回歸創(chuàng)業(yè)本位

何莎莎

“生活在我們偉大祖國和偉大時代的中國人民，共同享有人生出彩的機會，共同享有夢想成真的機會，共同享有同祖國和時代一起成長與進步的機會……”在十二屆全國人大一次會議閉幕會上，習近平主席向全國人大代表發(fā)表了自己的就任宣言。在他近25分鐘的講話中，“中國夢”被提及了9次。兩會結束之后，“中國夢”成為了各行各業(yè)所熱議的話題，每個人都有自己所理解的“中國夢”。

無論是企業(yè)還是個人，想要在當今的大環(huán)境下實現自己的“中國夢”，實現自己的財富夢想與尊嚴夢想，創(chuàng)業(yè)可能是最好的選擇之一。然而，創(chuàng)業(yè)不僅需要勇氣、激情、智慧、堅韌不拔的精神，還需要有對行業(yè)的敏銳洞察力以及對企業(yè)管理、經營管理本質規(guī)律的把握。只有把握了這些才能夠減少創(chuàng)業(yè)失敗的風險。走在創(chuàng)業(yè)的道路上，有些人能夠取得成功，但有些人卻只能黯然退出。在這世界上，是否存在一條能夠通往成功并且可重復的道路？對此，史蒂夫·布蘭克（Steve Blank）給予了肯定的回答。

史蒂夫·布蘭克是最早提出客戶發(fā)展概念的硅谷企業(yè)家，作為首屈一指的創(chuàng)業(yè)大師，他所開創(chuàng)的客戶發(fā)展概念影響了一大批硅谷創(chuàng)業(yè)者，隨后引發(fā)了硅谷精益創(chuàng)業(yè)運動。經過21年的創(chuàng)業(yè)磨練，史蒂夫·布蘭克積累了大量寶貴的初創(chuàng)企業(yè)運營經驗。在此基礎上，他以嶄新的觀點重塑了初創(chuàng)企業(yè)的構建方式及創(chuàng)業(yè)學的教授方式，并被譽為“硅谷教父”。

創(chuàng)業(yè)者如何提高自己對行業(yè)的洞察力？如何建立一家與客戶共同成長的為大企業(yè)？又該如何建立自己的商業(yè)模式？史蒂夫·布蘭克在新作《創(chuàng)業(yè)者手冊》中給予了答案。本刊記者通過與史蒂夫·布蘭克的對話，回歸創(chuàng)業(yè)本位，揭示創(chuàng)業(yè)中最基本的規(guī)律及法則。

創(chuàng)業(yè)是否有跡可循

《投資與合作》：創(chuàng)業(yè)的能力是可以教的嗎？如果隨便從街上找一個人，該如何教他從零開始創(chuàng)業(yè)呢？

史蒂夫·布蘭克：當我還是一個企業(yè)家時，我周圍就有很多人知道我喜歡在大街上找人。事實上，現在有很多人都會問我如何將一個人教成創(chuàng)業(yè)家？十年來，我一直對這個問題非常感興趣。我以前不知道自己是否有可以教授別人創(chuàng)業(yè)的能力，但十年后的今天，我發(fā)覺這個問題本身就不正確。問題并不在于你是否可以教別人創(chuàng)業(yè)，而在于你到底教給誰，你的學生是誰。

其實創(chuàng)業(yè)者更像藝術家，每個人都是與眾不同的，每個人的技能都不一樣。我們不能將所有的創(chuàng)業(yè)家按組分類，比如某一類創(chuàng)業(yè)家能夠成為雕刻家，某一類會成為畫家，另外一類會成為音樂家。創(chuàng)業(yè)是艱苦的事情，是長期的過程，需要創(chuàng)業(yè)家從始至終充滿激情。即使如此，創(chuàng)業(yè)者可能仍然需要犯很多錯誤才能成功一次。把大家所沒有見過的東西變成現實，這是可以教會的。但是，不能夠保證學的人能夠成功掌握這個創(chuàng)建新事物的技能。

