鄭州日產(chǎn)：三元文化資源共享

楊鋒磊

密碼：資源共享 雙品牌

在東風(fēng)有限旗下的公司中，鄭州日產(chǎn)是一個(gè)非常特殊的企業(yè)，命運(yùn)可謂充滿(mǎn)波折。

雖然自1993年就已成立，是日產(chǎn)在中國(guó)的第一個(gè)合資公司，但實(shí)際上由于日產(chǎn)占股很少，因此鄭州日產(chǎn)似乎一直游離于日產(chǎn)體系之外，在成立后的十五年間，股權(quán)經(jīng)歷了四次重組，直到2007年納入東風(fēng)有限體系。

在這個(gè)公司中，又與東風(fēng)日產(chǎn)乘用車(chē)、東風(fēng)商用車(chē)公司和東風(fēng)股份不同，重組后的鄭州日產(chǎn)需要面對(duì)的是三元文化，即日產(chǎn)、東風(fēng)和鄭州日產(chǎn)三家企業(yè)的文化融合。

當(dāng)然，在納入東風(fēng)的大自主戰(zhàn)略之后，目前的合作形式對(duì)于之前經(jīng)歷了太多波折的鄭州日產(chǎn)而言，無(wú)論怎樣，都會(huì)有股東方的支持，加上在體系內(nèi)部的資源共享，雙品牌的發(fā)展戰(zhàn)略和以“東風(fēng)風(fēng)度”品牌納入東風(fēng)自主體系的戰(zhàn)略都會(huì)讓鄭州日產(chǎn)的前景可期。

艱難重組之路

回憶鄭州日產(chǎn)的過(guò)去，鄭州日產(chǎn)總經(jīng)理郭振甫表情嚴(yán)肅。5月14日，在鄭州日產(chǎn)辦公大樓里接受媒體采訪時(shí)表示，2001年，他曾在一次講話中說(shuō)：“任何抱怨和哀嘆都不如直接行動(dòng)”。而這是他針對(duì)當(dāng)時(shí)鄭州日產(chǎn)內(nèi)部日益蔓延的抱怨情緒而發(fā)出的警告。鄭州日產(chǎn)可謂命運(yùn)多舛。1993年，由日產(chǎn)汽車(chē)公司（占股5%）、中信集團(tuán)（占股10%）、鄭州輕汽（占股35%）、泰國(guó)三友（25%）、工行河南分行（占股25%）共同組建了鄭州日產(chǎn)汽車(chē)有限公司，但直到1996年3月才獲得國(guó)家正式批準(zhǔn)，這可作為鄭州日產(chǎn)發(fā)展的第一個(gè)階段。在此期間的1996年，鄭州日產(chǎn)開(kāi)始生產(chǎn)第一款合資產(chǎn)品D21，到1999年又推出了D22。

2001年，泰國(guó)三友和工行河南分行從鄭州日產(chǎn)撤資，日產(chǎn)的股比增至30%。這時(shí)候股權(quán)的變動(dòng)讓一些人的心理產(chǎn)生波動(dòng)，郭振甫也就是在這時(shí)針對(duì)這種情緒發(fā)出了警示，他覺(jué)得哀怨和哀嘆，沒(méi)有更多的價(jià)值和意義，不如面對(duì)現(xiàn)實(shí)。

郭振甫回憶，直到重組后的2002年，鄭州日產(chǎn)的合資企業(yè)的資本金才完整到位，情況有所改觀。

鄭州日產(chǎn)市場(chǎng)部部長(zhǎng)郭紅軍告訴《汽車(chē)觀察》雜志記者，他感覺(jué)公司的在2003年以前確實(shí)是一個(gè)自我的救命階段，一直在生死邊緣徘徊。隨著2003年帕拉丁的上市，至少在2003年、2004年，整個(gè)公司的收益狀況以及企業(yè)文化有了一個(gè)很大的提升。

然而，鄭州日產(chǎn)的重組還在繼續(xù)，2004年，中信集團(tuán)退出，東風(fēng)股份介入，占比達(dá)到51%，處于控股地位，自此鄭州日產(chǎn)被納入了東風(fēng)體系。直到2007年底，隨著鄭州輕汽的退出，鄭州日產(chǎn)只剩下東風(fēng)和日產(chǎn)兩大股東，并且采用了50：50的合資公司股比方式。

