攻得破更要守得住

王穎

目前安徽“出?！逼髽I(yè)以能源資源類為主，而資源豐富地區(qū)往往是內(nèi)在矛盾復(fù)雜的高沖突地區(qū)，更是各個(gè)大國(guó)爭(zhēng)奪激烈且政治風(fēng)潮涌動(dòng)的敏感地區(qū)。

中國(guó)企業(yè)“抄底”海外沖動(dòng)漸濃，普華永道統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2012年中國(guó)大陸企業(yè)披露的海外并購(gòu)交易金額大幅上升，增加了54%，達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的652億美元，預(yù)期2013年中國(guó)大陸企業(yè)海外并購(gòu)交易將有更快增長(zhǎng)。

但機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)始終并存，有數(shù)據(jù)顯示中國(guó)目前70%的海外并購(gòu)都是不成功的。此前，諸如華為、中興、三一重工等國(guó)內(nèi)行業(yè)龍頭企業(yè)就紛紛在“走出去”之后折戟海外。

在這種大背景下，安徽企業(yè)正欲大舉進(jìn)軍海外，究竟“出?！敝筮€存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？安徽企業(yè)如何才能做到既攻得破又守得住？

攻之道

“走出去”的機(jī)會(huì)稍縱即逝。

安徽省人民政府參事室在《關(guān)于加快實(shí)施我省“走出去”戰(zhàn)略的調(diào)研報(bào)告》中提到過(guò)一個(gè)例子。此前海螺打算去埃及投資，但由于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)水泥行業(yè)效益很好，海螺“走出去”的主動(dòng)勝不強(qiáng)，所以談了幾年都沒(méi)出去，但后來(lái)市場(chǎng)發(fā)生了變化，水泥需求急劇減少，2012年上半年利潤(rùn)同比下降了52%，集團(tuán)才不得不加快實(shí)施國(guó)際化與并購(gòu)重組兩個(gè)戰(zhàn)略，但這時(shí)的市場(chǎng)形勢(shì)與收購(gòu)價(jià)格已經(jīng)完全不同了。

“所以企業(yè)應(yīng)該要抓住最合適的時(shí)機(jī)，以最合理的成本，在最短的時(shí)間內(nèi)‘走出去才是最有效的?！卑不帐∩虅?wù)廳外經(jīng)處處長(zhǎng)、民建安徽省委常委盧宏世表示，在堅(jiān)持這個(gè)原則之下，企業(yè)可以根據(jù)自身實(shí)際情況來(lái)選擇是“孤軍奮戰(zhàn)”抑或與其他專業(yè)機(jī)構(gòu)“協(xié)同作戰(zhàn)”。

“除了資產(chǎn)審計(jì)、合同擬定等一些必須依靠專業(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)參與的環(huán)節(jié)，我們?cè)谌ヌ﹪?guó)投資的過(guò)程中完全是靠自己摸索的?！卑不杖f(wàn)朗磁塑集團(tuán)有限公司董事會(huì)秘書(shū)劉躍玲說(shuō)，這主要是由于萬(wàn)朗之前在泰國(guó)就有合作很久的客戶，對(duì)當(dāng)?shù)丶译娛袌?chǎng)已經(jīng)有足夠了解。

“而且，在我們所從事的冰箱封條領(lǐng)域，第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)肯定不如我們自己熟悉，他們?cè)趺纯赡転槲覀兲峁┦裁磳?shí)質(zhì)性的幫助呢？”安徽萬(wàn)朗磁塑集團(tuán)總經(jīng)理孔潭生反問(wèn)。

“‘走出去是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，企業(yè)自身精通所從事的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的項(xiàng)目當(dāng)然是必不可少的，但第三方機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和全球化的網(wǎng)絡(luò)，因此在專業(yè)審核、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、熟悉操作流程方面第三方機(jī)構(gòu)一般比企業(yè)更有優(yōu)勢(shì)。”普華永道中國(guó)本地市場(chǎng)事務(wù)主管合伙人黃佳回應(yīng)說(shuō)，企業(yè)和第三方專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)是取長(zhǎng)補(bǔ)短的合作，在整個(gè)過(guò)程中通常是以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形式出現(xiàn)的。

對(duì)此，北京德恒律師事務(wù)所合伙人、跨境業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人陳巍也認(rèn)為，由于第三方機(jī)構(gòu)在全球很多國(guó)家都設(shè)有專門(mén)的辦事處，對(duì)很多目標(biāo)國(guó)的情況了解得更為全面，尤其體現(xiàn)在一些區(qū)域的準(zhǔn)入限制和投資審查方面，企業(yè)難以了解得很全面。

