提升組織管理能力的“制勝三招”

程建崗

前不久，世界經(jīng)濟(jì)論壇發(fā)布了《全球競爭力報告2012-2013》，把競爭力發(fā)展從低到高分為三個階段：要素驅(qū)動發(fā)展階段、效率驅(qū)動發(fā)展階段和創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展階段。隨著要素驅(qū)動的野蠻生長日漸成為歷史，企業(yè)必須學(xué)會從粗放式發(fā)展向集約化發(fā)展轉(zhuǎn)型，學(xué)會通過管理來贏得競爭優(yōu)勢。而要做到這一點(diǎn)，如何高效地開發(fā)、培養(yǎng)、構(gòu)建一支優(yōu)秀的管理者隊(duì)伍，就成為企業(yè)必須面對的管理課題和挑戰(zhàn)。

事實(shí)上，過去13年以來，《沃頓知識在線》在對中美商會和企業(yè)家的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司無序而失衡的現(xiàn)狀正是領(lǐng)導(dǎo)力不足、管理混亂的表現(xiàn)。能勝任的管理者資源稀缺，已經(jīng)成為期望獲得不斷成長的企業(yè)的首要挑戰(zhàn)。

實(shí)踐中，很多企業(yè)雖然在這項(xiàng)工作上投入巨大卻收效甚微，關(guān)鍵就在于，他們對組織管理能力建設(shè)的核心問題的處理存在認(rèn)識與行動上的重大偏差。如何糾偏與校正，就成為組織管理能力提升的關(guān)鍵。

培養(yǎng)管理者在“團(tuán)隊(duì)”中實(shí)施管理的能力。一提到管理者的開發(fā)和培養(yǎng)，人們的第一反應(yīng)往往是管理者個人的能力、素質(zhì)、知識、技能，卻常常忽略管理工作的本質(zhì)是要“通過別人或者和別人一起來完成任務(wù)”。再全能的管理者，也很難具備獨(dú)立承擔(dān)管理職責(zé)的全部能力（對中高層管理者來說尤其如此）。正因如此，我們才需要組建一支管理團(tuán)隊(duì)，或者至少是配備正副手，來履行一個團(tuán)隊(duì)、部門或者業(yè)務(wù)單元的管理職責(zé)。而對那些步入快速成長的企業(yè)來說，單靠創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的原始能力更是難以駕馭日益增加的企業(yè)復(fù)雜性，必須引進(jìn)或塑造企業(yè)需要的職業(yè)操盤能力，才能引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。所以，企業(yè)管理能力的塑造和管理者的開發(fā)，必須放在團(tuán)隊(duì)管理能力提升的大背景下來考慮并統(tǒng)籌實(shí)施，培養(yǎng)管理者“在團(tuán)隊(duì)中的管理能力”。

一是要有意識地設(shè)置“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”的項(xiàng)目或機(jī)會，幫助管理者們在團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)中完成磨合、學(xué)會協(xié)作、形成共同的價值觀和方法論，從而提升團(tuán)隊(duì)的整體管理能力。比如，令通用電器（以下簡稱GE）行政發(fā)展副總裁和首席學(xué)習(xí)官蘇珊·彼得斯深感自豪的一個高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目，就是把一個獨(dú)立單元的總經(jīng)理及其整個團(tuán)隊(duì)集中在一起進(jìn)行為期一周的培訓(xùn)。在培訓(xùn)中，整個管理團(tuán)隊(duì)要花時間了解、分析其所在