自此鄭州日產(chǎn)的股權(quán)關(guān)系終于理清，步入了新的發(fā)展階段。

就是在這一次的股權(quán)重組中，鄭州日產(chǎn)經(jīng)歷了很多波折，同時(shí)由于股權(quán)關(guān)系復(fù)雜和大環(huán)境的影響，例如亞洲金融危機(jī)等，也導(dǎo)致鄭州日產(chǎn)錯(cuò)過(guò)了很多發(fā)展的機(jī)會(huì)。用他們內(nèi)部帶著苦笑的一句話叫“臥薪嘗膽”。

遲到的共融共享

事實(shí)上，盡管鄭州日產(chǎn)是日產(chǎn)在中國(guó)最早的合資公司，但由于上述原因，日產(chǎn)的生產(chǎn)和管理理念并沒(méi)有很好地導(dǎo)入，直到中村公泰就任東風(fēng)有限總裁后才開(kāi)始大力推動(dòng)，經(jīng)過(guò)幾年來(lái)的推動(dòng)，取得了一定成效。

鄭州日產(chǎn)內(nèi)部，文化的融合一直都在進(jìn)行。被派駐鄭州管理鄭州日產(chǎn)事務(wù)的東風(fēng)有限副總裁真鍋雅文在5月14日的采訪中表示，鄭州日產(chǎn)的中日雙方的融合，現(xiàn)在各方面做得比較徹底，比如說(shuō)現(xiàn)在我們的東風(fēng)品牌的開(kāi)發(fā)，所有的日方人員都是要參與，日產(chǎn)品牌的開(kāi)發(fā)是中日雙方作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)開(kāi)展相應(yīng)的工作。

真鍋雅文介紹說(shuō)，目前不管是東風(fēng)品牌還是日產(chǎn)品牌，都在同樣的生產(chǎn)線上進(jìn)行生產(chǎn)。不管是針對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商還是消費(fèi)者，大家都是從“滿(mǎn)足各個(gè)階層的消費(fèi)者的需求”出發(fā)的角度去做?！拔覀儸F(xiàn)在這些標(biāo)準(zhǔn)與東風(fēng)日產(chǎn)所使用的是同樣的標(biāo)準(zhǔn)。”真鍋雅文說(shuō)。

當(dāng)然，在日常的工作中，雙方肯定有一些爭(zhēng)議和爭(zhēng)論，每到這個(gè)時(shí)候大家都能夠坐到一起，把自己的意見(jiàn)充分地表達(dá)出來(lái)，而不是一味地去爭(zhēng)論，最終能夠?qū)で蟮玫揭粋€(gè)解決辦法，形成統(tǒng)一的價(jià)值觀和認(rèn)識(shí)。

郭紅軍也深有感觸：“對(duì)于我們這些一步一步走來(lái)的鄭州日產(chǎn)老員工來(lái)說(shuō)，每次的調(diào)整內(nèi)心肯定是有掙扎的，也有互相協(xié)調(diào)的過(guò)程。走到現(xiàn)在，鄭州日產(chǎn)可以說(shuō)在現(xiàn)在所有的汽車(chē)廠里面文化最復(fù)雜也最和諧的，我們提出的‘相信、相伴、成就和‘48字方針是經(jīng)過(guò)多方的努力達(dá)成的，我們也一步一步走向卓越?！?/p>

此外，在2007年之后，背靠?jī)纱蠊蓶|的鄭州日產(chǎn)也煥發(fā)新的活力。郭振甫告訴記者，東風(fēng)有限在管理的流程方面和資金方面都給予鄭州日產(chǎn)很大的支持?！皯?yīng)該說(shuō)鄭州日產(chǎn)這幾年的發(fā)展還是得益于資源的共享，因?yàn)槠?chē)的規(guī)模很多程度上就體現(xiàn)在資源的共享上，比如動(dòng)力總成，這就是非常大程度的一種共享。如果不是這種平臺(tái)，未來(lái)第一位要面對(duì)的就是成本競(jìng)爭(zhēng)，目前我們的成本我認(rèn)為遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于很多自主品牌?！惫窀φf(shuō)。

事實(shí)上說(shuō)到資源共享，在東風(fēng)有限的調(diào)配下，目前鄭州日產(chǎn)已經(jīng)在幫東風(fēng)日產(chǎn)代工生產(chǎn)部分車(chē)型，這對(duì)于鄭州日產(chǎn)而言雖是暫時(shí)的，但也充分發(fā)揮了在大集團(tuán)內(nèi)資源共享并獲益的優(yōu)勢(shì)。

