來自7-Eleven的十條管理經(jīng)驗

SteveTobak

作為全世界最大的便利連鎖店，我們總是認為7-Eleven是那些提供飲料和小吃的亮著燈的小店，在這些地方，是不會獲得什么有關管理的智慧的。其實，作為一家在18個國家開設有36，000家分店，員工總數(shù)超過30，000人的公司，這家獨特的公司內(nèi)部對企業(yè)管理和公司業(yè)務的挑戰(zhàn)絕對是非常大的。事實不僅如此，其實該公司是由一家日本企業(yè)控股的公司，其總部設在美國達拉斯，而其運行則是由芝加哥的西點軍校負責。光是文化沖突就得有多大??！

這也就是說，其母公司Seven&I控股有限公司，給了其首席執(zhí)行官喬·德皮托高度的管理自由。自從他2005年接手最高管理職位以來，德皮托以 “服務型管理人員”和“7-Eleven特色”為理念，引進并部署了全公司的文化觀念的轉換。不管這是種什么形式的理念，但事實是它確實行之有效。

7-Eleven的十條管理經(jīng)驗：

1.協(xié)同作用。1927年，喬C·湯普森還是Southland Ice Company公司的一名員工，他突發(fā)奇想，想要在他管理的制冰碼頭上出售牛奶、面包和雞蛋。因為冰可以使食物保鮮，于是，其余的事情大家都眾所周知了。協(xié)同作用是7-Eleven便利店連鎖店的核心內(nèi)容。

2.持續(xù)提高是關鍵。德皮托告訴他的領導團隊：“只要能使公司不斷前進的問題，我都不惜殫精竭慮。我要看看我們哪里做得還不夠好，而這種精神，將會使我們在長期運行中做得更好?！?.全新的視角可以發(fā)現(xiàn)很多被遺漏的機會。在展示會上，這家連鎖店里最賣座的幾家商店存在一些已經(jīng)老化的燈泡，并成為潛在的安全隱患。維修部門則表示，需要用一個月才能把它們都更換掉。問題就來了：那些效益好的商店難道不應該獲得優(yōu)先的后勤支持？

4.員工們能夠激勵管理。通過他的不懈努力，那種勇往直前的工作態(tài)度和對工作的熱情，伊戈爾，一名開卡車的哈薩克斯坦開卡車的移民，卻真的激發(fā)了喬的熱情去成為一個更好的執(zhí)行官。

5.許多偉大的領導都是從底層做起。德皮托來自藍領家庭。西點軍校畢業(yè)之后，他曾服務于百事可樂公司。你總是聽到人們在談話中抱怨缺少機會，這是成功的一大阻礙。

6.交流溝通始終是個挑戰(zhàn)。遙遠的特許經(jīng)營業(yè)務和數(shù)以千計的子公司，想要橫跨龐大的零售網(wǎng)絡來進行信息交流和傳遞，這總是一項很大的挑戰(zhàn)。在展會期間，一家商店總是例行公事的丟棄掉很多白天賣不完的面包，而這些面包本來是應該用在慈善項目上的。

7.復制成功經(jīng)驗。長島的一家分店每天可以出售2500杯咖啡，比任何其他位置的分店賣的都多。喬的得力助手丹尼，發(fā)現(xiàn)該分店的經(jīng)理德羅爾絲幾乎知道所有客戶的名字。你也知道你所有客戶的名字嗎？

8.軍隊的戰(zhàn)斗力源于基礎設施和物資配送。在西點軍校，德皮托接受過培訓，確保一切設備始終運轉正常并且“時刻待命”。在幕后，7-Eleven大力鋪展開分銷中心、支持中心和龐大食品物流網(wǎng)絡，這是對他的業(yè)務培訓的實戰(zhàn)演練。

9.做任何事情都有竅門。在一個甜甜圈的生產(chǎn)線上，“丹尼”不能跟上傳送帶的速度，直到指導人員菲爾給他演示如何更有效的工作小訣竅。這一點在商業(yè)領域內(nèi)也是行得通的，無論你的業(yè)務有多偉大或者渺小甚至是卑微。

10.工程人員造就杰出的管理人員。德皮托、從事廢品管理的拉瑞·奧當尼爾，以及從技術產(chǎn)業(yè)出身的健康管理人員，從前都是工程師。當然，也有不少這行出來的窩囊廢，但總得來說，他們是出色的管理人員。你們知道是為什么嗎？