如何抓住用戶需求

《需求》

作者：[美] 亞德里安·斯萊沃斯基（Adrian Slywotzky） 卡爾·韋伯（Karl Weber）

譯者：魏薇 龍志勇

出版社：浙江人民出版社

出版日期：2013年4月（第一版）

亞德里安·斯萊沃斯基認(rèn)為，真正的需求并不是用戶明確提出的，用語言表述的部分。這些部分你看得見，你的競爭對手也同樣看得見，只抓住看得見的部分，你就已經(jīng)陷入紅海了。只有想用戶之所想，急用戶之所急，在用戶了解到自己的需求之前，就幫他們提供可行的解決方案，才能創(chuàng)造出真正抓住人心的產(chǎn)品。作者為成功創(chuàng)造需求指明了六條道路：

情感：與買車相比，Zipcar會員每年節(jié)省幾千美元的開支，而且不用將大把時(shí)間投入停車、維護(hù)、修理、保險(xiǎn)等瑣事之中。然而，真正促成人們加入Zipcar會員的原因，卻不是理性的分析，而是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，車就停在離家步行5分鐘的位置，并不是10分鐘。5分鐘的差異觸動了用戶的情緒，這甚至比金錢和時(shí)間的節(jié)約對用戶的影響力更大。偉大的需求創(chuàng)造者懂得如何調(diào)動起客戶情感上的興奮度，來強(qiáng)化卓越的產(chǎn)品性能。不管是蘋果公司，還是海底撈，都成功做到了這一點(diǎn)。

麻煩：無論在哪個(gè)領(lǐng)域，對于尚待實(shí)現(xiàn)的潛在需求而言，麻煩都是最先出現(xiàn)的提示線索和最早的閃光信號。打開成功大門的鑰匙，不是將目光鎖定在設(shè)備性能本身，而是以用戶問題為中心的創(chuàng)新方案。索尼公司第一款閱讀器2006年9月在美國上市，它設(shè)計(jì)精良，利用了電子墨水技術(shù)，甚至算得上是一款革命性的消費(fèi)電子設(shè)備。但是，恐怕沒有多少人購買過它。它需要和電腦連接才能下載圖書，這簡單的步驟使不少閱讀愛好者望而卻步。14個(gè)月后，亞馬遜推出連接WiFi、可以輕松找到你想要圖書的Kindle。僅僅幫用戶省掉一個(gè)麻煩，就使亞馬遜成為電子閱讀器大比拼中的贏家。

需求創(chuàng)造從來都不是一次成型的事，也不可能因成功的產(chǎn)品發(fā)布就告終。有些產(chǎn)品的提升軌跡是以平坦的5度角向前發(fā)展的，另一些產(chǎn)品則是以強(qiáng)大的45度角向上攀升。

充分利用背景要素：利樂枕是一款優(yōu)秀產(chǎn)品，但當(dāng)初也面臨成長的局限，美國消費(fèi)者由于對牛奶包裝的傳統(tǒng)認(rèn)識，普遍不愿嘗試無菌包裝的產(chǎn)品。利樂為了幫助消費(fèi)者認(rèn)識到無菌包裝食品的安全和便利，先從豆?jié){產(chǎn)品開始打破僵局。

熟人推薦和試用：給客戶一個(gè)愛上產(chǎn)品的機(jī)會，他們真的會愛上它。雀巢旗下的膠囊咖啡機(jī)定位于家用和辦公室用，在推廣過程中，他們不僅使用廣告，更創(chuàng)新性地把咖啡機(jī)體驗(yàn)店安插到百貨商場，甚至把咖啡機(jī)提供給頭等艙乘客。2000年，20家不同航空公司的1100架飛機(jī)都在使用這部機(jī)器。每年，350萬名旅客有機(jī)會品嘗到膠囊咖啡機(jī)制作咖啡的濃郁香氣和味道。今天，差不多一半的膠囊咖啡機(jī)銷售是口口相傳推動的，另外一半來自于電器商店或膠囊咖啡機(jī)體驗(yàn)店的免費(fèi)試用。

迅速迭代，不斷改進(jìn)：需求創(chuàng)造從來都不是一次成型的事，也不可能因成功的產(chǎn)品發(fā)布就告終。有些產(chǎn)品的提升軌跡是以平坦的5度角向前發(fā)展的，另一些產(chǎn)品則是以強(qiáng)大的45度角向上攀升。斜率越大，現(xiàn)有客戶就會越滿意，也越容易吸引到新客戶。

差異化：設(shè)計(jì)一款吸引“普通客戶”的產(chǎn)品是毫無意義的，這純粹是時(shí)間和金錢的浪費(fèi)。差異的存在給了需求創(chuàng)造者機(jī)會去為更多人提供更為精準(zhǔn)、利潤更高的服務(wù)。