東風日產(chǎn)：融合制勝

楊鋒磊

密碼：東風日產(chǎn)行動綱領 創(chuàng)新 愛“三無”

一進入位于花都的東風日產(chǎn)乘用車公司的辦公大樓，首先映入眼簾的就是滿墻的笑臉。這些由數(shù)千張東風日產(chǎn)員工笑臉照片組成的“笑臉墻”，向人們傳遞著這里快樂輕松的工作氛圍，也感染著每一位走進東風日產(chǎn)的人。

事實上，東風日產(chǎn)成立十年來的銷售業(yè)績已足以配得上這些笑臉。十年里，東風日產(chǎn)從2003年年銷6.5萬輛的“單薄身板”，迅速增長到2012年80萬輛、累計銷量超過400萬輛的“龐然大物”，并連續(xù)多年保持三倍于行業(yè)平均水平的增長速度。

如果就東風有限旗下的合資公司來講，東風日產(chǎn)更像是日產(chǎn)的合資企業(yè)，不但導入了豐富的日產(chǎn)產(chǎn)品，而且技術的輸入和日方的參與也是最多的?；ǘ脊S已經(jīng)成為日產(chǎn)全球的標桿工廠，東風日產(chǎn)也成為日產(chǎn)的明星企業(yè)，在這里，日產(chǎn)的符號和印記更為明顯。不過，經(jīng)過雙方文化的融合之后，東風日產(chǎn)逐漸形成了雙方融合的具有自己特色的文化，日產(chǎn)的理念也以另一種方式在中國落地。

合資陣痛

東風日產(chǎn)能成為合資公司的典范，并取得不俗的業(yè)績并非一帆風順，像眾多合資公司一樣，在成立之初依然經(jīng)歷了融合的陣痛。

對于所有的合資公司而言，文化融合往往是首要也是最致命的難題。在許多50：50股比的合資公司里，因中外雙方因溝通問題產(chǎn)生的矛盾與摩擦，往往會導致1+1<2的結果。由于之前國內(nèi)的汽車合資公司內(nèi)部，中外雙方的在文化上斗爭并不鮮見。因此，從東風日產(chǎn)成立之初就擔任負責營銷的副總經(jīng)理任勇回憶說，在東風日產(chǎn)成立的時候資的時候，雙方就明確不能有斗爭文化，因為全球化背景下不能太民族性和狹隘性。

不過，后來問題還是出現(xiàn)了，因為即使沒有文化斗爭，還是會有利益、出發(fā)點、股東背景和經(jīng)驗的差別，從而引發(fā)矛盾。

“不是我們想爭吵，是回避不了?！比斡抡f，東風日產(chǎn)前身風神汽車有限公司因藍鳥的優(yōu)異表現(xiàn)，合資前銷量曾達6.5萬輛，但合資企業(yè)成立后，即便推出了新陽光和新天籟，增加了兩個重量級車型，但因為市場形勢變化很快，2004年銷量只有6.1萬輛，還停產(chǎn)了2個月。

事實上，剛剛建立的東風日產(chǎn)是以日產(chǎn)一方管理為主導，總經(jīng)理及下屬市場、生產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)、物流四大核心部分的總部長均為日產(chǎn)強勢派駐。在此情況下，合資雙方出現(xiàn)了利益沖突、資源錯配、策略僵化、信息不暢等問題，導致銷量下降。當東風日產(chǎn)遭遇低谷時，“日產(chǎn)方式”也受到了前所未有的挑戰(zhàn)。這一挑戰(zhàn)促使日產(chǎn)一方警醒，他們開始意識到，日產(chǎn)依據(jù)的是日本北美這樣的超穩(wěn)定市場來做決策，而中國汽車市場變化很快，這就導致之前以日方主導的決策滯后。因此，在嚴格執(zhí)行日產(chǎn)全球精確的管理方式的同時，對市場的本土化迅速反應策略不能或缺，而這正是中方的強項。

為此，合資雙方開始坐下來仔細研究。東風日產(chǎn)啟動了對中日員工的大調(diào)查，把最細節(jié)的沖突歸納了200多個問題，然后不斷召開內(nèi)部會議，針對這些問題提出改進方案。后來，經(jīng)過一年的努力，《東風日產(chǎn)行動綱領》應運而生。

