企業(yè)集團財務協(xié)同治理的理論分析*

張寶強

【摘要】 協(xié)同治理是將自然科學領域的思想引用到管理科學中，通過建立一套完善的體制機制，發(fā)揮系統(tǒng)中各元素的自覺協(xié)調和配合的作用，適用于非常復雜的大系統(tǒng)管理。企業(yè)集團作為一種以母子公司為主體的經(jīng)濟聯(lián)合體，在財務管理中存在著要素之間多層次的、重疊的交互關系，具有不可預測的、非線性的復雜關系。文章運用協(xié)同治理的基本理論，分析了企業(yè)集團財務的基本特征，構建了企業(yè)集團財務協(xié)同治理的系統(tǒng)，并引入?yún)f(xié)同度和協(xié)同關聯(lián)度兩個概念對其結果進行評價。

【關鍵詞】 企業(yè)集團； 協(xié)同治理； 協(xié)同度； 協(xié)同關聯(lián)度

一、引言

企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)制度下的一種以母子公司為主體、以眾多企事業(yè)法人為聯(lián)合體、以產權關系和經(jīng)營協(xié)作為主要形式的經(jīng)營組織。它的最大優(yōu)勢就是可以最大限度地提高資源利用效率、優(yōu)化資源配置結構，促進企業(yè)生產經(jīng)營效率的提高。伴隨著我國企業(yè)集團的不斷壯大，一大批擁有自主知識產權、知名品牌的國際大公司、大企業(yè)集團不斷形成，成為國民經(jīng)濟發(fā)展的脊梁。然而，我們也看到社會交流與合作日益頻繁和復雜的新形勢下，企業(yè)集團財務控制的弱化問題日益凸現(xiàn)，進而形成了“集而不團，各自為政”的尷尬局面，嚴重影響了企業(yè)集團的持續(xù)健康發(fā)展。尤其是在復雜多變的市場環(huán)境下，作為企業(yè)集團生存和發(fā)展核心的財務管理問題面臨著更為復雜的局面，探索適應復雜大系統(tǒng)特點的財務協(xié)同治理模式成為必然的選擇。

二、企業(yè)集團財務協(xié)同治理的理論來源及研究回顧

管理學理論經(jīng)過了長期的發(fā)展和完善，形成了以經(jīng)驗管理、行為管理、權變管理等為主要內容的管理模式。基于不同的管理思想和管理方式，形成了各種不同的管理模式，它們從不同的角度對管理理論和實踐的發(fā)展作出了突出的貢獻。協(xié)同治理這一思想最初的研究在自然科學領域，主要研究開放系統(tǒng)從無序到有序的演化規(guī)律。伴隨著管理學領域廣大學者和實踐者從不同角度對管理中協(xié)同現(xiàn)象的不斷探索，許多管理理論和方法也不自覺地應用到協(xié)同的思想。所謂協(xié)同治理，就是通過建立一種不斷發(fā)展和演化的機制，促使復雜系統(tǒng)中各個元素在混沌中通過優(yōu)化組合產生一種新的穩(wěn)定的結構，從而產生遠遠大于各個子系統(tǒng)效用之和的過程。企業(yè)集團具有規(guī)模龐大、結構復雜、未來目標難以預測等特點，是一個相對獨立而又完整的復雜大系統(tǒng)。財務管理作為企業(yè)管理的靈魂，貫穿于經(jīng)營和管理的全過程。因此，財務運作的失敗往往是其走向失敗的直接殺手。這就要求我們必須突破傳統(tǒng)的公司管理視角，從復雜大系統(tǒng)的視角對企業(yè)集團財務治理模式進行研究。概而言之，就是要在母公司與子公司之間、子公司與子公司之間，以及企業(yè)集團與外部利益相關者之間建立起穩(wěn)定而合作的關系，從而實現(xiàn)內部管理與外部管理的和諧統(tǒng)一。這種治理模式充分利用被管理者之間的協(xié)同交互信息，自動實現(xiàn)整個管理系統(tǒng)的目標，增加了管理的客觀性，為分析解決企業(yè)集團大管理系統(tǒng)中的管理問題提供了一條新的思路。我們把這種治理模式稱之為協(xié)同治理模式。

