對生產(chǎn)經(jīng)營型成本管理模式建立與應(yīng)用的思考

梁斌

【摘要】 隨著公司經(jīng)營形勢的逐年嚴峻，成本控制壓力不斷加大，矛盾日益突出，如何加強成本管理、提高成本效益擺在了各級管理者面前。文章討論了企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及存在的問題，詳細介紹了生產(chǎn)經(jīng)營型成本管理模式，并結(jié)合本單位實際提出成本控制的具體措施。

【關(guān)鍵詞】 生產(chǎn)經(jīng)營型； 成本管理； 控制精細化

近年來，隨著公司經(jīng)營形勢的逐年嚴峻，成本控制壓力不斷加大，矛盾日益突出。一方面，隨著管理局關(guān)聯(lián)交易市場化運作，對施工企業(yè)實行以資產(chǎn)收益率為核心的經(jīng)營承包考核機制的落實，對錄井公司完成經(jīng)營承包任務(wù)提出了更高要求，加之內(nèi)部市場缺少新項目支持，開源增收的矛盾日益突出；另一方面，隨著公司經(jīng)營市場規(guī)模、地域、市場深度和復雜性的不斷加大，以及內(nèi)部組織機構(gòu)調(diào)整和對內(nèi)經(jīng)營承包考核模式的變化，公司內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境也發(fā)生了巨大變化，特別是公司近年來成本費用總量不斷增長，可控費用所占比例卻不斷降低，節(jié)流壓支的余地不斷縮小，成本控制壓力和難度不斷增強，對公司成本管理提出了更高要求。受管理觀念和經(jīng)營機制的限制和影響，成本管理方面出現(xiàn)了許多不適應(yīng)的新矛盾和問題。

一、成本管理現(xiàn)狀及存在問題

（一）收支矛盾日益突出，控制壓力逐年加大

多年來，公司大力實施市場開發(fā)戰(zhàn)略，經(jīng)營總量逐年增長，從2007年的3.2億元增長到2011年的4.9億元，增長了0.53倍，平均增速8.9%。但錄井市場競爭的加劇和相對較低的錄井勞務(wù)定額，造成了公司增收空間和盈利空間逐年減少。管理局自2000年起對公司實行按照資產(chǎn)收益率上繳資產(chǎn)收益后以收抵支的承包政策，2007年至2011年期間，公司上交資產(chǎn)收益額增長了1.7倍，使增收的效益基本被上交的資產(chǎn)收益“吃掉”，收支矛盾十分突出。2011年公司資產(chǎn)收益率更是高達26.2%，過高的資產(chǎn)收益率使公司面臨著資產(chǎn)增加和資產(chǎn)收益率增加形成的雙重壓力，成本管理的效益和降本增效的成果也難以體現(xiàn)。從公司5年來的成本費用發(fā)生情況看，雖然成本總額隨勞務(wù)產(chǎn)值增長，但平均增速只有8%。從結(jié)構(gòu)上看，人工成本等不可控成本占成本總額比重居高不下，可控成本比重只有30%～40%，并呈逐年下降趨勢，成本控制難度與日俱增，完成預算任務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營目標的壓力日益增加，生產(chǎn)經(jīng)營管理不堪重負。

（二）成本管理模式、控制方式和方法面臨新的矛盾和問題

隨著公司油田、境內(nèi)、境外三個規(guī)模市場的形成變化，成本管理的“邊際”不斷拉長，而且每個市場受政治環(huán)境、法律環(huán)境、文化環(huán)境等影響，成本費用的發(fā)生具有顯著差異，管理的難度不斷加大，原來“大包干”的成本管理模式和事后算賬、事后考核的成本控制方式已無法適應(yīng)新形勢的需要，成本管理必須在觀念上調(diào)整更新，前移關(guān)口、事前控制。此外，預算方式需要改進。多年來，公司實行的一直是定期預算和增量預算，這種依據(jù)往年情況推算今年情況的“基數(shù)加增長”或以年度定期編制預算的方式，由于與生產(chǎn)經(jīng)營存在一定的脫節(jié)，從而使預算缺乏靈活性和彈性，如果生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生重大變化，預算就會失去指導意義。