一個綱領定乾坤

2013年4月9日，東風日產(chǎn)市場銷售總部長木俁秀樹辦公室里堆滿了各種各樣的小禮品，他的任期即將到期，不日將啟程回到日本。

“當你有不確定的時候，相信你的中方伙伴?！痹诹艚o繼任者的話語中，木俁秀樹如是寫到——而這句話，正是上一任總部長余村健一郎留給他的。

這樣的信任，來源于一個綱領性文件的力量——《東風日產(chǎn)行動綱領》。正是這個制定于2004年的“企業(yè)基本法”，讓東風日產(chǎn)中日雙方歷任的管理者們，都能夠站在合資公司的角度和衷共濟，融洽共事。

東風日產(chǎn)經(jīng)營管理總部總部長栗原憲二自今年4月1日才來到東風日產(chǎn)工作，他對東風日產(chǎn)的這種文化感同身受，“我來中國之前，大家都說東風日產(chǎn)的成長速度很快，是日產(chǎn)汽車相關的公司里面業(yè)績很好的企業(yè)，那時我很想知道秘訣到底何在。來到這里之后我感受到的最大特點是：我們把中日雙方的各自優(yōu)勢發(fā)揮得特別出色，日方員工特別細致、中方員工工作和思維速度很快。”

實際上，東風日產(chǎn)的《行動綱領》就是這樣一個結合了合資雙方優(yōu)勢的“基本法”，既體現(xiàn)了中方團隊“老二汽”的務實精神，也融入了日產(chǎn)全球理性思考的優(yōu)良傳統(tǒng)。它明確了東風日產(chǎn)的公司愿景、使命、核心價值觀和各個領域“贏”的方法論，形成了中日雙方、上下級之間、跨團隊跨部門的共同價值觀，真正實現(xiàn)了“一個團隊、一個信念、一種聲音”的高度團結，從根本上促成了中日合資方的優(yōu)勢互補。

“東風日產(chǎn)從合資走到合心，《行動綱領》我是比較贊賞的。企業(yè)文化的結晶是競爭力，企業(yè)文化只有來源于企業(yè)、發(fā)展于企業(yè)，才能真正起到作用，否則是吹的文化。每個企業(yè)都要有自己的文化，創(chuàng)造出自己的特色?！币晃粐Y委的相關負責人在參觀東風日產(chǎn)時，對這一創(chuàng)舉不吝贊美之詞。

東風日產(chǎn)市場銷售總部副總部長楊嵩告訴《汽車觀察》雜志記者，“和我類似職位的另一個車企的同行曾跟我說，每天有40%的時間是在和外方溝通甚至吵架。但是我們呢？每天99%的時間都在業(yè)務上，很少需要花時間在協(xié)調(diào)日方領導和員工，這個我理解是東風日產(chǎn)的核心競爭力，應該是合資企業(yè)做得最好的?！?/p>

東風日產(chǎn)總經(jīng)理松元史明告訴記者，消滅日益滋生的“大企業(yè)病”和“官僚主義”，東風日產(chǎn)每年都會舉行高管論壇，在公司的層面進行各方面、跨領域的研討。此外，在日常運營管理中組成CFT（跨職能部門的合作小組）。通過這個小組，集合各部門的人才，解決公司的問題。讓員工可以突破部門和所屬關系的限制，而且也得到了很好的反應。

做“創(chuàng)新的瘋子”

可以不夸張地說，東風日產(chǎn)的誕生就是一次大膽創(chuàng)新的成果。也正因如此，創(chuàng)新對于其他企業(yè)來說可能只是工具，而對東風日產(chǎn)來說則是深入骨髓的。

在外界看來，最能體現(xiàn)東風日產(chǎn)“瘋狂”創(chuàng)新的，無疑在市場營銷領域。面對變化迅速的市場，東風日產(chǎn)做出了許多外界看起來比較“瘋狂”的創(chuàng)新手段。

