李開復談獲取人才之道

張麗萍 田玉竹

無論是在外企，還是在國企、民企，人才都是最重要的。21世紀的很多新企業(yè)跟過去完全不一樣。比如說工廠里一個很棒的工人和普通工人，他們的生產力可能就差30%、50%，但是在“創(chuàng)新工場”里邊一個很厲害的科學家或工程師，跟一個普通的科學家或工程師，他們的生產力可能是差十倍、一百倍、一千倍，或不可比擬，因為科學家發(fā)明了一件東西，別人沒有辦法發(fā)明，就像愛迪生發(fā)明了燈泡，其他人完全不能跟他比。

要親自三顧茅廬去找人

一個特別重視人才的老板，他就必須要放下自己的架子，三顧茅廬去找人，而不是說“招聘是人事部門的工作你們自己去做”。任何一個好的老板至少把20%的時間放在招聘上，我從來沒有少過20%，我曾經的老板比爾·蓋茨也從來沒有少過20%。再比如Google的CEO都要親自審閱每一個公司將要雇的人，2萬多人的公司，一年可能要雇好幾千人，但是每一個人他都親自看一遍，他甚至可以不參加戰(zhàn)略并購方案討論，而寧愿看每一份簡歷。為什么要這么做？真的是因為他能判斷誰該雇、誰不該嗎？不是，更重要的是他認為作為領導要以身作則，要讓整個團隊知道，雇人不是這么容易的，公司的人才標準非常高，不要隨便雇誰。盡管這么做程序上慢一些，但傳遞了一個信息：大老板重視人才到什么程度。

比如一些很優(yōu)秀的人不想去微軟，比爾·蓋茨就會放下身段，花很多的時間說服這些人加入公司。曾經有一個很厲害的人，叫做杰姆·萊恩，手里有不錯的軟件，想自己創(chuàng)辦公司，比爾·蓋茨親自跟他約見幾次，他說“好吧，既然你愿意見我，我不能不見”。比爾·蓋茨說：“微軟很好，你要不要來我們公司？”杰姆說：“不，你們的產品是我見的做的最爛的?！北葼枴どw茨怎么回答？他當時不是首富，但他是天才，已經上了媒體報道：“杰姆，你說我們公司產品做得爛，才需要你來拯救我們?！彼睦镉X得他的產品做得爛嗎？不一定，他是為了吸引這個人才。兩人見了幾次面，感動了杰姆，最后杰姆才來到微軟。

我在微軟的時候，也看到比爾·蓋茨這么做，學到很多，自己也開始這么做。記得1998年我加入微軟的時候，希望招入一個很牛的同學。第一次找他的時候說“不行，我在IBM，負責深藍計劃，就是打敗國際象棋這樣一個機器”。我說“沒關系，就是聊一聊”，他不來。第二年又見面，還要請客，還是不行。又一年他的“深藍”打敗世界冠軍了，我說不錯，這次可以挖他了，我說：“你已經打敗世界冠軍了，要不要來我們這邊？”他說：“不行，公司還有項目?！庇诌^了一年，IBM把深藍計劃解散了，公司的這個團隊不存在了，各人做別的事去。

我想這次可以找他了，我說：“你打倒世界冠軍，又沒工作了，總可以來吧？”還不能來。他說：“開復，我還沒交過女朋友呢！”當時他40歲。我說：“沒關系，趕快來，我們在北京，可以給你介紹女朋友。”他說：“我沒有交過，但已經找到了，我的女朋友在加州，我必須去加州工作?！蔽艺f：“好，那你去加州。”下次去加州又找他吃飯，他說：“我正在戀愛中，我想以后再說吧?！苯K于有一天，他告訴我：“我要結婚了，我太太要去北京工作，現(xiàn)在我可以來你那兒了?！碑敃r我已經不負責中國區(qū)，調回微軟總部了，我說：“太好了，我們趕快安排吧！”最后微軟總算把這樣一個人遇到，五年、五頓飯，鍥而不舍。公司領導認為，這樣的天才，40歲沒交到女朋友，就憑這一點也要挖到手。

不要認為“我已經是CEO，我是總裁，而他只是一個工程師”。只要是一個重要的崗位，或者你的團隊告訴你某人很棒，你就應該花更多的時間去說服這些人加入。我在創(chuàng)新工場前三個月的時間都是說服人加入，現(xiàn)在不是100%的時間，我相信20%-25%肯定還是有的。