（三）成本管理基礎(chǔ)工作較為薄弱，預算管理方式還不十分順暢

一是基礎(chǔ)比較薄弱，反映在成本管理制度、管理職責和權(quán)限、管理標準、定額和預算控制、成本管理職能的發(fā)揮以及全員參與成本管理等方面還不盡完善，存在技術(shù)人員懂生產(chǎn)但不關(guān)心成本、成本管理人員掌握成本發(fā)生數(shù)但不清楚具體的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和信息的現(xiàn)象。二是預算方式不十分順暢，從往年預算管理實施過程中的反映來看：基層單位反映預算的指導意義不強，特別是在預算過程中，指令多于計劃，造成基層單位預算的符合率偏低；責任部門反映實際預算中變數(shù)多，各項費用預算難以掌握全面，計劃數(shù)與實際運行數(shù)存在“兩張皮”現(xiàn)象。同時成本的利益掛鉤機制薄弱，考核過程中難以實現(xiàn)硬考核、硬兌現(xiàn)。

（四）經(jīng)營內(nèi)容需改進，對生產(chǎn)經(jīng)營的指導作用需要進一步發(fā)揮

在生產(chǎn)經(jīng)營活動分析中，仍較多采用對比分析和差異原因分析的方法，對成本效益分析還沒有引起足夠的重視。公司各級的生產(chǎn)經(jīng)營分析模式雖已基本成型，但仍需進一步深化。同時，月度經(jīng)營分析內(nèi)容需要進一步改進，存在對經(jīng)營現(xiàn)狀中亟待解決的問題找不出來，或找出了問題又找不到癥結(jié)，或找到了癥結(jié)但制定的措施又不具體的現(xiàn)象，對生產(chǎn)經(jīng)營的指導作用需進一步發(fā)揮。

二、管理模式的特點及內(nèi)涵

借鑒ISO9000體系思想，運用系統(tǒng)分析理論和PDCA循環(huán)理論，以效益最大化為原則，對原成本管理模式進行了“流程再造”，推行一整套以全面預算管理為基礎(chǔ)，以零基預算和增量預算相結(jié)合為方法，以縱橫向承包合同、經(jīng)濟活動分析為手段的成本管理模式。同時，運用責任會計中成本中心的原理，強化基層單位、責任部門的成本控制意識和責任，完善成本管理程序，建立健全材料費、維修費、運費等重點可控成本的精細化、動態(tài)化管理方式，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營資源的優(yōu)化配置。其特點是：

（一）經(jīng)營管理流程化

將公司成本管理由以職能為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行?，通過跨部門團隊的協(xié)同運作，促進各項資源要素、功能與優(yōu)勢之間的優(yōu)化配置，實現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營順暢運行和經(jīng)濟效益最優(yōu)化。

（二）預算控制動態(tài)化

運用“成本多動因”理念，完善財務(wù)預警系統(tǒng)的運行，實現(xiàn)預算管理對物質(zhì)因素和非物質(zhì)因素的雙重控制。同時，進一步量化項目預算指標，根據(jù)項目影響因素確定成本變量，由成本變量的多元分析確定成本管理運行方式。

（三）成本控制過程化

通過運行單位自控、部門?？?、財務(wù)統(tǒng)控機制，強化領(lǐng)導推動、全員參與、共同協(xié)作的成本控制管理鏈，進一步健全完善預算的事前、事中、事后控制體系。一是強化預算控制責任的落實，橫向上，突出分級把關(guān)負責制，實現(xiàn)了預算管理全員化；縱向上，細化分解預算編制執(zhí)行，實現(xiàn)了預算監(jiān)管全程化；立體上，通過強化內(nèi)功，實現(xiàn)了控制結(jié)果最優(yōu)化。二是強化預算控制執(zhí)行的落實，將班組作為預算管理成本控制的落腳點和關(guān)鍵點，讓單位在預算管理過程中主動尋求增效點，及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行偏差，主動分析產(chǎn)生的原因，自行找出解決問題的措施，確保成本預算的完成。三是加強預算控制信息的反饋，通過對預算執(zhí)行結(jié)果的具體分析，評價經(jīng)濟運行的質(zhì)量，總結(jié)經(jīng)驗，糾正錯誤，規(guī)范成本支出，提高運行效益。