2008年，當行業(yè)還在為渠道下沉帶來的利與弊爭論不休的時候，東風日產(chǎn)已經(jīng)開始把全國劃分為十個大區(qū)，推進區(qū)域差異化的營銷策略。2012年，東風日產(chǎn)在此基礎上再度大刀闊斧地改革，把全國劃分為東南西北四大區(qū)域，成立地區(qū)營銷部。為了不讓地區(qū)營銷部僅僅成為總部和區(qū)域之間的聯(lián)絡站，東風日產(chǎn)還大膽地把各種管理權、決策權和財權下放，讓地區(qū)營銷部成為可以獨立作戰(zhàn)的“集團軍”。

作為東風日產(chǎn)南區(qū)營銷部的負責人，洪浩對企業(yè)這一大膽創(chuàng)新之舉深有感觸：“我們做一個大型媒體、顧客試駕活動，在以前光是走審批流程就要超過1個月；現(xiàn)在從立項到執(zhí)行只需要15天，效率提高100%?！?/p>

楊嵩表示，區(qū)域營銷部確立一年多以來，東風日產(chǎn)營銷的決策靠前了，效率明顯提升，各個職能在地區(qū)總部完全匯集，實現(xiàn)了一個聲音一個行動來對經(jīng)銷商和媒體，所以在職能線方面就可以有效統(tǒng)合起來。

除此之外，東風日產(chǎn)在任用人才方面的創(chuàng)新也為人所樂道?！盁o東風背景、無日產(chǎn)背景、無汽車行業(yè)背景”的“三無”人員受到歡迎，主管市場銷售的楊嵩、主管數(shù)字營銷的郭偉等人，這些來自IT、家電甚至快消行業(yè)的精英在企業(yè)經(jīng)營管理工作中扮演著越來越重要的角色。當然，這些“三無”人員為東風日產(chǎn)帶來的新思想無疑成就了“創(chuàng)新瘋子”的涌現(xiàn)。

然而，僅僅是“三無”還不能滿足東風日產(chǎn)快速發(fā)展的動力需求。憑借“內(nèi)育外引”創(chuàng)新人才戰(zhàn)略，東風日產(chǎn)不斷完善招聘流程和標準，建立適合東風日產(chǎn)的勝任力模型及人才評價體系。針對高級人才，東風日產(chǎn)開展了“海豚PRA育才計劃”，制定了金字塔梯隊的架構規(guī)劃，主要分為塔尖人才、骨干人才、基盤人才三個層級，打造一支由技術領軍人才、高技能現(xiàn)場改善人才和富有領導力人才組成的關鍵人才團隊；針對應屆畢業(yè)生，東風日產(chǎn)制定了綠色成長計劃，由資深員工擔任導師，使應屆生盡快實現(xiàn)從學生到社會人和企業(yè)人的轉變?！皷|風日產(chǎn)的內(nèi)部培訓例如企業(yè)大學，我們正在緊鑼密鼓的建設當中?！睎|風日產(chǎn)經(jīng)營管理總部副總部長李軍說。

作為一個有著近2萬名員工的企業(yè)領導，任勇最讓人驚訝的，是他對員工想法的了如指掌，甚至能叫出很多基層員工的名字。在他看來，員工可以直接與高層交流，高層要隨時傾聽底層的聲音，才能做“有人氣”的管理。事實也是如此：通過扁平化的創(chuàng)新組織架構，東風日產(chǎn)從一般科員到總經(jīng)理之間不超過五級。這正是東風日產(chǎn)能一直保持讓業(yè)界矚目的市場反應速度、高水平的決策能力和高效率的執(zhí)行效率的根本原因。

根據(jù)“東風日產(chǎn)2011-2015年新中期事業(yè)計劃”，東風日產(chǎn)計劃到2015年銷量將超過130萬輛；市場占有率進入前三位；在產(chǎn)品研發(fā)、網(wǎng)絡建設、品質保證、水平事業(yè)等方面達成國內(nèi)領先水平。

對此，任勇表示，東風日產(chǎn)一直強調(diào)的“領先半步”已經(jīng)融入血液，東風日產(chǎn)現(xiàn)在的目標是根植本土的國際化公司，不是只看在中國做到前三，也關注未來能夠為汽車產(chǎn)業(yè)做什么。