消除研發(fā)浪費

朱麗

2012年，蘋果公司為研發(fā)支出的費用為34億美元，盡管較2011年增加了10億美元，但在其資本支出和營收中所占比重也僅為2.2%。與之形成鮮明對比的是，微軟公司在2012年共投入高達98億美元的研發(fā)費用，是蘋果的3倍。

但是，蘋果用僅為微軟1/3的研發(fā)費用，換來了比后者更豐厚的回報——2012年蘋果銷售額達1565億美元，大幅增長45%。

這，說明了什么？

研發(fā)支出越多，不意味著一定能夠帶來更多的財務收益，甚至許多企業(yè)還被居高不下的研發(fā)成本拖入虧損境地。這種情形在中國企業(yè)亦比比皆是。

全球頂尖咨詢管理公司博斯公司（Booz&Company）合伙人及中國創(chuàng)新中心負責人范賀文（Steven Veldhoen）曾給出一個很好的注解：“真正起決定性作用的并不在于投入多少，而是在于以何種方式將這些研發(fā)資金用于人才、流程和工具。”

讓管理簡約

企業(yè)研發(fā)中的最大浪費，實際上不是金錢的浪費，也不是物質的浪費，而是時間的浪費——這種浪費產生的原因是：不停地重復一些不必要重復的工作。而時間的浪費最終會反映在財務報表上。

要想甩掉那些不必要的重復工作，首先要思考如何在流程上做文章。

作為創(chuàng)造價值的主要環(huán)節(jié)，企業(yè)的研發(fā)是一個系統(tǒng)化的流程，這個流程將決定研發(fā)的最終成效?！皼]有穩(wěn)健和正確的研發(fā)流程，就難以快速做好頂層設計，執(zhí)行層面只能無序怠工打亂仗。這不僅不能創(chuàng)造價值，更會造成巨大浪費?！卑彩纴喬萍脊煞萦邢薰靖呒壐笨偛锰镤h對《中外管理》說。

關注企業(yè)研發(fā)的安世亞太公司研究發(fā)現，研發(fā)管理普遍存在的一個根本問題是：缺乏統(tǒng)一的研發(fā)流程，對人的依賴非常高，因人而異的項目開發(fā)過程，難以形成可傳承的技術積累。這已成為中國很多大型制造企業(yè)的研發(fā)短板。

其實，同生產流程頗為相似的是，研發(fā)流程也是最容易固化的。相關研究顯示，企業(yè)只有28%的研發(fā)工作是全新的，這就意味著72%的工作是熟悉的。比如：汽車開發(fā)在很大程度上就是基于以往的經驗和數據，產品的優(yōu)化和創(chuàng)新設計大多在已有產品的基礎上進行。如果將整個研發(fā)流程實施標準化，那么研發(fā)管理就變得不那么繁瑣。這其中就需要用一些標準來強化。

尤其是在當下數字化時代，在流程中加入一些數字化手段以后，研發(fā)人員會突然陷入“被變化”的茫然中，要么是不知道怎么用工具，要么是各有各的做法，最終讓流程亂成一團麻，嚴重影響產品上市的最佳時機。

解決這個問題有兩條途徑：一是對研發(fā)流程的梳理，它是對研發(fā)價值鏈的識別和優(yōu)化，確保所做的事情都是有價值的；二是對質量管理的控制，質量伴隨研發(fā)的整個流程，如果發(fā)現不了關鍵環(huán)節(jié)的質量問題，最后將傷害產品乃至企業(yè)的生命，在質量的控制方面，過去靠人來管理，現在則要靠系統(tǒng)來管理。

從研發(fā)的內核來看，梳理流程會讓研發(fā)體系更加結構化，質量管理則可實現研發(fā)過程的可視化。這兩條途徑共同推動研發(fā)管理走向一個良性的方向——更加簡約。現在中國制造企業(yè)需要的，不僅是基于研發(fā)應用的工具軟件和管理系統(tǒng)，其實更需要深入內核的研發(fā)之“道”，“讓研發(fā)管理簡約”便是其“道”之一。

讓技術集約

“管理要去掉多余的環(huán)節(jié)，但是技術一定要集約。”一直關注研發(fā)領域的田鋒通過對企業(yè)的大量研究后，得出這樣一個結論。

但現有的事實是，正好與之相反。

在中國企業(yè)中，華為公司算是為數不多的以研發(fā)取勝的樣版之一。2012年，華為在經濟下行的環(huán)境下逆流而上，整體業(yè)績在業(yè)內堪稱一枝獨秀。在研發(fā)方面，被傳為接班人的任正非的女兒孟晚舟曾公開透露，華為僅2012年的研發(fā)投入就有299億元，五年來研發(fā)投入已高達1200億元。

諸如華為在內的很多中國企業(yè)越來越執(zhí)著于研發(fā)，在研發(fā)上的投入力度有增無減，但似乎并沒有帶來真正意義上的創(chuàng)新和創(chuàng)造，與國際巨頭的技術差距依然較大，這恐怕正是“中國制造”由來已久的困局之一。

田鋒尖銳地指出了問題所在：一是相同技術問題采用不同的技術路線和解決方案，造成企業(yè)資源的巨大浪費；二是技術被少數“精英”所壟斷，新人培養(yǎng)的周期過長。

研發(fā)的過程實際就是創(chuàng)造的過程。創(chuàng)造價值的過程也就是增值的過程，研發(fā)更要最大程度地追求增值。

可是在現實中，很多企業(yè)的投入產出比嚴重失衡，投入能有微薄的回報便已相當不錯，追求增值無異于一種奢望。然而在田鋒看來卻不然，研發(fā)的增值完全可以通過技術集約來實現?！凹s就是凝聚大量的手段，在一個點上去發(fā)揮增值的過程?！彼f。

拿汽車開發(fā)來說，它是一個復雜而嚴謹的研發(fā)過程，涉及的環(huán)節(jié)和人員數不勝數。要實現精益研發(fā)，必然需要現代信息技術的支撐。在現有條件下，汽車制造商就可以運用各種數字化的研發(fā)手段，這些研發(fā)手段在一個工作包里可能同時使用，這期間就需要想辦法將其很好地集合在一起，最終發(fā)揮集成的作用。

在田鋒看來，這些研發(fā)手段就如同一個個知識密集型的機器人，掛靠在研發(fā)流程的工作包上。每當流程到達此處，一經啟動，機器人就把集成于體內的工具和知識一氣呵成，完成一項特定的任務。

在汽車研發(fā)的全生命周期中，產品研發(fā)只占產品總成本的5%，但它卻對產品產生70%的影響。能不能通過研發(fā)的改進，為產品提升附加值，給企業(yè)降低制造成本，從而換取更多的利潤，則成為企業(yè)必須思量的現實問題。

事實是，通過上述技術集約的方式，并將它固化為一套可復制的使用標準，有效地應用于研發(fā)流程，至少可以產生30%以上的效益。

責任編輯：子 荷