《投資與合作》：為什么有那么多的創(chuàng)業(yè)者會失??？

史蒂夫·布蘭克：盡管在20世紀中期，創(chuàng)業(yè)資金和初創(chuàng)企業(yè)以一種新的方式結合到了一起，這種結合為初創(chuàng)企業(yè)帶來了史無前例的發(fā)展。但是，很多企業(yè)創(chuàng)始人依然在盲目地應用商學院教授和投資人所推薦的那一套“大企業(yè)”式管理工具、管理原則和管理流程。而投資者最終會發(fā)現，初創(chuàng)企業(yè)根本無力執(zhí)行投資者所謂的“方案”。經驗證，那些管理類似于通用集團、IBM等大型公司的傳統(tǒng)MBA課程根本不適合初創(chuàng)企業(yè)。事實上，初創(chuàng)企業(yè)絕不是大型公司的微縮版。換言之，企業(yè)執(zhí)行商業(yè)模式是有前提的，即客戶群體、問題和必要的產品特征都是“已知”的。初創(chuàng)企業(yè)其實完全是摸著石頭過河，其首要目的是找到可重復和可盈利的商業(yè)模式。

《投資與合作》：在你眼中，什么是創(chuàng)業(yè)家精神？

史蒂夫·布蘭克：中國的企業(yè)家精神根據創(chuàng)業(yè)的不同階段而有著不同的體現。第一個階段允許中國的創(chuàng)業(yè)者去復制其他企業(yè)的商業(yè)模式。這個過程就像淘金，創(chuàng)業(yè)者可以去考察誰創(chuàng)建了第一個游戲，誰創(chuàng)建了第一個社交媒體，這是一個開放的領域。如果我們知道這些模式能夠在其他國家運作良好，自己也可以在中國做。在第二個階段，需要更多的思想，需要中國式創(chuàng)新。當我們選好了準備創(chuàng)業(yè)的平臺后，我們需要思考如何才能創(chuàng)建一個全新的模式，盡管這個模式可能與美國或者其他國家的有些企業(yè)相似，但是進行了中國式的改進，在中國市場上還是一種創(chuàng)新。因此，在第二個階段不僅需要創(chuàng)業(yè)者的能量和熱情，更需要創(chuàng)業(yè)者的戰(zhàn)略性眼光。

《投資與合作》：你是否認為設計是企業(yè)家精神中的一個重要組成部分？

史蒂夫·布蘭克：在美國，我們所理解的一支好團隊必須包括設計師、技術人員、統(tǒng)籌規(guī)劃的人員。不論是推出新產品還是改進用戶體驗，都必須通過整個團隊的合作來推出最新的設計。所以，設計確實是非常重要的一部分，但是團隊的力量更為重要。通常在討論建立一家初創(chuàng)企業(yè)時，幾個人就可以形成一個團隊。但當企業(yè)一旦建立起來，很多團隊成員就會因為壓力或者其他因素而選擇離開。創(chuàng)業(yè)就像一只手不能拍響一樣，不是一件個人的事情，團隊最重要。

《投資與合作》：你眼中的初創(chuàng)企業(yè)是什么樣的？初創(chuàng)企業(yè)家存在什么問題？

史蒂夫·布蘭克：初創(chuàng)企業(yè)，指的是一個暫時的、臨時的組織，其目的是為了尋找到一種可復制、可升級的業(yè)務模式。對于初創(chuàng)企業(yè)來說，它本身不是一個最終的狀態(tài)。初創(chuàng)企業(yè)的目的是要成為一家大公司。因此，不會存在一家有十年歷史的初創(chuàng)企業(yè)，它可能是一家三年的初創(chuàng)企業(yè)，另外的七年一直都是失敗。有時候我們可能很難確定自己要做什么，有時候可能要考慮一下什么才是一家初創(chuàng)企業(yè)在發(fā)展道路上所必需的因素。技術可能僅僅是建立初創(chuàng)企業(yè)所必需的很小的一部分，還有很多其他要素需要創(chuàng)業(yè)者去探索。只有集齊了所有必需因素，才能夠成立一家真正的公司。

在我前21年的職業(yè)生涯當中，我就是一名企業(yè)家。我認為，企業(yè)家應該有熱情，有愿景，有一雙能夠集中關注未來的眼睛。不過，我覺得所有企業(yè)家都有一個錯誤的認知，包括我曾經作為企業(yè)家時也有過這樣的心態(tài)，即認為自己的企業(yè)家征程是獨一無二的，沒有任何一個企業(yè)家的道路和自己一樣。

