如何防止克隆

從我們習(xí)慣的概念而言，根，其實(shí)就是核心競爭力。為什么要稱之為根，是因?yàn)槿找婊钴S的投資活動(dòng)表明，企業(yè)是有生命的，作為其生存的根本———核心競爭力，也應(yīng)該是有生命力的，所以我們稱之為根。

根據(jù)來自美國的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)資料顯示，自行創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)中，有40%的小老板，在創(chuàng)業(yè)的第一年就不得不面臨關(guān)門大吉的命運(yùn)，而存活下來的60%中，約有八成無法歡度五周年慶，更令人惋惜的是，能夠熬過五年的中小企業(yè)主，其中只有20%能繼續(xù)走完第二個(gè)五年，為什么創(chuàng)業(yè)成功是那么容易的事？為什么創(chuàng)業(yè)成功后能守住成功的人又是那么少？其實(shí)，創(chuàng)業(yè)者有無獨(dú)特的“看家本領(lǐng)”——核心競爭力是關(guān)鍵。

對(duì)小企業(yè)來說，創(chuàng)新尤為重要。據(jù)調(diào)查，上海的小企業(yè)普遍對(duì)本企業(yè)的產(chǎn)品壽命持樂觀態(tài)度，對(duì)市場和技術(shù)變化程度反應(yīng)遲鈍，缺乏創(chuàng)新的意識(shí)，更不用說主動(dòng)采取技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略了。而在經(jīng)費(fèi)的投入上，大部分小企業(yè)用于技術(shù)開發(fā)的費(fèi)用只占產(chǎn)品銷售額的1%以下，而大企業(yè)一般在1.5%以上，發(fā)達(dá)國家則在5%左右。目前，美國55%的創(chuàng)新技術(shù)是小企業(yè)推出的，小企業(yè)人均創(chuàng)新率幾乎是大企業(yè)的兩倍。

“核心”來自創(chuàng)業(yè)資源的有效整合

資源是企業(yè)創(chuàng)立和運(yùn)營的必要條件，主要包括：創(chuàng)業(yè)資本、創(chuàng)業(yè)技術(shù)、創(chuàng)業(yè)人才和創(chuàng)業(yè)管理。這四種創(chuàng)業(yè)資源共同作用，形成創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品和創(chuàng)業(yè)市場，并決定創(chuàng)業(yè)利潤的水平以及創(chuàng)業(yè)資本的積累能力，進(jìn)而左右著創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長發(fā)展的速度。創(chuàng)業(yè)企業(yè)最理想的條件是能同時(shí)擁有這四種創(chuàng)業(yè)資源，這樣的創(chuàng)業(yè)企業(yè)很快便能夠?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)業(yè)的跨越。但國內(nèi)外企業(yè)創(chuàng)業(yè)的史實(shí)表明，只有極少數(shù)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)能夠同時(shí)擁有這四種創(chuàng)業(yè)資源，絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者只擁有一種資源或幾種資源。因此，創(chuàng)業(yè)者必須充分認(rèn)識(shí)這四種資源在創(chuàng)業(yè)初期的重要作用，以便更好地取長補(bǔ)短。

一般而言，在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)技術(shù)是最關(guān)鍵的資源。其原因有三：一是創(chuàng)業(yè)技術(shù)是決定創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力和獲利能力的根本因素；二是創(chuàng)業(yè)技術(shù)核心與否決定了所需創(chuàng)業(yè)資本的大小。對(duì)于在技術(shù)上非根本創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)資本只要保持較小的規(guī)模便可維持企業(yè)的正常運(yùn)營；三是從創(chuàng)業(yè)階段來說，由于企業(yè)規(guī)模較小，因此管理及對(duì)人才的需求度不像成長期那樣高，創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家意識(shí)和素質(zhì)是創(chuàng)業(yè)階段最關(guān)鍵的創(chuàng)業(yè)人才和創(chuàng)業(yè)管理資源。美國的微軟公司和蘋果公司，最初創(chuàng)業(yè)資本都不過幾千美元，創(chuàng)業(yè)人員也只有幾人。它們之所以走向成功，就是因?yàn)樗鼈儞碛歇?dú)特的創(chuàng)業(yè)技術(shù)。所以，創(chuàng)業(yè)企業(yè)成功的關(guān)鍵是首先尋找成功的創(chuàng)業(yè)技術(shù)。

