梅西百貨全渠道模式

孟德陽(yáng)

“沒(méi)事兒，我可是從紐約來(lái)的?！碧乩铩ぬm格倫拒絕了遞過(guò)來(lái)的大衣，快步向會(huì)場(chǎng)走去。

今年是蘭格倫擔(dān)任梅西百貨公司（MACY'S，以下簡(jiǎn)稱(chēng)梅西百貨）總裁兼首席執(zhí)行官的第10個(gè)年頭，自1975年進(jìn)入零售行業(yè)起，他已在這個(gè)行業(yè)打拼了近40年。

在蘭格倫接受《英才》記者的采訪時(shí)，北京春寒料峭，百貨行業(yè)的境遇似乎也在春天的大門(mén)外徘徊——人們的消費(fèi)能力明明在提高，但百貨公司的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)卻不見(jiàn)起色。

電商的爆發(fā)式增長(zhǎng)，致使消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣正在發(fā)生變化，這對(duì)于傳統(tǒng)百貨行業(yè)的影響不言而喻。另外，商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商也依仗其資金優(yōu)勢(shì)和資源整合能力擠壓百貨行業(yè)的生存空間。

不過(guò)，蘭格倫對(duì)梅西百貨信心十足：“我可不會(huì)成為他們（失敗的公司）的一員?！?/p>

今年3月初，中國(guó)的一家奢侈品電商“佳品網(wǎng)”宣布轉(zhuǎn)型，未來(lái)將成為梅西百貨在國(guó)內(nèi)的銷(xiāo)售渠道，改版后的網(wǎng)站將于6月上線。

在接受《英才》記者采訪時(shí)，蘭格倫表示，“我們觀察中國(guó)市場(chǎng)已有25年的時(shí)間，認(rèn)真研究的時(shí)間也有10年?！?/p>

“M.O.M.”三板斧

過(guò)去三年，梅西百貨走出了金融危機(jī)的低谷，市值和銷(xiāo)售規(guī)模連續(xù)增長(zhǎng)。2012財(cái)年，梅西百貨銷(xiāo)售收入277億美元，比2009年高出了42億。

蘭格倫將這些歸功于M.O.M——即MY MACY'S（我的梅西百貨）、OMNICHANNEL（全渠道戰(zhàn)略）、MAGIC SELLING（魔力銷(xiāo)售），看起來(lái)花哨的詞語(yǔ)，分別代表著本地化、線上線下資源的整合，以及服務(wù)品質(zhì)。

通過(guò)對(duì)消費(fèi)者、公司高層、供應(yīng)商以及行業(yè)專(zhuān)家的調(diào)研，梅西百貨于2008年春季開(kāi)始了一波本地化的戰(zhàn)略。比如，為了了解并滿(mǎn)足不同地區(qū)顧客的真實(shí)想法，他們會(huì)雇用一些本地人來(lái)運(yùn)營(yíng)商場(chǎng)。

除了分辨東西海岸顧客的不同喜好，作為一家百貨公司，蘭格倫一直強(qiáng)調(diào)購(gòu)物體驗(yàn)的重要性。在美國(guó)的幾個(gè)主要節(jié)假日，梅西百貨都會(huì)安排一些活動(dòng)，一方面吸引顧客，一方面為自身做了廣告。

“女性顧客占據(jù)了很重要的位置，”蘭格倫說(shuō)，梅西百貨2012財(cái)年數(shù)據(jù)顯示，男性和兒童商品的銷(xiāo)量?jī)H占總銷(xiāo)量的23%，“與其他顧客不同的是，她們更傾向于在實(shí)體店購(gòu)物，因?yàn)樗齻兿Ｍ钆洳煌囊路嚧?、試妝，同時(shí)也希望有人能夠?yàn)樽约禾峁┮庖?jiàn)?！薄癕AGIC”里的“G”，代表多向顧客提供建議。

事實(shí)上，美國(guó)人已經(jīng)習(xí)慣于通過(guò)不同的方式購(gòu)物。比如在線下，人們可以在逛街時(shí)用手機(jī)搜索附近的商場(chǎng)，通過(guò)對(duì)比找到適合自己的購(gòu)物場(chǎng)所?；蛘吒纱啻粼诩依?，網(wǎng)上下訂單。

為此，梅西百貨試圖整合線上線下以及移動(dòng)終端的資源，推行全渠道戰(zhàn)略。蘭格倫曾將此解釋為“通過(guò)科技手段來(lái)達(dá)到存貨的最優(yōu)化配置”。去年，梅西百貨約有9%即30億美元的銷(xiāo)售額來(lái)自網(wǎng)站。

然而，本地化、購(gòu)物體驗(yàn)和渠道整合這“三駕馬車(chē)”的意義卻不止于此，還在于實(shí)現(xiàn)“1+1+1>3”的效果。

借助于本地化策略，曾經(jīng)僅專(zhuān)注于美國(guó)東西海岸的梅西百貨，將門(mén)店開(kāi)遍全國(guó)。截至今年2月，梅西百貨的實(shí)體店數(shù)目已達(dá)840余家。