組織單元面臨的市場環(huán)境和相關(guān)議題，在教練的指導(dǎo)和幫助下，為企業(yè)的增長制訂一個三年期的可實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。而一直以GE為師的復(fù)星集團(tuán)，也由集團(tuán)董事會正式發(fā)文，要求所有下屬企業(yè)制訂計(jì)劃，把有企業(yè)家潛力的同一團(tuán)隊(duì)若干名成員同時輸送參加同一學(xué)習(xí)項(xiàng)目，以迅速培養(yǎng)管理團(tuán)隊(duì)。用復(fù)星集團(tuán)副董事長梁信軍的話說，這些有經(jīng)驗(yàn)、有天賦的人組成的管理團(tuán)隊(duì)，在經(jīng)過系統(tǒng)理論培訓(xùn)的歸納和提升以后，產(chǎn)生了“化學(xué)變化”，并對企業(yè)的發(fā)展和提升產(chǎn)生了“乘數(shù)效應(yīng)”。

二是在日常的管理中，通過有目的的管理舉措，促進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)能力整體提升。比如，在復(fù)星集團(tuán)，其管理團(tuán)隊(duì)的配置和建設(shè)就嚴(yán)格遵循了這樣的程序：首先，通過360度評估等方法，幫助管理團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行正確的“自我認(rèn)知”，讓每個人打破心障，正確認(rèn)識自身缺點(diǎn)，同時引導(dǎo)其認(rèn)識、接受別人的優(yōu)點(diǎn)；接著，在充分認(rèn)識自己和團(tuán)隊(duì)成員優(yōu)缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上，由上級或組織介入，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)成員之間的有效分權(quán)，從而使整個管理團(tuán)隊(duì)分工清晰，并對自身的職責(zé)、角色認(rèn)識深刻，能夠承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；最后，則是針對整個團(tuán)隊(duì)及其中的個體職責(zé)，建立團(tuán)隊(duì)和個體的考評激勵體系，來鞏固團(tuán)隊(duì)的建設(shè)成果。

在整個管理梯次中形成能力體系。每當(dāng)提及管理者的開發(fā)和培養(yǎng)時，大多數(shù)企業(yè)的第一反應(yīng)是列出企業(yè)最值得培養(yǎng)的重點(diǎn)人員名單（以人為導(dǎo)向），做得好一點(diǎn)兒的企業(yè)還會考慮到關(guān)鍵崗位的人員需要（以崗位為導(dǎo)向），做得再好一點(diǎn)兒的企業(yè)則會考慮到企業(yè)發(fā)展對能力的需要（以能力為導(dǎo)向）。然而，要想有效構(gòu)建組織的管理能力，僅有這些是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。企業(yè)必須學(xué)會組織和動員各個管理階層，培養(yǎng)和開發(fā)本層級與下一層級的管理能力，建立一個能夠促進(jìn)管理人才輩出的金字塔型的管理者梯隊(duì)。

因此，企業(yè)需要建立針對各級管理者的管理能力開發(fā)和培養(yǎng)體系。讓每一個層級管理崗位，都可以為其上一層級管理崗位源源不斷地輸送合格的管理者。并且，企業(yè)要很清楚：在每個管理層級上，是否有合適的人選正在以合適的速度發(fā)展，能夠在合適的時間踏上合適的崗位。在美國的禮來制藥，各級管理者會追蹤多項(xiàng)繼任管理指標(biāo)，比如，有多少人入選了候選管理者梯隊(duì)？又有多少人從中脫穎而出？對于各級管理崗位（特別是總監(jiān)及以上的職位），其人力資源管理系統(tǒng)會顯示目前的在任者和三位潛在接班人。而且，人力資源管理部門還通過某些預(yù)先設(shè)定的前置性指標(biāo)來衡量人才開發(fā)和培養(yǎng)的狀況（例如具備達(dá)到某一層級潛力的員工與目前處于該層級的員工人數(shù)之比），從而及時采取有效的干預(yù)措施。

當(dāng)然，要想讓企業(yè)的整個管理能力體系的建設(shè)和開發(fā)工作有效運(yùn)轉(zhuǎn)，還需要建立由最高管理者推動、各級管理者充分參與、逐級向下的責(zé)任運(yùn)作機(jī)制。在霍尼韋爾，從首席執(zhí)行官（以下簡稱CEO）開始，各級領(lǐng)導(dǎo)者們都需花費(fèi)大量時間為MRR（管理資源評估Management Resource Review是安排在戰(zhàn)略和運(yùn)營會議之間的一個重要的管理者能力素質(zhì)評估流程）進(jìn)行準(zhǔn)備，并在會議開始前一周提交自己的評估報告（不合適的報告還會被退回重新準(zhǔn)備）。在評估會上，各級管理者不僅要對那些向自己直接匯報的下屬負(fù)責(zé)，還要考慮到對這些下屬進(jìn)行匯報的人。