精明的創(chuàng)業(yè)者之所以成功就在于能對(duì)其創(chuàng)業(yè)資源進(jìn)行有效整合，進(jìn)而形成自己的核心競爭力。杜邦公司因開發(fā)尼龍等纖維品而一舉成名，它的成功在很大程度上受益于公司長期在纖維品染色方面積累的特殊能力。20世紀(jì)初，美國福特公司在眾多的汽車廠商中脫穎而出，關(guān)鍵是該公司擁有大規(guī)模生產(chǎn)汽車的能力，使得汽車成本大幅度降低，成為大眾買得起的消費(fèi)品。正是由于這些企業(yè)具備了一定的創(chuàng)業(yè)能力，才使福特公司很快地實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)跨越，規(guī)模、速度、利潤以及資本積累同時(shí)跨入快速增長的軌道。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)形成創(chuàng)業(yè)能力，必須把握核心能力的如下特征：①價(jià)值優(yōu)越性。核心能力應(yīng)當(dāng)有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面比競爭對(duì)手更優(yōu)秀。②異質(zhì)性。一個(gè)企業(yè)擁有的核心能力應(yīng)該是該企業(yè)獨(dú)一無二的，這是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心能力的異質(zhì)性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異。③不可仿制性。核心能力是在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中積累形成的，深深地印上了該企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印，其他企業(yè)難以復(fù)制。④不可交易性。核心能力與特定的企業(yè)相伴而生，雖然可以為人們所感受到，但無法像其他生產(chǎn)要素一樣通過市場交易進(jìn)行買賣。⑤難以替代性。和其他企業(yè)資源相比，核心能力受到替代品的威脅相對(duì)較小。

如何培育新興企業(yè)生存的根？

創(chuàng)業(yè)者要求得生存，就必須有一套安身立命的、能在競爭中取得優(yōu)勢的“核心能力”，所謂的“核心能力”，通俗地講，主要是指別人沒有的、先人一步發(fā)現(xiàn)的、與人不同的和強(qiáng)人之處的。

別人沒有的：是指對(duì)某種資源的相對(duì)獨(dú)立的占有。在市場日益完善的條件下，長期獨(dú)立占有某種資源的可能性很小，但又不是完全不可能。潛在的可能有兩種：一是某種資源與某種特定需要的聯(lián)系；二是發(fā)現(xiàn)某種公認(rèn)資源新的商業(yè)價(jià)值。誰有這種商業(yè)意識(shí)、敏銳的眼光、聯(lián)想的思維，誰就能獲得先機(jī)，獲得相對(duì)獨(dú)立的資源。

先人一步發(fā)現(xiàn)的主要是指對(duì)未來的預(yù)見。我們可以從運(yùn)動(dòng)的慣性和現(xiàn)實(shí)社會(huì)中的大矛盾和大問題來判斷市場未來的走向。只要大的問題看透了，發(fā)展的趨勢也就清楚了。

與人不同的：不同就是差別，差別來自個(gè)性，個(gè)性又是由獨(dú)有的特殊性所決定的。這個(gè)特殊性也同樣可以是任何方面的，可以是獨(dú)特的市場定位，可以是技術(shù)的、工藝的、原料的、材質(zhì)的、款式的等等，這種差異性是產(chǎn)品或服務(wù)得以立足的一個(gè)重要根據(jù)。

強(qiáng)人之處的：對(duì)一個(gè)具體的項(xiàng)目而言，在大多數(shù)場合通常是指質(zhì)量、功能、外觀、設(shè)計(jì)、成本、經(jīng)驗(yàn)、模式等高人一等。

在認(rèn)識(shí)清楚核心能力的所在后，就需要找出合理投資程序把核心競爭力抓住，在整個(gè)投資過程中，在時(shí)間安排上先做什么后做什么，在資金的使用上先干什么后干什么，一定要安排妥當(dāng)。對(duì)于最具成長性的競爭力，一定要先集中資金資源把它解決好。

對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)者來說，核心競爭力不是一蹴而就、輕而易舉就能形成的，有一個(gè)從量變到質(zhì)變的過程。只要你把握好下列四個(gè)方面，核心競爭力就在其中了。

1.集中優(yōu)勢，以專取勝。個(gè)人創(chuàng)業(yè)實(shí)力較弱，資金有限，往往無法像大投資者那樣通過多元化經(jīng)營來分散風(fēng)險(xiǎn)，正如在戰(zhàn)場上全面出擊不如集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)；在整體市場上到處開花，不如集中力量打入目標(biāo)市場，進(jìn)行重點(diǎn)投資，發(fā)展專業(yè)特色產(chǎn)品，更能提高知名度和市場占有率。不要選擇最熱門的行業(yè)，應(yīng)該選擇最適合自己并且最有潛力的行業(yè)。

2.從小開始逐步升級(jí)。初學(xué)游泳的人必須先到淺水區(qū)多次練習(xí)，熟練后才能到大江大河里去享受搏浪擊流的樂趣而不致有溺水的危險(xiǎn)。創(chuàng)業(yè)者也是這樣，瞄準(zhǔn)某個(gè)項(xiàng)目時(shí)，最好是適量介入，以較少的投資來認(rèn)識(shí)市場，等到自認(rèn)為確有把握時(shí)，再大舉介入，放手一搏，“從小開始，逐步升級(jí)”是一條穩(wěn)妥而明智的創(chuàng)業(yè)之路。