財務協(xié)同治理體現(xiàn)了系統(tǒng)的思想，與傳統(tǒng)財務治理模式從封閉走向開放的演化緊密相關，是對協(xié)同治理思想的豐富與深化，反映了企業(yè)財務管理的新趨勢。20世紀60年代安索夫首次提出協(xié)同的概念，并運用銷售收入的增加、運營成本的降低、投資需求的壓縮等變量對協(xié)同效應進行描述；德國物理學家哈肯在吸收激光理論、平衡相變理論和信息理論基礎上，吸收突變論、耗散結構理論的思想，創(chuàng)建了協(xié)同學理論；巴澤爾和蓋爾則認為協(xié)同是企業(yè)集團中一個成員企業(yè)組合運作比單獨運作所能取得的更高的盈利能力；波特認為協(xié)同就是企業(yè)資源在業(yè)務單元間共同享用的過程；卡普蘭和諾頓認為企業(yè)集團的收益來源于投資人的天賦和有效的財務治理體系，企業(yè)集團通過協(xié)同治理可以獲得長期績效。在國內，陳金祥認為協(xié)同就是以耗散更小、利益更大為目標的合作、協(xié)調作用方式；劉友金、楊繼平認為協(xié)同是事物發(fā)展過程中內部各要素之間有機協(xié)作、積極配合的一致性；胡柏枝認為財務協(xié)同效應需要協(xié)同治理的手段驅動；張友棠、馮自欽和洪葒提出了企業(yè)集團三維財務協(xié)同模式框架，認為財務協(xié)同源于外部環(huán)境的適應性、內部資源的匹配性和利益相關者的協(xié)調性；馮自欽認為企業(yè)集團財務協(xié)同控制是一個動態(tài)博弈的過程，其目的是實現(xiàn)共贏的價值期望目標；李曉娣認為競爭與合作相統(tǒng)一的協(xié)同競爭是新形勢下企業(yè)群體競爭的新理念；張瑞君等認為企業(yè)集團財務治理不力的原因是信息治理的缺失；遲麗華認為企業(yè)集團財務協(xié)同治理必須從理念、流程、預算和職能四個方面進行再造。綜上所述，國內外學者從不同的視角對財務協(xié)同的內容、效應進行了廣泛的研究，但是始終沒有形成一個較為完善的理論體系。尤其是針對不同的行業(yè)形成了不同的理解和觀點，更加造成了企業(yè)集團財務協(xié)同治理的困難。筆者認為新形勢下企業(yè)集團財務協(xié)同治理面臨著內涵需要拓展、關系需要理順、機制需要建立等突出問題，擬在傳統(tǒng)財務治理模式的基礎上，通過一套科學的、可行的研究方法，探索企業(yè)集團財務協(xié)同治理的模式。

三、企業(yè)集團財務協(xié)同治理的模式分析及理論框架

（一）模式分析

由于不同國家政治、經(jīng)濟、文化的差異以及企業(yè)集團演進軌跡的不同，在企業(yè)集團管理模式上存在著較大的差異。根據(jù)管理者與被管理者以及被管理者之間信息流向的不同，從而形成了單項治理模式、雙向治理模式和協(xié)同治理模式。協(xié)同治理模式作為一門以研究完全不同領域中存在著的共同特征為目的的新理論，克服了傳統(tǒng)管理模式中線性科學的缺陷，建立起了各自系統(tǒng)之間協(xié)同、競爭、自組織形成的非線性的協(xié)同機制。

通過以上的分析我們可以看出，由于生產經(jīng)營規(guī)模、多元化程度等不同，企業(yè)可以采取不同的財務管理模式。對于企業(yè)集團來說，由于存在著母子公司、子子公司之間的合作共進，集團與外部利益相關者之間的協(xié)調與合作，以及企業(yè)集團與生態(tài)環(huán)境的和諧發(fā)展問題，屬于復雜的大系統(tǒng)范疇。通過協(xié)同治理可以在利益相關者的矛盾和沖突中建立起整體的、動態(tài)的協(xié)調機制，推動企業(yè)集團與各成員企業(yè)之間、企業(yè)集團與外部利益相關者之間建立起一種穩(wěn)定的信任與合作關系，確保企業(yè)集團能夠長期協(xié)調穩(wěn)定健康發(fā)展。

（二）理論框架

1.協(xié)同治理的目標。管理協(xié)同的過程不是一個自然選擇的過程，而是管理者對企業(yè)自身發(fā)展狀況及所處環(huán)境充分認識的情況下，通過一系列行為而進行的有目的的管理過程。因此，目標對整個系統(tǒng)的發(fā)展起著決定性的作用。企業(yè)集團作為一個復雜的大系統(tǒng)，盡管在很多時候難以設定一個具體的量化目標，但是我們可以通過對系統(tǒng)演化方向及任務的深入分析，進而建立起一套科學的管理機制。