坦然面對失敗

《投資與合作》：在中國，絕大多數創(chuàng)業(yè)者都需要很大的勇氣才能走上創(chuàng)業(yè)的道路，因為大家都害怕犯錯誤。美國的創(chuàng)業(yè)者如何看待失?。?/p>

史蒂夫·布蘭克：在硅谷，確實也有很多創(chuàng)業(yè)失敗的企業(yè)家，但我們用一個特殊的詞匯來描述這一類人群，即“Experienced”，有經驗的創(chuàng)業(yè)者。我們稱這類人群為有經驗的創(chuàng)業(yè)者而不是失敗的創(chuàng)業(yè)者，這其中包含著一種與中國完全不同的觀點。在硅谷，我們并不認為這類創(chuàng)業(yè)者是失敗的，而認為他們是有經驗的創(chuàng)業(yè)者。這就像是科學家在做實驗，沒有哪一個科學家一次就能成功，他們的成功都是建立在多次失敗的基礎之上。

在美國的文化中，創(chuàng)業(yè)者精神往往鼓勵那些失敗過的創(chuàng)業(yè)者去進行更多次的嘗試。在實現最終的目標之前，創(chuàng)業(yè)者一定要嘗試很多次是一個常識。初創(chuàng)企業(yè)與成熟企業(yè)的一個關鍵區(qū)別就在于——初創(chuàng)企業(yè)的必經之路是不斷地失敗。成熟企業(yè)很清楚哪些商業(yè)模式是可行的，因此成熟企業(yè)只有在執(zhí)行環(huán)節(jié)出問題時才可能會失敗。但初創(chuàng)企業(yè)的目標是探索而不是執(zhí)行商業(yè)模式，而找到正確途徑的唯一方法就是嘗試，經歷各種失敗。

《投資與合作》：在我們的認知中，似乎并不是任何人都能夠成為一名創(chuàng)業(yè)者。在你看來，創(chuàng)業(yè)者需要具備什么要素？

史蒂夫·布蘭克：企業(yè)家精神由兩個部分組成。第一個就是我剛才提到的，必須有作為藝術家的熱情。第二個就是我們可以教授的，即戰(zhàn)略，即我們在過去30年、40年中所學到的經驗教訓。我的新書——《創(chuàng)業(yè)者手冊》當中的那些理念是可以教授的。如果我們混淆了能量和熱情、混淆了激進精神和專業(yè)技能，創(chuàng)業(yè)道路上就會出現很多難題。要想成為一名成功的創(chuàng)業(yè)者，必須具備很多素質，需要非常努力地工作，也需要有充滿智慧的頭腦。我想提醒創(chuàng)業(yè)者一點，我們可以進入到創(chuàng)業(yè)這個戰(zhàn)場為成功而拼搏，但我們更應該到這個戰(zhàn)場上去尋找獲勝的戰(zhàn)略。

《投資與合作》：對于一家初創(chuàng)企業(yè)，商業(yè)計劃書是一個很重要的組成部分嗎？在寫商業(yè)計劃書時需要注意哪些問題？

史蒂夫·布蘭克：商業(yè)計劃書可以幫助你組織關于初創(chuàng)企業(yè)的一些想法，在商業(yè)計劃書中，你可以描述你的市場，描述你未來的機會，還可以描述企業(yè)所面臨的問題。同時，你應當告訴這份商業(yè)計劃書的讀者，你要怎樣解決問題。此外，你還應在商業(yè)計劃書中描述你的團隊、公司未來五年的發(fā)展預測、公司的現金流以及資產負債表等。只有當你向客戶推廣自己的產品時，你才會知道商業(yè)計劃書到底有什么作用。最初，你可能會對你所寫的商業(yè)計劃書相當滿意，因為你所有的工作、分析都包括在其中。然而，當你將商業(yè)計劃書交給投資人時你會發(fā)現，一切都不一樣了。

《投資與合作》：怎么不一樣了？

史蒂夫·布蘭克：我曾經創(chuàng)立過一家企業(yè)，在企業(yè)發(fā)展初期時，也曾經希望能夠得到創(chuàng)業(yè)投資機構的注資。于是，寫了商業(yè)計劃書，并交給了投資人。最初認為，如果投資人對我們的企業(yè)感興趣，就會給公司投資。事實上，在我們遞交了商業(yè)計劃書之后，他們并沒有立刻注資。之后的每一次董事會，他們都會問我們的商業(yè)計劃書執(zhí)行得怎么樣了？我會將收入情況告訴他們，同時也告訴他們我手中還有多少現金、公司現金流狀況。6周之后，他們發(fā)現公司的收入仍然為零，與商業(yè)計劃書上的收入預期不符，于是就不再和我們聯(lián)系了，我們不得不再去尋找另外一家投資機構。