3.先創(chuàng)業(yè)后賺錢。自古以來，成功的老板們很少是因?yàn)榱⒅举嵈箦X而創(chuàng)業(yè)成功的，他們多半是因?yàn)樾闹须[隱約約有一個(gè)理想要實(shí)現(xiàn)，或是特別對(duì)某一方面有熱情要通過創(chuàng)業(yè)將其實(shí)現(xiàn)，這樣的創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)是比較能夠持久的，能幫助創(chuàng)業(yè)者熬過各種難關(guān)，努力堅(jiān)持下去，那些一心一意要賺錢的創(chuàng)業(yè)者很可能犯“短視近利”的毛病，無法兼顧其他經(jīng)營要點(diǎn)，導(dǎo)致失敗。

4.打造個(gè)人品牌。打造個(gè)人品牌，利用其無形資產(chǎn)也成為商界的奇招。那么創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該如何利用“個(gè)人品牌”這一無形資產(chǎn)為自己贏利呢？首先個(gè)人品牌是被大家所公認(rèn)的，是通過日積月累形成的，具有良好的“質(zhì)量保障”，它的“稀有性”并不是每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都能夠擁有的。所以創(chuàng)業(yè)者應(yīng)根據(jù)自己所在的行業(yè)，選擇這方面的優(yōu)勢資源，把它納入自己的創(chuàng)業(yè)組織中。其次，擁有了“個(gè)人品牌”并不意味著就可以一本萬利了，關(guān)鍵是要如何把它用活。這需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者進(jìn)行仔細(xì)的“打磨”，用得好固然能夠使你的企業(yè)獲利豐厚，用不好它所帶來負(fù)面影響也是巨大的、可怕的。

創(chuàng)新戰(zhàn)略：當(dāng)不了“老大”當(dāng)“老二”

創(chuàng)新是一把開啟市場之門的“金鑰匙”，依靠它，不僅可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，滿足消費(fèi)者的現(xiàn)實(shí)消費(fèi)需求，開啟現(xiàn)實(shí)市場之門，還可以“無中生有”，通過新造“蛋糕”，創(chuàng)造新的需求來引導(dǎo)消費(fèi)，從而打開潛在市場之門。因此，創(chuàng)業(yè)企業(yè)要想生存與發(fā)展，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，就必須借助并用好這把“金鑰匙”。

創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)精神的集中體現(xiàn)。比爾·蓋茨無疑是當(dāng)今全球最富有的人，個(gè)人財(cái)富每周幾乎增加4個(gè)億。有人算過，比爾·蓋茨每秒鐘進(jìn)賬2500美元，他們甚至說，即使有一張10000美元的支票落在地上，比爾·蓋茨都不會(huì)去揀，而會(huì)用這彎腰的幾秒鐘賺進(jìn)更多的錢。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這位靠頭腦賺錢的巨富，以他的聰明才智抓住稍縱即逝的商機(jī)，否定了傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)，使一些石油大王及家電巨頭們難以望其項(xiàng)背。令人費(fèi)解的是，比爾·蓋茨并沒有坐享每秒鐘2500美元的進(jìn)賬，仍在苦苦地“折騰”自己。有傳媒透露，比爾·蓋茨在42歲的精力旺盛時(shí)期，卻悄然地“退居二線”，把公司的日常運(yùn)作交給了他的“親密戰(zhàn)友”負(fù)責(zé)，自己則專注于未來新軟件的開發(fā)，因?yàn)樗逍训卣J(rèn)識(shí)到，“微軟離倒閉永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”。惟有時(shí)刻關(guān)注市場的變化，超前一步研制出適應(yīng)時(shí)代需求的新品，才可能“贏盡未來”?！叭瞬荒軆纱巫哌^同一條河流?！边@是古希臘哲學(xué)家的一個(gè)著名的哲學(xué)命題。其大意為：河水是流動(dòng)的，當(dāng)人第二次走進(jìn)同一條河時(shí)，它已不再是第一次走進(jìn)時(shí)的“那段河水”了。同理，在市場激變和日新月異的網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，倘若企業(yè)不能隨著市場需求的變化和消費(fèi)需求的轉(zhuǎn)換，迅速制定與之相適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略，仍死守“一招鮮，吃遍天”的傳統(tǒng)觀念，則如“刻舟求劍”一樣愚蠢和可笑。

杰克·韋爾奇說：“GE的每一個(gè)下屬公司，都必須在其領(lǐng)域內(nèi)數(shù)一數(shù)二，否則，我們就會(huì)賣掉或關(guān)閉它?！敝袊_(tái)灣企業(yè)的經(jīng)營管理的概念中，有一種叫“老二哲學(xué)”的說法，就是不做第一，不做第三，而只是緊緊跟在排名第一的后面做老二，瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)再?zèng)_刺第一?；蛟S是暫時(shí)不愿做“出頭鳥”，或許是想掛在后面搭個(gè)便車，但最終是沒有一家會(huì)甘居第二的，老二也只是個(gè)過渡。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之初，要學(xué)會(huì)做“老二”。