對(duì)于單純的電子商務(wù)公司來(lái)說(shuō)，物流和倉(cāng)儲(chǔ)意義重大?？商m格倫想要“建更多的百貨商店，而不是倉(cāng)庫(kù)”。因此渠道的整合順理成章，線上購(gòu)買(mǎi)的商品可以直接從商店送到消費(fèi)者手中，價(jià)格基本一致。而800多家商店同時(shí)扮演了倉(cāng)庫(kù)的功能，提高了庫(kù)存的效率，“畢竟人們不能去倉(cāng)庫(kù)里買(mǎi)東西”。

同時(shí)，本地化策略往往會(huì)使消費(fèi)者選擇距離自己最近的商品，這也減小了物流的壓力。

而且渠道的整合還能夠改善購(gòu)物體驗(yàn)：一是顧客可以在商場(chǎng)試用商品后再做決定，減少了退貨的幾率——“一些顧客經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)在網(wǎng)上買(mǎi)的沒(méi)法搭配家里的衣服”，但是如果在梅西百貨，店內(nèi)的服務(wù)人員會(huì)記得你在這里買(mǎi)過(guò)的衣服，從而為你提供更專(zhuān)業(yè)的建議；二是如果在網(wǎng)上買(mǎi)的不合適，可以直接拿到實(shí)體店退貨，用不著再把衣服放進(jìn)盒子里，郵回倉(cāng)庫(kù)。

最終，這種“三位一體”的無(wú)縫對(duì)接使梅西百貨在美國(guó)成為了后金融危機(jī)時(shí)代的領(lǐng)先百貨公司。

模式差異

國(guó)內(nèi)的零售、百貨公司也在想盡辦法尋求模式上的突破。

不久前，蘇寧電器宣布更名為蘇寧云商，其核心概念就是“店商+電商+服務(wù)提供商”。蘇寧云商董事長(zhǎng)張近東曾在去年接受《英才》記者的專(zhuān)訪中提到，線上線下的互相掣肘實(shí)際上是一個(gè)偽命題，關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈效率的整合。“隨著規(guī)模提升、供應(yīng)鏈效率改善，平臺(tái)完善、品種齊全之后，后臺(tái)物流和線上線下一整合，如果明年（2013年）繼續(xù)保持一個(gè)大方向，肯定會(huì)盈利?！?/p>

無(wú)論是蘭格倫還是張近東，對(duì)于物流體系建設(shè)都給予了極高的重視。蘇寧在全國(guó)各地近百個(gè)中心倉(cāng)以及近1700家連鎖店構(gòu)成了其物流體系的基本構(gòu)架，這與梅西百貨的布局十分相似。

然而，與梅西百貨不同的是，由于靠家電零售起家，蘇寧貨品的差異化程度低，這往往會(huì)導(dǎo)致與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以“價(jià)格”白刃相見(jiàn)，而忽視了消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)的建設(shè)，去年下半年的“蘇東（蘇寧和京東商城）大戰(zhàn)”便是最好的例子。

除了家電零售商，以服飾為主的本土百貨公司往往也同樣面臨嚴(yán)重的商品同質(zhì)化，有專(zhuān)家指出，這與國(guó)內(nèi)百貨公司的經(jīng)營(yíng)模式有直接關(guān)系：國(guó)內(nèi)百貨公司一般是依靠租金或者銷(xiāo)售返點(diǎn)來(lái)維持收入，而外資百貨則很多采用自營(yíng)的“買(mǎi)手制”模式或以銷(xiāo)售自有品牌為主，買(mǎi)手不同的喜好和經(jīng)驗(yàn)自然會(huì)為百貨公司帶來(lái)差異化明顯的商品。

據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，美國(guó)西爾斯百貨公司銷(xiāo)售的商品中，90%為自有品牌產(chǎn)品，對(duì)于大部分國(guó)內(nèi)百貨公司來(lái)說(shuō)，這一比例不足1%。

“由于價(jià)格不同，人們選擇電子產(chǎn)品或家電時(shí)可能會(huì)找最便宜的，但在梅西百貨，有46%的商品在別處無(wú)法買(mǎi)到?！碧m格倫說(shuō)。

梅西商品集團(tuán)是梅西百貨公司的子公司之一，負(fù)責(zé)梅西百貨自有品牌以及一些特許品牌的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)推廣，這些品牌的存在便能夠保證梅西百貨的商品不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。除此之外，梅西百貨還會(huì)在全世界范圍內(nèi)尋找那些冉冉升起的年輕設(shè)計(jì)師，并采購(gòu)他們獨(dú)一無(wú)二的商品。