雙品牌戰(zhàn)略

2004年，鄭州日產(chǎn)被確定為“日產(chǎn)在全球的輕型商用車(chē)（LCV）基地”。在東風(fēng)有限中，鄭州日產(chǎn)作為五大生產(chǎn)基地之一，得到了來(lái)自技術(shù)資金的雙重支持。

在郭振甫看來(lái)，雙品牌戰(zhàn)略的實(shí)施是合資企業(yè)發(fā)展良性互動(dòng)的推手，借助雙品牌戰(zhàn)略激活了創(chuàng)新能力，即利用日產(chǎn)的技術(shù)平臺(tái)，開(kāi)發(fā)出東風(fēng)品牌的系列車(chē)型，并建立制造、銷(xiāo)售、研發(fā)一體化的營(yíng)運(yùn)體系。

他們的愿景是有效利用東風(fēng)的成本和速度，強(qiáng)化日產(chǎn)的品質(zhì)、技術(shù)和車(chē)型平臺(tái)，保持“PICKUP、CDV”的領(lǐng)先者地位，積極創(chuàng)造SUV、MPV的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

在雙品牌的規(guī)劃中，NISSAN品牌要成為日產(chǎn)全球LCV重要的研發(fā)和生產(chǎn)基地，向全球輸出產(chǎn)品及零部件；東風(fēng)品牌則為東風(fēng)品牌在民族自主品牌中保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)提供有力支撐。

實(shí)際上鄭州日產(chǎn)探討雙品牌戰(zhàn)略早在2001年前后就已經(jīng)開(kāi)始。之所以要實(shí)行雙品牌戰(zhàn)略，郭振甫給出了三個(gè)理由：第一，用戶(hù)的需求發(fā)展是分層次的，尤其是發(fā)展中國(guó)家用戶(hù)的需求會(huì)更加分層次。分層次需求最好的方式是用分品牌的商品來(lái)滿(mǎn)足，這是符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)基本的規(guī)律的。第二，非常有助于現(xiàn)有已經(jīng)形成的資源優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，這包括了已經(jīng)形成的平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)投入的資源優(yōu)勢(shì)的最大程度的發(fā)揮。第三，非常有助于產(chǎn)品的消化——吸收——再創(chuàng)造。事實(shí)上，這既是消化——吸收——再創(chuàng)造的一個(gè)實(shí)踐的過(guò)程，也是沉淀的過(guò)程。

郭振甫告訴記者：“某種程度上我們的雙品牌帶有一定的理論依據(jù)，當(dāng)時(shí)最終獲得日產(chǎn)批準(zhǔn)，其實(shí)基本上用的也是這三個(gè)理由?！?/p>

真鍋雅文表示，就日產(chǎn)全球來(lái)講，只有在鄭州日產(chǎn)這個(gè)公司是實(shí)行雙品牌戰(zhàn)略的。在日產(chǎn)LCV乘用車(chē)有明確的區(qū)分，日產(chǎn)一直強(qiáng)調(diào)的是，鄭州日產(chǎn)是LCV專(zhuān)家，因此從鄭州日產(chǎn)銷(xiāo)售的各個(gè)方面來(lái)講，都是針對(duì)LCV這樣一個(gè)領(lǐng)域。

而在銷(xiāo)售領(lǐng)域，鄭州日產(chǎn)目前實(shí)行的是“大宗+大眾”的模式，因?yàn)猷嵵萑债a(chǎn)的車(chē)型特點(diǎn)決定了在大宗市場(chǎng)的廣泛應(yīng)用，例如電力、通信、石油、公安系統(tǒng)等，目前已得到了行業(yè)用戶(hù)的普遍認(rèn)可，而通過(guò)小眾車(chē)產(chǎn)品向大眾群體提供了可靠服務(wù)。

郝身健是鄭州日產(chǎn)主管營(yíng)銷(xiāo)的副總經(jīng)理，他表示，在2005年銳騏皮卡投放和2009年帥客投放以后，營(yíng)銷(xiāo)模式就開(kāi)始從大宗的營(yíng)銷(xiāo)模式向“大眾+大宗”的營(yíng)銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)變，也就是說(shuō)，過(guò)去是以行業(yè)用戶(hù)為主的營(yíng)銷(xiāo)模式開(kāi)始向以私人為主的大眾用戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)變。