創(chuàng)業(yè)者們必須清楚，投資人最關注的是公司能否賺錢。對于一家已經成型的企業(yè)而言，他們清楚自己的發(fā)展規(guī)劃，因此，在商業(yè)計劃書中寫清楚現金流或者財務報表更便于企業(yè)融資。但是，很多時候這種做法并不利于初創(chuàng)企業(yè)。因為初創(chuàng)企業(yè)充滿了太多的不確定性，沒有人知道未來會碰到什么情況，也沒有人知道該如何應對。我的建議是，在寫商業(yè)計劃書之前先進行更多的實踐，以便測試是否切實可行。

顛覆性創(chuàng)新不代表輕松

《投資與合作》：我接觸過很多創(chuàng)投機構，有些人特別喜歡尋找具有顛覆性創(chuàng)新的企業(yè)，這是不是意味著，創(chuàng)業(yè)者應該進行一些顛覆性創(chuàng)新？

史蒂夫·布蘭克：在和早期客戶溝通時，你經常會聽到這樣的回答：“你們提供的產品是市場中獨一無二的”；如果分析完所有定量數據之后，你發(fā)現其他公司都沒有和你類似的產品，那么恭喜你，你需要開發(fā)新市場了。新市場看上去似乎好處多多，畢竟沒有競爭對手意味著價格不再是競爭問題，而是市場承受能力問題。但我認為，開發(fā)新市場意味著長期客戶配置和養(yǎng)育。雖然新市場中沒有任何競爭對手搶占市場份額，但這里同樣也沒有任何客戶。沒有現成的客戶，企業(yè)就不會獲得任何市場份額。

《投資與合作》：如果不尋找一個全新的市場，初創(chuàng)企業(yè)該如何與成熟企業(yè)競爭呢？

史蒂夫·布蘭克：在現有市場上，初創(chuàng)企業(yè)是力量最弱小、資源最缺乏的競爭者。因此，和最強大的對手正面競爭是非常愚蠢的。創(chuàng)業(yè)者必須選擇一套承認實力現狀的行動戰(zhàn)略，然后充分發(fā)揮自己的敏捷優(yōu)勢。如果你的對手在市場中擁有74%以上的市場份額，千萬不要展開正面競爭，因為你必須付出3倍于對手的資源才有勝算。創(chuàng)業(yè)者應當考慮的是那些能夠利用有限資源取得成功的攻擊目標，對現有市場進行細分，開發(fā)出適應你獨特產品的子市場?！秾O子兵法》云：“兵者，詭道也。強而避之，怒而撓之。敵則能戰(zhàn)之，不若則能避之?！逼髽I(yè)必須不斷地對市場進行細分，努力尋找競爭對手的弱點，直到發(fā)現自己能夠取勝的領域。

《投資與合作》：你所開創(chuàng)的客戶開發(fā)法在之后引發(fā)了精益創(chuàng)業(yè)活動。2011年，你又開發(fā)了精益商業(yè)模式這門實踐課程，這些方法在中國應用時是否會遇到障礙？

史蒂夫·布蘭克：現在我對中國的創(chuàng)業(yè)家文化有了一些了解。除了之前我們所談及的對待失敗的不同態(tài)度和認知之外，另外一點就是精神傳承和分享的思想。企業(yè)家應該教下一代人而不求任何回報。在硅谷，即使白天我們相互之間是競爭對手，但晚上我們彼此之間卻能分享自己的經驗教訓。開個玩笑說，我們可能想要消滅競爭對手，但要幫助他們的孩子，相互分享能讓我們發(fā)展得更快。在中國，我覺得那些成功的企業(yè)家和投資人也應該成為導師，為社會帶來回報。另外，硅谷有一種所謂的羽翼系統(tǒng)，信息可以被不斷地循環(huán)傳播。但是中國的企業(yè)家不夠透明，可視度不夠高，甚至是完全看不到的，因此對于中國企業(yè)家而言，我們所能提供的意見非常有限。