（四）經(jīng)營分析全面化

從生產(chǎn)經(jīng)營分析、單項成本分析入手，通過全面分析與重點分析、經(jīng)濟分析與技術(shù)分析、縱向分析與橫向分析相結(jié)合的方式，深入開展了全面的經(jīng)營分析活動。在分析內(nèi)容上，突破分析僅限于經(jīng)營方面因素分析的方法，把分析對象擴大到生產(chǎn)經(jīng)營全過程；在分析方法上，督導成本負責人從只分析客觀原因轉(zhuǎn)移到查找管理漏洞上來，從只分析問題轉(zhuǎn)移到拿對策、想辦法上來，從只分析成本轉(zhuǎn)移到分析經(jīng)濟技術(shù)指標上來，進一步挖掘了深層次的管理潛力。

三、采取措施和辦法

地質(zhì)錄井公司的成本管理除具有石油行業(yè)一般特點以外，還具有獨立核算的非法人單位、計劃管理下的市場開拓單位、與鉆井工程不可分割的施工單位、責任成本中心下的利潤考核單位、錄井專業(yè)化管理與地質(zhì)科學研究相結(jié)合的錄井技術(shù)服務(wù)單位五個方面的特點。生產(chǎn)經(jīng)營型成本管理模式適應(yīng)錄井作業(yè)特點，將管理的觸角延伸至生產(chǎn)經(jīng)營末梢，注重從源頭進行成本控制。

（一）嚴把預算關(guān)，實現(xiàn)控制精細化

凡事預則立，不預則廢。公司把預算管理作為降低管理成本、提升經(jīng)濟效益的重要制度和措施，按照零基預算的方法，應(yīng)用“標準控、程序控、限額控和重點控”，從源頭上加強成本費用的管理與控制，實現(xiàn)了“該花的錢一分不多花，不該花的錢一分不花”的目標。

一是健全控制標準。沒有規(guī)矩，不成方圓。開展成本費用管理標準的制定和推行，通過自上而下的制度建設(shè)，明確了各項成本費用使用范圍、開支標準、管理手段、監(jiān)控措施、考核方法等，并在實踐中根據(jù)實際情況不斷對管理標準進行修訂和完善。對80多項成本費用都建立了管理標準，不僅對管理部門的材料、辦公、差旅等管理費用進行控制，而且將黨、團、工會經(jīng)費、教育經(jīng)費、福利費及體系維護費、宣傳報道、圖書資料費等專項和單項費用支出全部納入管控范圍，形成全方位覆蓋和全過程控制。同時，著眼于可控和可操作，細化各項開支的管理標準，強化費用開支關(guān)鍵節(jié)點的控制，如對燃料費按單車確定消耗定額，對勞務(wù)費劃分了暖氣管線、門鎖、燈具等30多項開支標準，對標準化費用按不同項目層級確定修訂定額，對查體費按一般人員、女工、家屬、科級、處級的人員類別分別確定了費用標準，對會議費按每人15元/天確定了就餐標準，會議水果按每人10元/天確定接待標準，對一般慰問費按慰問對象確定了200～800元/人次的看望標準，對一線慰問分開發(fā)井300元/次、探井小隊600元/次確定了標準，細致的管理使費用控制延伸到每一個管理單元的基本活動。標準的制定中，立足于滿足管理的基本需要，如材料費每人每月只有91元的指標，低值易耗品每人每年只有84元的指標，一般辦公電話每月只有60元的指標，辦公費各單位只有1 000元以下的審批權(quán)限，通過始終保持成本管理的“高壓”態(tài)勢，促進各項費用開支盡量節(jié)約。

