)算是否落實到位，并計劃下一年度公司財務(wù)控制工作的重點，有利于集團公司對經(jīng)營活動中資金流向充分控制，提高資金使用率。

集團公司所屬企業(yè)應(yīng)依據(jù)國家有關(guān)部門的要求，全面做好會計報告，嚴(yán)禁出現(xiàn)弄虛作假以及賬外設(shè)賬等現(xiàn)象發(fā)生。

2.3 建立預(yù)算管理機構(gòu)

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，應(yīng)建立預(yù)算管理機構(gòu)，規(guī)范子公司行為責(zé)任，對資金合理分配，高效達到集團公司總目標(biāo)。其中，應(yīng)引起重視的是預(yù)算管理機構(gòu)應(yīng)該在科學(xué)研究分析的基礎(chǔ)上建立，將集團公司所有的資金運轉(zhuǎn)情況與實際經(jīng)營活動等展現(xiàn)在預(yù)算管理體系中，有助于集團公司和子公司進行月度預(yù)算或年度預(yù)算及時了解具體情況，對存在的問題進行改正，增加公司收益。

2.4 強化財務(wù)信息控制系統(tǒng)

對集團公司內(nèi)部財務(wù)管理實行委派會計制，可以達到財務(wù)信息控制系統(tǒng)強化的目的。這項措施是針對集團公司因某些原因難以全面控制、協(xié)調(diào)子公司或是財務(wù)信息失真等的情況，集團公司采取委派制派遣會計人員，監(jiān)控子公司財務(wù)管理全過程，使子公司的財務(wù)運營狀況得到較好的控制，促進企業(yè)將零散的資金統(tǒng)一規(guī)劃，成為企業(yè)資產(chǎn)的一部分。

2.5 建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)

集團公司內(nèi)部財務(wù)管理系統(tǒng)應(yīng)該設(shè)置財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，加強對內(nèi)部資金運行時的管理與控制，對財務(wù)風(fēng)險提前做好防范工作，避免企業(yè)內(nèi)部資金出現(xiàn)透支或是不正當(dāng)使用情況發(fā)生。對財務(wù)管理采取預(yù)警措施可以實時監(jiān)測財務(wù)風(fēng)險，及時解決出現(xiàn)的風(fēng)險問題。因此，為保證母、子公司正常運營，應(yīng)該建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，防范財務(wù)風(fēng)險。

3 結(jié)束語

隨著企業(yè)管理水平的提高，企業(yè)中會逐漸衍生出多樣化的管理方法，集團財務(wù)控制體系構(gòu)建是自身發(fā)展的需要，也是市場經(jīng)濟下帶動起來的。只有董事會、經(jīng)營者與財務(wù)管理者立足企業(yè)特點與目標(biāo)互相促進，才能使母公司與子公司最大限度的發(fā)揮經(jīng)濟水平，完善財務(wù)管理模式，提高資金利用率，從而使集團公司在激烈的競爭中長久發(fā)展。

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