3.協(xié)同治理的機制。協(xié)同機制的建立是管理協(xié)同模式的重中之重，也是最大難點，很難形成一套具體的設計方法。因為協(xié)同機制一旦形成，就會自覺地作用于系統(tǒng)自身，按照既定的路線支配系統(tǒng)的生存和變化。它要求企業(yè)集團深入系統(tǒng)地分析自身的優(yōu)勢與不足、面臨的機會與威脅，全面認識協(xié)同的形成、實現(xiàn)和結果，進而形成協(xié)同效應。在協(xié)同形成過程中，要做到知己知彼，客觀準確地認識實際發(fā)展水平與協(xié)同目標之間的差距，了解協(xié)同實現(xiàn)的基礎和動因。在協(xié)同實現(xiàn)的過程中，要把握好機會分析、要素評價、信息溝通和反饋等環(huán)節(jié)，認清協(xié)同治理模式實現(xiàn)的關鍵和重點。同時，要把制度看成是企業(yè)的法津，要讓員工充分了解企業(yè)的要求，在平時的工作中處處以制度為準繩，才能在部門與部門之間、員工與員工之間及上下級之間形成有效的溝通，確保工作效率的提高。協(xié)同治理作為一種先進的管理思想和方法必須轉化為企業(yè)集團的管理制度，才能在實踐中推動企業(yè)管理水平的提高。在協(xié)同結果的考量過程中，要突出全過程管理，發(fā)現(xiàn)問題要及時進行調整和修正（如圖5所示）。

4.協(xié)同治理的評價。企業(yè)集團內部不同主體利益訴求不同，從而使得它們之間存在競爭又合作的博弈關系。然而，協(xié)同治理強調的是個體利益服從整體利益，以整體利益最優(yōu)為終極目標。這就要求正確處理不同主體、不同環(huán)節(jié)的協(xié)作關系等，實現(xiàn)它們之間的優(yōu)化組合與合理配置，實現(xiàn)協(xié)同效應。協(xié)同效應的評價，一是母公司與子公司目標的協(xié)同度分析。近年來，隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，組織環(huán)境的復雜多變，企業(yè)集團利益相關者的價值和需求多元化的特點越來越突出，企業(yè)集團內部各成員對自身權益的關注更加強烈。協(xié)同治理的思想較好地實現(xiàn)了企業(yè)集團組織目標與各成員個體目標的高度統(tǒng)一，適應了企業(yè)集團作為復雜大系統(tǒng)管理的需要。母子公司的協(xié)同度是指兩者自覺調整、相互協(xié)調、相互促進的程度，反映了兩者之間受規(guī)律的支配，不斷從無序走向有序，從有序走向無序，再從新的無序走向有序的表現(xiàn)程度，對企業(yè)生產經(jīng)營的績效具有重要的影響。二是各子公司目標的協(xié)同關聯(lián)度分析。企業(yè)集團內部各成員均是獨立經(jīng)營的法人機構，通過自主經(jīng)營、自負盈虧的方式實現(xiàn)自身的經(jīng)營目標。這就意味著它們一方面受企業(yè)整體經(jīng)營目標的影響，之間存在著緊密的聯(lián)系；另一方面由于自身生產經(jīng)營的需要，之間存在著復雜的競爭。成員企業(yè)如果只關心一次性的效用，往往會采取不合作的戰(zhàn)略，這樣就會構成一個典型的“囚徒困境”博弈模型。協(xié)同治理就是通過建立一種長期的合作共贏關系，使得成員企業(yè)在一次次反復的博弈中增強相互信任，實現(xiàn)動態(tài)合作的過程。協(xié)同關聯(lián)度反映的是成員企業(yè)之間相互關聯(lián)的程度，通過關聯(lián)系數(shù)反映它們之間關系的緊密程度。協(xié)同關聯(lián)度越高，說明系統(tǒng)運作的自動化程度越高，協(xié)同治理的水平就越高。

四、結束語

協(xié)同治理是現(xiàn)代化管理的客觀要求，是管理學研究的一個新領域。在企業(yè)集團實現(xiàn)協(xié)同治理的過程中，還存在著許多復雜多變的矛盾和問題。尤其是作為一個復雜大系統(tǒng)，系統(tǒng)元素或者子系統(tǒng)相互之間交叉重疊程度很高，系統(tǒng)的非線性結構導致發(fā)展的目標和規(guī)模難以預測，這就決定了不可能采取逐級推進的目標管理模式。協(xié)同治理較高的適應性解決了這種管理難題，增強了管理的客觀性和規(guī)范性，便于企業(yè)集團在感知外界環(huán)境的變化后，在協(xié)同治理模式的作用下迅速實現(xiàn)自我調整，形成科學發(fā)展的管理過程。

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