二是規(guī)范預算程序。具體的預算編制過程中，采取成本倒逼的方法，按照年度效益指標，排出總成本預算，然后在總成本預算中優(yōu)先安排生產(chǎn)性開支，再倒擠出非生產(chǎn)性開支的總限額，從總量上保證各項開支的合理。對各單項非生產(chǎn)性費用項目，在預算平衡中，要求各單位、各部門一切從實際需要的可能出發(fā)，不考慮以往期間所發(fā)生的費用數(shù)額，實行零基預算和要素預算，對每一項費用開支詳細說明開支的理由和數(shù)額，提供充分的依據(jù)，依據(jù)開支標準列明測算公式。預算辦公室按照非生產(chǎn)性開支的總限額和開支標準，逐項審議預算期間內(nèi)各項費用的內(nèi)容、業(yè)務(wù)量和金額，對于預算說明不清或理由不充分的，不予列支。經(jīng)審核后的費用開支，還要向公司預算委員會進行說明和匯報。對于涉及職工權(quán)益和福利開支的非生產(chǎn)性開支，要經(jīng)過當年的職工代表大會表決通過后才能予以確認。非生產(chǎn)性費用經(jīng)確定后，以年度經(jīng)營任務(wù)書的形式下達給責任單位或部門，實行限額支出，超罰節(jié)獎。嚴格的控制程序，保證了非生產(chǎn)性開支以最小的投入辦理最多的事情。

三是突出控制重點。在管理部門運行費用上，經(jīng)過近幾年的實踐運行，公司將重點放在材料費、通訊費、低耗品和運費管理控制上，制定了嚴格的“四費”捆綁使用管理制度，大力控制非生產(chǎn)性支出。材料費用管理上按照人均消耗定額1 100元/年進行限額管理，并逐年降低人均消耗定額；通訊費管理上按單位和部門工作性質(zhì)及業(yè)務(wù)量確定了固話數(shù)量，費用標準落實到每部固話和手機，費用標準只有局同類人員規(guī)定標準的40%；低耗品管理上按照人均84元/年確定了開支標準，并統(tǒng)一了低耗品的購置渠道；運費管理上按每個臺班220元確定標準，實行路單和臺班雙向控制，提高了車輛利用率，發(fā)揮了車輛應(yīng)用的綜合效益。公司在嚴格管控管理費用的同時，也加大了對福利費、穩(wěn)定經(jīng)費、文化建設(shè)費、會議費、考察費、科研經(jīng)費、安全生產(chǎn)費用等大額重點非生產(chǎn)性費用的管理力度，嚴格預算審批，保證各項費用開支科學、合理。

（二）嚴把開支關(guān)，實現(xiàn)運行規(guī)范化

按照“疏通神經(jīng)末梢、量化考核指標、細化管理單元、激活最小細胞”的思路，分級明確責任主體，明晰成本管理單元，推行全員成本目標管理和“系統(tǒng)節(jié)點”精細管理，倡導全員參與，規(guī)范開支運行，創(chuàng)造最佳效益。

一是落實控制責任。在全面預算的基礎(chǔ)上，公司對所有成本項目都指定了責任部門，堅持“誰負責、誰控制、誰運行”的原則，實施項目法管理，推行單位自控、部門?？?、財務(wù)統(tǒng)控的成本責任運行機制。公司主要領(lǐng)導同分管領(lǐng)導和責任部門簽訂責任書，分管領(lǐng)導與分管職能科室的成本費用承包指標掛鉤，明確考核及獎懲，形成層層簽訂合同、層層落實責任的成本管控體系，使成本管理的責任落實到每個領(lǐng)導、干部及職工的身上，營造了“人人肩上有指標、項項指標連責任”的工作局面和“全員比學趕幫超、精細管理齊支招”的良好氛圍。

二是完善審批程序。對于大額開支，凡是未列入預算的，均不做計劃安排，杜絕了計劃外支出。預算開支實行分管領(lǐng)導、主管部門和財務(wù)部門相結(jié)合的簽批制度。合同的簽訂和履行嚴格按照計劃運行，杜絕了無計劃的合同。在計劃和合同環(huán)節(jié)加強了監(jiān)察工作，使得每個重要環(huán)節(jié)均得到了有效的監(jiān)控。對于日常開支，積極實施了月度預算管理制度和月度資金收支例會制度，強化資金綜合調(diào)度，嚴格計劃資金的收付控制，規(guī)范資金支出流程，提高資金使用的計劃性，實行分級與部門相結(jié)合的月度資金計劃運行方式，一切以資金計劃為基準，實現(xiàn)了資金占用、使用的有效控制，使非生產(chǎn)性資金和成本支出的監(jiān)控更加有力、運行更加平穩(wěn)。