另外，更重要的是，自營(yíng)模式能夠控制貨物的所有權(quán)。銀泰網(wǎng)CEO廖斌曾撰文稱(chēng)，國(guó)內(nèi)零售百貨企業(yè)并不掌握商品的所有權(quán)，掌握所有權(quán)的主要是供應(yīng)商，眾多零售百貨企業(yè)嘗試電商的結(jié)果不理想，一個(gè)重要原因便是無(wú)法控制商品。

以自營(yíng)模式和自主品牌經(jīng)營(yíng)為主的梅西百貨，在涉足電商時(shí)不會(huì)遇到這個(gè)問(wèn)題，因此，“全渠道”策略才能夠在美國(guó)順利推進(jìn)。

中國(guó)本地化難題

有評(píng)論稱(chēng)，梅西百貨只是將佳品網(wǎng)當(dāng)橋頭堡，其目的是在未來(lái)將實(shí)體商店開(kāi)到中國(guó)的大街小巷。

蘭格倫曾在今年的中國(guó)發(fā)展高層論壇上稱(chēng)，梅西百貨并不缺錢(qián)，在中國(guó)開(kāi)幾百家店面也并非難事。

可與美國(guó)不同的是，中國(guó)尚處于發(fā)展階段，東中西部地區(qū)的城鎮(zhèn)化水平存在差異，三、四線城市未必能達(dá)到相應(yīng)的消費(fèi)能力，可供開(kāi)店的城市捉襟見(jiàn)肘；而在一線城市，購(gòu)物中心趨近飽和，想要找到合適的位置也不容易。

若靠電商介入，如何在短時(shí)間內(nèi)建立成熟的物流體系？如何應(yīng)對(duì)同業(yè)如天貓商城、京東、蘇寧等本土企業(yè)的步步緊逼？也讓外資公司撓頭。

4月末，阿里巴巴集團(tuán)宣布入股新浪微博，馬云表示，阿里巴巴想要給微博用戶(hù)帶來(lái)“獨(dú)特而且有價(jià)值的服務(wù)”。而《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志則認(rèn)為，這將進(jìn)一步擴(kuò)大阿里巴巴的業(yè)務(wù)平臺(tái)，而手機(jī)平臺(tái)正是阿里巴巴的弱勢(shì)領(lǐng)域。

蘭格倫曾經(jīng)與馬云有過(guò)一次會(huì)面，盡管他稱(chēng)贊馬云是一位“聰明、令人印象深刻的領(lǐng)導(dǎo)者”，阿里巴巴是“一家十分成功的公司”，但同時(shí)，他告訴《英才》記者，阿里巴巴未來(lái)應(yīng)該建造更多的倉(cāng)庫(kù)和運(yùn)營(yíng)中心（fulfillment center）。

“大魚(yú)”阿里巴巴尚且需要建更多的倉(cāng)庫(kù)，何況梅西百貨這個(gè)中國(guó)市場(chǎng)的“新手”？

在中國(guó)的挑戰(zhàn)還不止于此。蘭格倫一直強(qiáng)調(diào)的“本地化”，對(duì)外資百貨來(lái)說(shuō)一直是一個(gè)難題，以“買(mǎi)手制”為代表的自營(yíng)模式在中國(guó)飽受爭(zhēng)議。

“買(mǎi)手模式離中國(guó)還是比較遠(yuǎn)?！北贝罂v橫管理咨詢(xún)高級(jí)合伙人杲占強(qiáng)對(duì)《英才》記者稱(chēng)。其原因一是由于我國(guó)流轉(zhuǎn)稅負(fù)較高，上下游企業(yè)為爭(zhēng)奪稅點(diǎn)，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)鏈之間“是一種你爭(zhēng)我?jiàn)Z、爾虞我詐的關(guān)系”，想要順利整合產(chǎn)業(yè)鏈并不容易；二是買(mǎi)手的職業(yè)道德和操守也存在問(wèn)題。

“如果外資企業(yè)的規(guī)則剛性較強(qiáng)，在國(guó)外怎么做在國(guó)內(nèi)就怎么做，想要把原汁原味的東西拿過(guò)來(lái)，這實(shí)際上也是有問(wèn)題的?！标秸紡?qiáng)說(shuō)道。

這樣一來(lái)，梅西百貨想要在中國(guó)照搬自己的成功經(jīng)驗(yàn)——無(wú)論是“全渠道”還是“本地化”——都非坦途。

可以預(yù)見(jiàn)的是，中國(guó)巨大的消費(fèi)市場(chǎng)將會(huì)吸引越來(lái)越多的外資百貨公司進(jìn)入，但正所謂“修行在個(gè)人”，如何適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者以及中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境，才是“外來(lái)和尚”需要念好的“真經(jīng)”。

“如今顧客有太多的選擇，我們必須提供獨(dú)一無(wú)二品質(zhì)的品牌、有吸引力的價(jià)格以及遠(yuǎn)超預(yù)期的服務(wù)水平，”蘭格倫說(shuō)，“我們一直都非常謹(jǐn)慎?！?/p>