建立流程視角的經(jīng)營(yíng)分析體系

魏新法

以流程為視角的經(jīng)營(yíng)分析體系，始于流程的運(yùn)行，通過數(shù)據(jù)、分析、決策實(shí)現(xiàn)流程的持續(xù)改進(jìn)，通過流程體系、指標(biāo)體系、報(bào)表體系、報(bào)告體系、經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議和管理看板六方面協(xié)調(diào)運(yùn)行，促進(jìn)戰(zhàn)略落地。

關(guān)鍵詞：經(jīng)營(yíng)分析體系 流程管理

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，多變的市場(chǎng)環(huán)境，客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的要求越來越高等殘酷的現(xiàn)狀下，許多企業(yè)已經(jīng)開始開展經(jīng)營(yíng)分析，用以發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)商機(jī)和管理問題，以便及時(shí)調(diào)整策略，確保戰(zhàn)略目標(biāo)落地。但我們也發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在開展經(jīng)營(yíng)分析時(shí)普遍存在以下問題：

偏重于財(cái)務(wù)類指標(biāo)，忽視運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)，只有對(duì)運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)的分析，才更能發(fā)現(xiàn)過程原因。

雖然有定期的報(bào)表報(bào)告和經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，但缺乏系統(tǒng)性的經(jīng)營(yíng)分析體系，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)分析成了形式主義，未能有效地推動(dòng)企業(yè)持續(xù)改進(jìn)。

AMT經(jīng)過多年的經(jīng)營(yíng)分析和流程管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，提出建立流程視角的經(jīng)營(yíng)分析體系，在流程中客觀準(zhǔn)確地記錄數(shù)據(jù)，在大量的數(shù)據(jù)中根據(jù)對(duì)象和不同的業(yè)務(wù)編寫各種報(bào)表，針對(duì)個(gè)別關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行歷史、外部、過程等多維度分析，從而支持決策，形成對(duì)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)（如圖1所示）。流程視角經(jīng)營(yíng)分析遵循“事實(shí)—數(shù)據(jù)—報(bào)表—分析”的業(yè)務(wù)邏輯，它們是層層提煉和遞進(jìn)的關(guān)系。

事實(shí)是業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的行為記錄，例如“收到客戶貨款”是一個(gè)事實(shí)；

數(shù)據(jù)是一種度量事實(shí)的形式，例如A客戶回款“50萬(wàn)”是數(shù)據(jù)；

報(bào)表是為表達(dá)一種主題而進(jìn)行的多個(gè)數(shù)據(jù)的匯總，例如各個(gè)區(qū)域銷售收入列示在一起，就是一張報(bào)表；

分析是挖掘數(shù)據(jù)背后的問題和原因，并形成結(jié)論和建議，例如通過“3月份庫(kù)存高分析”提出降低庫(kù)存的建議。

AMT認(rèn)為基于流程視角的經(jīng)營(yíng)分析體系包括六部分內(nèi)容，分別為：流程體系、指標(biāo)體系、報(bào)表體系、報(bào)告體系、經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議和管理看板（如圖2）。分析報(bào)告在經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議中討論和決策，并推動(dòng)流程體系的改進(jìn)。流程、指標(biāo)、報(bào)表和分析報(bào)告等在信息化系統(tǒng)的管理看板中進(jìn)行展現(xiàn)，方便各層面人員的查看。

從戰(zhàn)略到執(zhí)行的流程體系

戰(zhàn)略明確了企業(yè)的業(yè)務(wù)和未來發(fā)展方向，通過流程體系可以規(guī)范企業(yè)行為，明確價(jià)值創(chuàng)造過程，促進(jìn)戰(zhàn)略落地。流程的執(zhí)行情況決定了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的結(jié)果，而從經(jīng)營(yíng)分析結(jié)果，又可以反推流程過程中的問題，如有些是流程執(zhí)行的問題，有些是流程設(shè)計(jì)的問題。例如采購(gòu)效率低，可能是在某個(gè)節(jié)點(diǎn)審批人沒有及時(shí)審批的流程執(zhí)行問題，或者無(wú)效審批環(huán)節(jié)太多的流程設(shè)計(jì)問題等原因，如果是流程設(shè)計(jì)的問題就需要內(nèi)部啟動(dòng)流程優(yōu)化項(xiàng)目。因此，對(duì)于經(jīng)營(yíng)分析體系來說，流程既是起點(diǎn)也是終點(diǎn)。

客觀反映企業(yè)運(yùn)營(yíng)的指標(biāo)體系

指標(biāo)反映了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況，可以以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行層層分解（例如通過KPI和平衡記分卡），也可以以流程為視角建立指標(biāo)體系。兩種方法不同但最終的結(jié)果可能是一樣的。流程績(jī)效指標(biāo)體系與其他指標(biāo)體系一樣需要分類分級(jí)構(gòu)建，流程指標(biāo)分類可以按照結(jié)果性、過程性指標(biāo)分類，也可以按照時(shí)間、成本、質(zhì)量等維度分類。