以蒙古國(guó)為例，根據(jù)其礦業(yè)法對(duì)戰(zhàn)略礦的規(guī)定，利用國(guó)家預(yù)算資金進(jìn)行勘探并已確定儲(chǔ)量的“戰(zhàn)略礦”，蒙古國(guó)政府持股比例最高可達(dá)50%，沒(méi)有利用國(guó)家預(yù)算資金自行或合資勘探并確定儲(chǔ)量的“戰(zhàn)略礦”，蒙古國(guó)政府持股最高可達(dá)34%。蒙古國(guó)政府承諾會(huì)以市場(chǎng)價(jià)收購(gòu)股份，目前僅有一個(gè)案例且尚未完全履行。

“相比之下，非洲許多國(guó)家則直接禁止外國(guó)投資者投資小型礦業(yè)、建筑、農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域?！标愇≌f(shuō)，還有些國(guó)家雖然允許外國(guó)投資者進(jìn)入特定投資領(lǐng)域，但會(huì)在后續(xù)的經(jīng)營(yíng)中予以限制。比如，外國(guó)投資者投資印尼礦業(yè)的讓渡股權(quán)義務(wù)：外國(guó)投資者需在投產(chǎn)（另一法規(guī)規(guī)定自頒發(fā)采礦證起）后五年開(kāi)始減持，將其股權(quán)向印尼本地投資者轉(zhuǎn)讓，使得第十年后印尼投資者持有不少于51%的股份。

“雖然尚未有具體減持細(xì)則，但考慮到礦業(yè)投資的長(zhǎng)期性和高投入性，必須在投資之初就充分考慮到被迫轉(zhuǎn)讓股權(quán)甚至出局的風(fēng)險(xiǎn)?！标愇”硎?。

“除此之外，中國(guó)企業(yè)在去海外并購(gòu)過(guò)程中還容易在企業(yè)估值這個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生失誤?！秉S佳說(shuō)，海外市場(chǎng)普遍認(rèn)為中國(guó)買(mǎi)家容易獲得并購(gòu)所需資本，包括國(guó)有資本，因此海外目標(biāo)公司賣方通常會(huì)期待中國(guó)買(mǎi)家支付更高價(jià)格，尤其是考慮到賣方普遍認(rèn)為出售予中國(guó)公司風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大。

對(duì)此，北大縱橫管理咨詢集團(tuán)合伙人、亞盛集團(tuán)獨(dú)立董事崔凱也提醒，千萬(wàn)不可盲目提高企業(yè)估值。

崔凱解釋說(shuō)，一旦估值過(guò)高，投資決策者在更大的質(zhì)疑和壓力下，會(huì)助長(zhǎng)短期行為，比如過(guò)度裁員；同時(shí)，贏利預(yù)期必然水漲船高，一旦未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，股東、董事會(huì)與經(jīng)理人之間的矛盾便會(huì)暴露，合資合作甚至“閃婚閃離”！

同時(shí)，崔凱也給出了幾個(gè)參照性的企業(yè)估值尺度：凈利潤(rùn)的10倍左右；凈資產(chǎn)的1-2倍左右；銷售收入的1倍左右；年均投資回報(bào)率的10%—20%。

守之法

“‘走出去并不意味著成功，后期還涉及一系列風(fēng)險(xiǎn)防范的問(wèn)題，走得出去更要走得穩(wěn)?！闭遭x策管理咨詢合伙人劉志鵬此前在接受記者采訪時(shí)曾表示。

三一重工關(guān)聯(lián)公司Ralls收購(gòu)四個(gè)在美國(guó)俄勒岡州的風(fēng)電場(chǎng)就是典型案例。事件緣起三一重工關(guān)聯(lián)公司Ralls收購(gòu)了四個(gè)在美國(guó)俄勒岡州的風(fēng)電場(chǎng)，公司希望通過(guò)建設(shè)風(fēng)電場(chǎng)并裝備三一生產(chǎn)的風(fēng)電機(jī)，以此為其風(fēng)電機(jī)產(chǎn)品進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)探路。而實(shí)際上，這四個(gè)風(fēng)電場(chǎng)當(dāng)中的一個(gè)，位置正處在海軍的限飛空域之內(nèi)，其余的距離軍事管制區(qū)不足5英里。

這很快便給美方的發(fā)難落下把柄。在收購(gòu)?fù)瓿刹痪?，Ralls就收到了當(dāng)?shù)睾＼娤Ｍ?xiàng)目進(jìn)行搬遷的請(qǐng)求。