要試圖雇比自己更優(yōu)秀的人

招人的時候還有一些準則，在我工作過的三個公司蘋果、微軟、Google，都有同樣的一句話，這句話有一些人不喜歡聽，但事實如此。這句話就是：一流的人雇一流人才，二流的人雇三流人才。如果你是很厲害的人——不是說整個人一流，也許你擁有一流的管理、一流的技術、一流的溝通等等，但這種一流的人自己很自信、很受人尊敬，不會在乎雇另外一流的人，因為“我有足夠的自信雇很棒的人”。也許他IQ很高，但沒有關系，我經驗比他豐富，我技術比他強。一流的人往往因為自己一流所以自信，會雇一流的人。但二流的人會不自信，一般的經理大部分都不是一流的人，這是一個事實。非一流的人更喜歡雇一些自己管得住的人，這并不只是經驗比自己差，而是樣樣都不如自己，非常聽話，可以管得死死的，叫他做什么就去做，我叫他跳起來，他就跳多高。但是這樣的人就把公司搞砸了，公司就開始走下坡路。

微軟、蘋果、Google這三個公司都非常相信這句話，當然不是每一個公司必須要做到這點，在工廠可能有不同的要求，也許你只是用在管理團隊上，也許不必應用到你的公司里，但是作為老板都應該記住這句話。因為如果你顧十個比較聽話、比你差的人，他們再顧十個比自己差的人，再顧一萬個更差的人，當公司發(fā)展到一萬個人時就完蛋了，都是很差的，你的公司怎么行？所以要盡量找一些非常優(yōu)秀的，最好是在某些方面比你優(yōu)秀的人。

此外，假如一個團隊有十個人，按能力大小有個大致排序，招第十一個人的時候，并不是說這第十一個人有沒有第十名好，有的話就行，可以進入這個團隊。而是要讓這第十一個人比第六名好，甚至比第五名好。每雇一個新人，就試著把團隊的平均水平提高，而不是下降。如果做到這一點，雇一流的人才，或者比自己某些方面更優(yōu)秀的人，這樣你的團隊就會非常優(yōu)秀，非常有自信、有凝聚力。

注重制定人才評估系統(tǒng)

如果你真的花了很多苦心，花了20%、25%的時間，盡量招入人才，這些人進來以后就夠了嗎？還是不夠，要每年做一個評估。在這方面微軟有一個很好的人才評估制度。有一次我回到總部，蓋茨說：“開復我們已經七個月沒有見面了，上次你跟我提的事情怎么樣？”我很驚訝，原來微軟有一個人才評估制度。每年讓各個部門提交公司TOP0.5%的人員名單，形成一本資料，他的秘書會把這本600人的資料放在他床邊，蓋茨每晚睡前閱讀，第二天就會記著。這是多么好的得到人心的方式。并且，你會很清楚公司最棒的人是誰。

公司大了以后，中、高層管理者會藏人才，因為基于私心還是別的理由，怎么也不希望這個人被調走，就會想辦法把人才藏起來，給他加薪，當老板問管理者“誰能替代你”，就不愿意提出來，當別的部門有空缺的時候，也不愿意把他調過去，這是人之常情。而大老板要了解這個“人之常情”會發(fā)生，所以要教導團隊：團隊里最優(yōu)秀的人不屬于你，他屬于我，屬于公司，我隨時可以調用他。作為大老板，要讓你的中、高層管理者不再有任何機會隱藏他們團隊的人才，公司最優(yōu)秀的人才是屬于公司的，這樣走一兩個人不怕，因為有其他人可以去接替，這樣的制度就是非常好的。

當然，管理人才只談正面的不行，還有負面的，比如末位淘汰制。在公司一定要對表現(xiàn)不好的人給予一定警告。中國人習慣跟每一個人講好話，大家都得到一大堆正面的評價。這樣不行，一定要給每個人非常準確的回饋，讓他們知道，如果不好好做，一些不好的事情會發(fā)生在他的身上，不一定是解雇，也許是警告、也許是降職。

印象比較深刻的是在微軟的一次經歷。當時比爾·蓋茨在臺上，一百個公司領導在臺下，他跟我們說：“從今天開始，我們不能再容忍在公司混日子的人，或者說無能的人，或者表現(xiàn)很差的人，或者很懶惰的人，這些人我們在評估的時候要凸顯出來。除了A B C評級之外，要把最差的5%的人指出來，指出來給予改進的機會，不能改進就得走了?！彼v完這番話后，大家都很驚訝。于是原先開會的一百人，下一年開會的時候只有95個人，領導的以身作則讓我們深深地記在心里。

真正把人才當一回事的領導需要三顧茅廬找最好的人，要評估每一個人，最好的1%或者多少，要好好記得他們，獎勵他們，提升他們，人才是屬于公司的資產。最差的百分之幾，傳遞給他們很嚴厲的信息，做不好必須得走人。人力資源或者說對人才的管理觀點和管理方式，是我在三個公司學得比較多的，也應用在我以后的工作中。