流程指標(biāo)分級(jí)指從一級(jí)到二級(jí)、三級(jí)，從結(jié)果到過程分別制定流程績(jī)效指標(biāo)。一級(jí)流程指標(biāo)屬于公司級(jí)的結(jié)果性指標(biāo)，例如從訂單到回款流程的流程績(jī)效指標(biāo)，為銷售額、客戶滿意度、應(yīng)收賬款回收率。二級(jí)、三級(jí)流程指標(biāo)屬于過程性的績(jī)效指標(biāo)，例如在訂單到回款流程中，過程性指標(biāo)包括：訂單錄入及時(shí)率、發(fā)貨及時(shí)率、發(fā)貨準(zhǔn)確率等?？?jī)效指標(biāo)應(yīng)明確指標(biāo)定義、數(shù)據(jù)來源、指標(biāo)維護(hù)等內(nèi)容，避免指標(biāo)定義不同導(dǎo)致指標(biāo)數(shù)據(jù)不一致。企業(yè)建立指標(biāo)庫(kù)，有的指標(biāo)用于運(yùn)行監(jiān)控，有的指標(biāo)用于考核。

流程指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)注意以下原則：

1.可衡量，績(jī)效指標(biāo)要選擇可量化的指標(biāo)，并且可以搜集到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。

2.重要性，該績(jī)效指標(biāo)影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)或其他流程活動(dòng)的開展。

3.關(guān)鍵性，通過該指標(biāo)能方便進(jìn)行流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的運(yùn)行情況監(jiān)控。

4.客戶導(dǎo)向，要站在客戶的角度去思考客戶需要怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)，并建立績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。

5.少而精，指標(biāo)數(shù)據(jù)的搜集、分析等都需要管理成本，所以應(yīng)優(yōu)先選擇重要性、關(guān)鍵性和客戶導(dǎo)向的指標(biāo)。

面對(duì)不同對(duì)象和業(yè)務(wù)分層分類的報(bào)表體系

企業(yè)不缺報(bào)表，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)每天都接收到幾十張報(bào)表，而領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的其實(shí)只是幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)，企業(yè)缺的是科學(xué)的分層分類的報(bào)表體系，公司管理層關(guān)注財(cái)務(wù)類和企業(yè)整體運(yùn)行類指標(biāo)，職能管理者關(guān)注該職能領(lǐng)域內(nèi)的結(jié)果類和過程類指標(biāo)，執(zhí)行人員關(guān)注過程性指標(biāo)。公司管理層的報(bào)表不是各部門報(bào)表所有指標(biāo)的匯總，而是各部門報(bào)表中重要的指標(biāo)的匯總。

報(bào)表體系包括企業(yè)報(bào)表清單、報(bào)表模塊和報(bào)表加工機(jī)制。在報(bào)表清單中應(yīng)明確報(bào)表名稱、主要指標(biāo)、編寫部門、呈送人、頻率等信息。報(bào)表模塊主要包括指標(biāo)、報(bào)表格式等內(nèi)容。報(bào)表加工機(jī)制指每張報(bào)表的指標(biāo)數(shù)據(jù)來源、時(shí)間要求、報(bào)表審核人等內(nèi)容。

建立報(bào)表體系時(shí)應(yīng)注意：

1.應(yīng)嚴(yán)格按照指標(biāo)定義對(duì)指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集，避免同一個(gè)數(shù)據(jù)在不同的部門搜集，導(dǎo)致數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑不一致，例如財(cái)務(wù)部門按照回款統(tǒng)計(jì)銷售收入，銷售部門按照出庫(kù)統(tǒng)計(jì)銷售收入。

2.應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)綜合報(bào)表的統(tǒng)一歸口管理，避免各部門分別向公司領(lǐng)導(dǎo)報(bào)送各種報(bào)表，出現(xiàn)數(shù)據(jù)的重復(fù)上報(bào)等問題。

3.應(yīng)加強(qiáng)執(zhí)行層人員的報(bào)表管理意識(shí)，提高執(zhí)行層人員的自我管理能力。

以決策為導(dǎo)向的分析報(bào)告體系

分析報(bào)告就是各種指標(biāo)按照業(yè)務(wù)模塊或者專項(xiàng)內(nèi)容匯總，分析形成對(duì)業(yè)務(wù)的診斷結(jié)論。分析報(bào)告不是數(shù)據(jù)的堆積，而是由報(bào)告編制責(zé)任人對(duì)數(shù)據(jù)做出判斷，如果沒有結(jié)論，分析報(bào)告就沒有靈魂。分析可以從以下方面進(jìn)行開展：目標(biāo)差異分析、歷史對(duì)比分析、外部對(duì)比分析、按照一定的模型（計(jì)算公式和規(guī)則）進(jìn)行分析等方式。