“美國(guó)的目的再明顯不過(guò)，主要還是從政治安全角度在防范中國(guó)的和平崛起，三一重工美國(guó)案只是眾多中國(guó)企業(yè)在美并購(gòu)中的一例，以前也有海爾并購(gòu)美泰、華為并購(gòu)三葉、中海油并購(gòu)優(yōu)尼科等失敗的先例。”劉志鵬指出，政治風(fēng)險(xiǎn)是當(dāng)前中國(guó)企業(yè)去海外投資時(shí)應(yīng)該注意的首要風(fēng)險(xiǎn)。

尤其值得強(qiáng)調(diào)的是，目前安徽“出?！逼髽I(yè)以能源資源類為主，而資源豐富地區(qū)往往是內(nèi)在矛盾復(fù)雜的高沖突地區(qū)，更是各個(gè)大國(guó)爭(zhēng)奪激烈且政治風(fēng)潮涌動(dòng)的敏感地區(qū)。企業(yè)對(duì)這些高風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)的研究不足和實(shí)踐盲動(dòng)容易埋下安全隱患。

“如果說(shuō)政治風(fēng)險(xiǎn)是不可抗力的話，境外投資涉及至少兩個(gè)國(guó)家，復(fù)雜的交易往往涉及更多的法域，法律風(fēng)險(xiǎn)更需要關(guān)注?！钡潞懵伤匣锶?、德恒（合肥）律所主任陳有勇說(shuō)，不同國(guó)家在政治體制、商業(yè)習(xí)慣、文化背景、法律制度等方面都不盡相同。同樣的法規(guī)。不同的執(zhí)法環(huán)境也會(huì)導(dǎo)致不同的結(jié)果。企業(yè)如果以中國(guó)思維對(duì)待外國(guó)法律，可能會(huì)導(dǎo)致投資失敗。

在這方面，最典型的案例要屬浙江民企收購(gòu)俄羅斯林場(chǎng)被沒(méi)收事件。浙江民企商人傅建中斥巨資收購(gòu)了俄羅斯哈巴羅夫斯克的一處林場(chǎng)，經(jīng)過(guò)3年多開(kāi)發(fā)，當(dāng)森林資產(chǎn)估值從當(dāng)初的70億元飆升至150億元時(shí)，林場(chǎng)公司卻突然被俄方以涉嫌違法為由查封，公司資產(chǎn)被強(qiáng)制拍賣，森林經(jīng)營(yíng)權(quán)被提前收回。2.5億元的投資，價(jià)值上百億的資產(chǎn)，短短數(shù)月間被席卷一空。

“這次事件沒(méi)有發(fā)生在經(jīng)營(yíng)問(wèn)題上，不是效益不好、虧損嚴(yán)重導(dǎo)致的，而是法律問(wèn)題?！标愑杏卤硎?，而省政府參事室在報(bào)告中也曾提到過(guò)安徽企業(yè)遇到的類似情況，一些國(guó)家通過(guò)調(diào)整法規(guī)提高準(zhǔn)入門(mén)檻，使安徽企業(yè)對(duì)外投資阻力和經(jīng)營(yíng)難度加大。

巴西自去年9月以來(lái)，半年內(nèi)兩次調(diào)整汽車產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，迫使奇瑞一再調(diào)整既定的投資計(jì)劃，當(dāng)?shù)氐亩愂赵ㄊ?0%—30%，但后又規(guī)定了自給率不足60%的，稅率要上升到60%；省外經(jīng)建領(lǐng)辦的合作區(qū)貝拉項(xiàng)目，盡管開(kāi)局順利，但進(jìn)一步發(fā)展就面臨莫桑比克國(guó)內(nèi)的投資促進(jìn)政策不完善帶來(lái)的困局。

“因此，為了有效控制風(fēng)險(xiǎn)，每個(gè)要走出去的企業(yè)和已經(jīng)走出去的企業(yè)都需要從宏觀和微觀上人手，做好功課。從宏觀上來(lái)說(shuō)，合理利用國(guó)家資源、尋找合適的合作伙伴、尋求律師等專業(yè)人員的協(xié)助、重視文化融合和管理是走出去的必修課。從微觀上說(shuō)，審慎設(shè)計(jì)交易結(jié)構(gòu)和管理框架、做好法律和財(cái)務(wù)等盡職調(diào)查、規(guī)范投資權(quán)利義務(wù)等將有效地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)?！标愑杏卤硎?。

100天作戰(zhàn)計(jì)劃

除了客觀存在的風(fēng)險(xiǎn)之外，企業(yè)自身在“走出去”之后的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)也不可輕視。