同樣，在IBM，不僅集團(tuán)CEO每年會和集團(tuán)主管人力資源的高級副總裁，對每個業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者深入地進(jìn)行管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力總結(jié)和評估，而且，能否培養(yǎng)下屬的管理能力與領(lǐng)導(dǎo)力，被設(shè)定為每個管理者除“完成工作目標(biāo)”和“實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展”之外的第三個重要考核指標(biāo)。此外，每個管理者還肩負(fù)著培養(yǎng)7-10個“傳幫帶徒弟”的非直接下屬的職責(zé)，向他們傳遞管理方法、理念，分享經(jīng)驗(yàn)心得。

正是因?yàn)閾碛辛诉@種由最高管理者強(qiáng)力推動、各級管理者充分參與、有正式流程與制度機(jī)制做保障、遍布整個組織的管理者梯隊(duì)和組織管理能力的培養(yǎng)與建設(shè)，才使企業(yè)在發(fā)展中獲得源源不斷的領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力的支撐。

尊重管理者能力發(fā)展規(guī)律。很多企業(yè)的管理者能力開發(fā)培養(yǎng)效果不佳，一個最重要的原因，就是沒有充分認(rèn)識并尊重管理者能力提升和發(fā)展的客觀規(guī)律。要么是希望能夠通過一兩個“絕招”或者“關(guān)鍵能力”的培訓(xùn)，就讓管理者脫胎換骨；要么是不分青紅皂白，不管什么層級、什么崗位的管理者，只要是老板覺得“有用”的培訓(xùn)，就把大家都召集來培訓(xùn)一遍，“一個都不能少”。長此以往，不僅企業(yè)不能有效構(gòu)建起自己進(jìn)退有據(jù)的管理者梯隊(duì)和管理能力體系，而且還使得管理者們逐漸喪失對類似能力開發(fā)與培養(yǎng)項(xiàng)目的信任和興趣。

管理者能力提升與發(fā)展的核心規(guī)律，最重要的一

條就是：尊重管理能力所具有的循序漸進(jìn)的特性。

IBM大中華區(qū)人力資源總監(jiān)郭希文曾半開玩笑地說，自己在成長為一名管理者的過程中，能夠“按順序”遇到的四個不同的老板“是上天的眷顧”。她說，第一個老板，要求極其嚴(yán)格，讓自己練就了細(xì)致的作風(fēng)和良好的表達(dá)兩個重要的職業(yè)基本功；第二個老板，高屋建瓴型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，讓她學(xué)會了綜合、歸納、總結(jié)、提煉和提綱挈領(lǐng)、直擊要害的能力；第三個老板喜歡不停提問，逼著她學(xué)會了從多角度看問題的職業(yè)技能；而第四個老板善于隨機(jī)應(yīng)變，讓她掌握了靈活處理問題的“變焦”能力。