三是細化核算管理。核算是費用管理控制的基礎(chǔ)，也是進行費用分析和考核的數(shù)據(jù)源泉，更是影響費用管理質(zhì)量的決定性因素。公司財務(wù)部門通過明細核算對象設(shè)置，合理確定各對象之間的關(guān)系，強化了核算的準確性、及時性。在核算單元上逐步細化到單項目，在責任主體上逐步細化到班組，為精細化管理奠定基礎(chǔ)，通過精細的財務(wù)核算，使每一筆費用開支去向清清楚楚、用途明明白白，費用運行動態(tài)的反映及時、明晰，運行中的問題被及時發(fā)現(xiàn)，管理控制更加規(guī)范有效。

（三）嚴把監(jiān)督關(guān)，實現(xiàn)效益最大化

加強監(jiān)督考核是層層落實成本管理、強化全員降本增效意識、進一步提升企業(yè)經(jīng)濟運行能力的有效手段。公司堅持關(guān)口前移，由結(jié)果考核向過程考核延伸，由事后監(jiān)督向事前、事中監(jiān)督轉(zhuǎn)變，確保了成本費用運行始終處于可控狀態(tài)。

一是強化過程監(jiān)督。對重點項目和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要采取自檢、互檢和專檢的方式，加強日常檢查評價，將過程跟蹤監(jiān)督與內(nèi)控月度檢評和財務(wù)稽核、內(nèi)部審計工作充分結(jié)合，滲透到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，督促責任部門加強管理、健全制度、規(guī)范行為、堵塞漏洞。在物資采購方面，針對項目運行環(huán)節(jié)多、物資類別復雜、采購金額大的特點，加強其采購計劃、供應(yīng)商選擇、合同管理、貨物驗收等5個方面15個關(guān)鍵點的定期監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)偏差及時督促整改。在基建維修方面，根據(jù)每個項目的特點，從審查資金流向入手，對基建施工從設(shè)計到完工的所有業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，按照施工進度及時進行監(jiān)督檢查，重點把好主材采購進貨關(guān)和施工安裝質(zhì)量關(guān)，對主材采購進貨和施工安裝質(zhì)量全過程進行監(jiān)控，逐一查找管理漏洞。與此同時，財務(wù)部門強化了財務(wù)預算的跟蹤管理，實時監(jiān)控費用發(fā)生情況，定期統(tǒng)計和通報費用發(fā)生結(jié)果。

二是實施動態(tài)評價。建立“月度預算平衡會”制度，由公司經(jīng)理親自組織，召集經(jīng)營、計劃、財務(wù)等部門及基層單位，定期召開月度預算平衡會，審核審查各項目，特別是非生產(chǎn)性費用的預算執(zhí)行進度、存在問題和改進措施，對運行偏差大的項目及時預警，逐項分析和診斷，完善改進措施。會上對超支的部門進行通報批評，對控制較好的部門進行表揚。通過定期召開會議，在一定范圍內(nèi)實現(xiàn)業(yè)務(wù)公開，提高了非生產(chǎn)性費用管理的透明度和職工的參與度，提升了公司財務(wù)管理的公信度和職工的滿意度，同時也進一步提高了成本費用的月度預算符合率，保障了各項目的順利運行。

三是突出績效考核。要在原來費用預算完成額、率考核的基礎(chǔ)上，增加職工滿意度、服務(wù)質(zhì)量考核、管理工作執(zhí)行力等內(nèi)容，通過基層測評、年度考評、組織巡視以及每年的職工代表大會等形式進行績效考核。同時，要在績效考核制度中突出對“崗位”的經(jīng)濟責任考核力度，細化對負領(lǐng)導責任的崗位、流程控制點崗位、出結(jié)果崗位的考核原則、考核方式、考核結(jié)論，進一步明確管理責任，強化經(jīng)濟約束，落實獎罰政策，使績效考核真正起到激勵和約束的作用，保證生產(chǎn)投入產(chǎn)生最大社會效益和經(jīng)濟效益。