“你對(duì)自己的管理能力有把握嗎？分析過(guò)雙方的文化差異了嗎？了解當(dāng)?shù)氐墓?huì)勞資關(guān)系嗎？如果對(duì)方的工程師辭職了，難道你還要從長(zhǎng)沙派人到國(guó)外去，讓整個(gè)企業(yè)都講湖南話？如果不能知己知彼，這種信心會(huì)讓我害怕。”王岐山在任職國(guó)務(wù)院副總理期間就曾給三一重工向文波海外并購(gòu)潑涼水。

對(duì)此，普華永道中國(guó)本地市場(chǎng)事務(wù)主管合伙人黃佳的觀點(diǎn)一針見(jiàn)血，“整合過(guò)程的初始階段——‘頭100天至關(guān)重要，企業(yè)需要盡快完成文化整合以及梳理統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)理念，而中國(guó)企業(yè)對(duì)這一階段還不夠重視。”

崔凱對(duì)此也很認(rèn)同，“相愛(ài)總是簡(jiǎn)單，相處太難！有時(shí)候一段成功的婚姻往往寄托在一個(gè)健康活潑的孩子身上，企業(yè)并購(gòu)也是如此，并購(gòu)后必須找到新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)才行，但相當(dāng)一部分企業(yè)都熬不過(guò)‘七年之癢?！?/p>

顯然，并購(gòu)后的整合重組是企業(yè)并購(gòu)能否真正成功的關(guān)鍵，其中，人力資源整合、財(cái)務(wù)整合和文化整合是關(guān)鍵所在。

“一項(xiàng)并購(gòu)是否真正成功，很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源?！贝迍P援引數(shù)據(jù)顯示，有50%以上失敗案例是因?yàn)槿狈虿恢匾晫?duì)融資的有效整合，其中85%以上與人力資源有關(guān)。企業(yè)并購(gòu)后如果不對(duì)員工進(jìn)行有效整合，在并購(gòu)的第一年中，47%被并購(gòu)企業(yè)高管人員將辭職，三年之內(nèi)，將有72%骨干員工最終選擇離職。

對(duì)此，崔凱提出了自己的三步解決之道。第一，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，確定高層管理人員去留，明確解聘對(duì)象和留用對(duì)象，對(duì)于敏感角色，可“調(diào)虎離山”；第二，中基層崗位定崗定編，根據(jù)自愿原則，選擇競(jìng)爭(zhēng)上崗；第三，“千軍易得，一將難求”，對(duì)核心人才“留人更要留心”，除了提供有吸引力的薪酬待遇之外，還要給予一定的期望值和激勵(lì)，尤其在薪酬設(shè)計(jì)上可采取年終獎(jiǎng)、工齡獎(jiǎng)、期權(quán)制度等多種形式。

至于財(cái)務(wù)整合，則要注重財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)、財(cái)務(wù)管理統(tǒng)一、財(cái)務(wù)分析加強(qiáng)、固定例會(huì)制度等方面。

而最難的一點(diǎn)，在于文化整合。崔凱建議，企業(yè)對(duì)于客觀存在的文化差異要求同存異，比如保留原有品牌；高管團(tuán)隊(duì)的組建至關(guān)重要，要注意人員各方面的互補(bǔ)性；還要在發(fā)展中解決問(wèn)題，非關(guān)鍵議題可暫不處理，通盤(pán)考慮，賠錢(qián)的業(yè)務(wù)不要“一關(guān)了之”。

他指出，在這方面做得最出色的，首推中國(guó)化工集團(tuán)總經(jīng)理任建新，

“尤其是在2006年，中國(guó)化工集團(tuán)控股的中國(guó)藍(lán)星股份有限公司全資收購(gòu)法國(guó)羅地亞集團(tuán)有機(jī)硅及硫化物業(yè)務(wù)時(shí)，任建新在公司餐廳和茶室里掛上法國(guó)油畫(huà)等做法在建立良好工作關(guān)系的同時(shí)，又建立起雙方主要人員之間的朋友關(guān)系?！?/p>

對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)，任建新曾經(jīng)有過(guò)這樣的表述：在資產(chǎn)關(guān)系上我們是“老板”，在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中他們是“老師”。

“切記，當(dāng)我們還沒(méi)有領(lǐng)悟現(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)理念時(shí)，當(dāng)我們還沒(méi)有掌握更有效率的管理方式時(shí)，被并購(gòu)方對(duì)一個(gè)暴發(fā)戶的厭惡和抵觸會(huì)粉碎我們的春秋大夢(mèng)！”崔凱為眾多并購(gòu)企業(yè)敲響了一記警鐘。提醒企業(yè)在“走出去”之后要依照當(dāng)?shù)匚幕侠碚{(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，實(shí)施當(dāng)?shù)鼗?jīng)營(yíng)和跨文化管理策略。