編寫分析報(bào)告時(shí)應(yīng)注意：

1.分析報(bào)告需要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行多維分析和層層挖掘，才能找到真實(shí)的問題和原因，不能拘泥于數(shù)據(jù)表面，對(duì)于結(jié)果性指標(biāo)的分析，必須對(duì)流程過程性的指標(biāo)進(jìn)行分析，例如對(duì)從訂單到回款流程的結(jié)果性指標(biāo)客戶滿意度分析時(shí)，發(fā)現(xiàn)客戶滿意度較低，就可以從訂單錄入及時(shí)率、發(fā)貨及時(shí)率、發(fā)貨準(zhǔn)確率等過程性指標(biāo)進(jìn)行分析。

2.不斷積累分析模型，例如杜邦分析模型將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級(jí)分解為多項(xiàng)財(cái)務(wù)比率乘積，有助于深入分析比較企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。該模型首先在杜邦公司應(yīng)用最終演變成通用的財(cái)務(wù)分析模型。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的業(yè)務(wù)特征積累自己的分析模型，例如在電網(wǎng)公司建立預(yù)測(cè)電力需求預(yù)測(cè)的分析模型，提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性，對(duì)于電網(wǎng)規(guī)劃和調(diào)度就很有指導(dǎo)意義。

3.不斷積累編寫分析報(bào)告的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)，面臨同樣的數(shù)據(jù)，經(jīng)驗(yàn)不同的人可能采用的分析維度和得出的分析結(jié)論不同，所以針對(duì)一種問題從哪些維度分析、何時(shí)分析、如何分析等經(jīng)驗(yàn)應(yīng)不斷總結(jié)，形成內(nèi)部的最佳實(shí)踐推廣應(yīng)用。

緊跟管理節(jié)拍的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議

經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議是組織管理層就分析報(bào)告中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行討論，尋找解決問題的方法，并將解決方法轉(zhuǎn)變成可以實(shí)際操作的行動(dòng)計(jì)劃。經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議一般按照時(shí)間周期或者項(xiàng)目階段（流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）周期召開。分析會(huì)議是以行動(dòng)為導(dǎo)向的，也體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議以決策為導(dǎo)向的本質(zhì)。如果沒有行動(dòng)，經(jīng)營(yíng)分析體系的價(jià)值就無(wú)法體現(xiàn)。而經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議的決議則更多體現(xiàn)在對(duì)具體流程的改進(jìn)，或者加強(qiáng)某些流程的執(zhí)行。因此，從流程視角建立的經(jīng)營(yíng)分析機(jī)制應(yīng)保證對(duì)問題的原因分析能夠結(jié)合著流程責(zé)任人和流程持續(xù)優(yōu)化機(jī)制并行開展。

通過IT實(shí)現(xiàn)的管理看板

在流程監(jiān)控、指標(biāo)數(shù)據(jù)搜集、報(bào)表展示、指標(biāo)多維分析、分析報(bào)告儲(chǔ)存等方面都可以借助IT手段落地，形成管理看板，提高管理效率。

1.流程監(jiān)控方面，管理看板展示流程運(yùn)行的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，對(duì)影響績(jī)效目標(biāo)的指標(biāo)進(jìn)行警報(bào)，自動(dòng)響應(yīng)例外事件，實(shí)現(xiàn)流程管理的“可視”、“可控”。例如對(duì)于沒有按預(yù)計(jì)時(shí)間送貨的訂單進(jìn)行報(bào)警。

2.在指標(biāo)數(shù)據(jù)搜集方面，自動(dòng)搜集各業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的指標(biāo)數(shù)據(jù)或者統(tǒng)一手工錄入，形成數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，滿足各報(bào)表的統(tǒng)一調(diào)用。

3.在報(bào)表展示方面，根據(jù)不同的對(duì)象定義不同的報(bào)表模塊，實(shí)現(xiàn)報(bào)表的自動(dòng)生成，提高報(bào)表生成的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

4.在指標(biāo)多維分析方面，支持?jǐn)?shù)據(jù)挖掘，層層分析原因，按照流程架構(gòu)直觀展示各層流程的指標(biāo)情況；支持分析模型在系統(tǒng)中建模，方便指標(biāo)分析。

5.在分析報(bào)告儲(chǔ)存方面，在管理看板中不但儲(chǔ)存具體的分析報(bào)告，還儲(chǔ)存如何編制分析報(bào)告的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，方便管理人員查詢。

綜上所述，以流程為視角的經(jīng)營(yíng)分析體系，始于流程的運(yùn)行，通過數(shù)據(jù)、分析、決策實(shí)現(xiàn)流程的持續(xù)改進(jìn)，通過流程體系、指標(biāo)體系、報(bào)表體系、報(bào)告體系、經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議和管理看板六方面協(xié)調(diào)運(yùn)行，促進(jìn)戰(zhàn)略落地。