郭希文的經(jīng)歷恰恰反映了管理能力成長和發(fā)展在不同階段的內(nèi)在規(guī)律。而且，她的成長經(jīng)歷也并非偶發(fā)事件或者“上天的眷顧”。事實(shí)上，在IBM內(nèi)部，對管理者的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)分了四個階段五個層次：首先是管理者自身職業(yè)技能的訓(xùn)練和提升，目的是讓管理者具備一技之長，樹立職業(yè)自信，同時也贏得別人的信任；其次是在寬度上得到拓展，通常采用橫向輪調(diào)的方式，讓培養(yǎng)對象在不同的工作崗位上獲得不同的經(jīng)驗(yàn)，并對整個工作有更全面的理解，同時具備建立團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系的能力；第三是在深度上不斷挖掘，比如，郭希文從人力資源部門被派往服務(wù)部門，從人力資源管理服務(wù)的“乙方”變?yōu)椤凹追健保巧霓D(zhuǎn)變讓她學(xué)會換位思考，“讓人更多地內(nèi)省、消化、沉淀和領(lǐng)悟，從而在深度上自我挖掘，實(shí)現(xiàn)個人成長”；第四階段則是訓(xùn)練管理者如何推動下屬，如何通過激勵和引導(dǎo)，讓管理者個人的成功效應(yīng)擴(kuò)大到其他人，達(dá)到水漲船高的效果；最后，不斷成長為具有洞察力和前瞻性的卓越領(lǐng)導(dǎo)者。

事實(shí)上，管理能力塑造的循序漸進(jìn)特性，暗含著管理能力的塑造需要經(jīng)過時間和事件的沉淀、積累和發(fā)酵的特性。很多公司選拔“高潛力”管理人才的辦法是：評價員工在以往工作業(yè)績中的表現(xiàn)，從中選擇認(rèn)為真正有能力的人才，然后大投入培訓(xùn)和發(fā)展這些人才。不幸的是，這個辦法過于草率。其實(shí)，真正成功的企業(yè)，會用更長的時間對管理者進(jìn)行多方面的考察和培養(yǎng)，除了各種能力和技能的培養(yǎng)之外，還會考察他們的領(lǐng)導(dǎo)行為、價值觀，而不僅僅是工作業(yè)績。因?yàn)檫@些企業(yè)非常清楚，“管理者一定要完成文化融合才能有所貢獻(xiàn)，否則就可能對企業(yè)是極大的破壞”。正如古人所說：“路遙知馬力，日久見人心。”對價值觀的考察、培養(yǎng)需要很長的時間。也正因如此，曾經(jīng)執(zhí)掌過GE克羅頓維爾培訓(xùn)中心的諾埃爾·蒂奇說，成功公司把一名大學(xué)畢業(yè)生培養(yǎng)為業(yè)務(wù)單元CEO的必要時間是20年。而且，在他看來，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)沒有捷徑可走。企業(yè)必須遵循領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的規(guī)律。盡管通過輪崗、行動學(xué)習(xí)等強(qiáng)化手段可以縮短培養(yǎng)時間，但是，管理者成長需要的不同階段的能力塑造不能逾越，否則，“問題將會層出不窮”。

事實(shí)上，要想真正構(gòu)建起企業(yè)自身卓有成效的管理者梯隊(duì)和組織管理能力，僅僅處理好以上幾個問題還不夠。

比如，隨著網(wǎng)絡(luò)新技術(shù)、新工具的不斷涌現(xiàn)，不少企業(yè)開始興奮并著迷于開發(fā)“基于云技術(shù)”的培訓(xùn)方法和培訓(xùn)手段。但是，如何充分利用同時深刻認(rèn)識這些新技術(shù)的局限性？像“激勵、聯(lián)絡(luò)、培養(yǎng)”這樣的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，是不是更需要“面對面”的交流和碰撞？為什么在技術(shù)手段日益發(fā)達(dá)的今天，那些在管理能力塑造方面的先行者還在大力倡導(dǎo)并成功實(shí)踐著“師徒制”、“內(nèi)部導(dǎo)師制”？

又如，蓋洛普的實(shí)證研究證明，各種風(fēng)格的管理者都能取得成功。那么，我們又該如何在企業(yè)基本的共性要求基礎(chǔ)上，發(fā)展具有管理者鮮明個人特色的管理風(fēng)格？

所有這些問題，都需要工作在管理者開發(fā)和培養(yǎng)一線的“管理者”和“領(lǐng)導(dǎo)者”們不斷深入思考、用心實(shí)踐，摸索出一條更加適合自己企業(yè)成長與發(fā)展特性的成功之路。