對公司一線員工的規(guī)范化管理探討

樊俊

摘 要：公司管理規(guī)范化已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的主要內(nèi)容之一，尤其是對于生產(chǎn)一線的員工來說，規(guī)范化是實現(xiàn)企業(yè)目標的重要管理手段和方法。管理好人數(shù)眾多的一線員工，在新世紀對于管理者都是一種嚴峻的挑戰(zhàn)，是企業(yè)迫切需要解決的問題。

關(guān)鍵詞：一線員工；企業(yè)管理；規(guī)范化

中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）17-0030-02

俗話說：“沒有規(guī)矩，不成方圓”。對于一個公司來說也是如此。尤其是對于一個企業(yè)集團化公司，管理好公司的占人數(shù)眾多的一線員工，則是一個不大不小的難題。因為一線員工文化差異、技能差異、工種差異、收入差異，以及來自各地的適應性差別，都會給管理帶來諸多問題。例如，作為全球500強的富士康科技集團，由于規(guī)模大、分廠多、人員多等原因，富士康在新聞媒介中不斷出現(xiàn)負面信息也不少，其中富士康群毆打架事件在國內(nèi)各分廠不斷出現(xiàn)，其內(nèi)在原因歸根于職工工作壓力大、勞動強度大、管理太嚴格，缺少人性關(guān)懷等原因引發(fā)的，這是嚴峻的管理挑戰(zhàn)。作為集團總裁的郭臺銘，可謂無時無刻不在為集團旗下富士康員工的管理發(fā)愁。正如他所言：“每天管理100萬員工，頭痛得要死?！睋?jù)了解，在富士康生產(chǎn)一線上，90后的管理人員并不在少數(shù)，這些管理者的管理方式相對簡單、直接、不夠穩(wěn)重，想要服眾不是易事，做不好還有可能被大家孤立。目前富士康動輒數(shù)萬人的工廠以及半軍事化的管理模式，可能并不太適合現(xiàn)代社會。如果是真正軍事化的管理，也就不會出現(xiàn)這種問題了?，F(xiàn)在的新生代員工不太能適應這種管理方式，這就意味著富士康得做出轉(zhuǎn)型，不是重回嚴格的軍事化管理，而是要使用更加現(xiàn)代、寬松的管理方式。對此，有專家認為，富士康的代工模式?jīng)Q定了富士康需要巨量的簡單勞動工人。由于其生產(chǎn)模式是一條完整加工鏈上簡單的重復勞動，很多年紀大的工人無法應付，因此只能招聘年輕工人。同時，一些具有大學學歷的85后、90后工人經(jīng)過若干年培養(yǎng)被提拔到管理崗位，但他們?nèi)狈芾斫?jīng)驗和磨練，管理同齡人還存在很多問題，這也是富士康面臨的管理難題。那么，對于集團化企業(yè)管理，企業(yè)如何應對一線員工管理，在當今社會中，顯然不是富士康一家公司所面臨的問題，因此，筆者認為，作為企業(yè)管理者需要清醒認識到一線員工管理重要性，同時針對新形勢下提升管理措施。

1 一線員工管理的重要性

①能夠促進崗位競爭機制的引進和健全。規(guī)范化工作法要求每一個崗位工人有強烈的時間意識、標準意識、程序意識、競爭意識以及具體化、數(shù)量化的崗位責任意識。缺乏這些意識，承擔不了工作崗位的責任，就讓別人來干；如果德才兼?zhèn)?，就可以去競爭技術(shù)性強、工作難度大、責任風險大、薪金高的工作崗位。如此一來崗位競爭機制便得以健全。

②能夠促進分配制度的改革。規(guī)范化工作法的原則是：同崗同責、同崗同酬，一步到位。這樣做是為了消除過去同崗不同薪、同責不同薪這種等級工資制的不公平現(xiàn)象。

③使規(guī)范化工作法與優(yōu)化勞動組合密切結(jié)合起來。規(guī)范化工作法增加了優(yōu)化勞動組合工作的透明度。把優(yōu)化勞動與組合規(guī)范化工作相結(jié)合，就可以打破原有人員的組織結(jié)構(gòu)，堅持雙向選擇，擇優(yōu)上崗，從而糾正優(yōu)化組合中的不正之風。

④促使公司原由低劣的或一般性的操作到努力實現(xiàn)規(guī)范化操作。造成低劣或一般性操作的原因，除了操作者本身的原因外，還與工作職責不清楚、勞動定額不確定、工作質(zhì)量標準不高、實際考核不細有很大關(guān)系。規(guī)范化工作法從根本上解決了這個問題。崗位工人按操作規(guī)范顯示板的內(nèi)容，嚴格按照程序、路線、時間、標準、指令操作，一絲不茍，井井有條，從而使公司的生產(chǎn)水平更高。

⑤促使公司員工由業(yè)務技術(shù)素質(zhì)差到努力提高業(yè)務技術(shù)水平。有些員工自身的素質(zhì)達不到所在崗位的規(guī)范化工作標準，這樣便很有可能被淘汰到低層次的工作崗位，甚至有可能廠內(nèi)待業(yè)。業(yè)務技術(shù)水平高的職工，則期望向高層次、高標準、高責任、高工資的工作崗位過渡。因此，實行規(guī)范化工作法后，可以在公司內(nèi)部掀起學文化、學技術(shù)、學業(yè)務的熱潮。

⑥減少違章違紀現(xiàn)象的發(fā)生。過去，有些員工認為工作是給領(lǐng)導做的，領(lǐng)導在就主動做，領(lǐng)導不在就不做。實行規(guī)范化工作法后，領(lǐng)導不在，規(guī)范化工作法在。做與不做，做好與做壞，掛在工作崗位的顯示板上一目了然。因而崗位工人養(yǎng)成了自覺檢查工作質(zhì)量的習慣，由強制性行動變成了自覺行動。

⑦減少了工作中的矛盾與分歧。過去，工作沒有規(guī)范標準要求，檢查沒有得力措施，員工缺少公平競爭的環(huán)境，造成了工作上的各種矛盾。實行規(guī)范化工作法后，每個崗位工人可以自己檢查自己的工作，自己管理自己的行為，這樣便大大減少了員工與員工、員工與領(lǐng)導之間的摩擦，工作中形成了融洽和諧的氣氛。

2 管理手段規(guī)范化

所謂規(guī)范化，就是將企業(yè)里有各種各樣的規(guī)范，如：規(guī)程、規(guī)定、規(guī)則、標準、要領(lǐng)等，這些規(guī)范形成文字化的東西統(tǒng)稱為標準（或稱標準書）。制定標準，而后依標準付諸行動則稱之為標準化。那些認為編制或改定了標準即認為已完成標準化的觀點是錯誤的，只有經(jīng)過指導、訓練才能算是實施了標準化。管理水平的提升是沒有止境的。雖然標準化在國內(nèi)許多企業(yè)有體系、制度、意識上的障礙，但必須拿出“明知山有虎、偏向虎山行”的氣魄，才能真正讓“中國制造”成為高品質(zhì)的代名詞。因此，公司的各項基礎(chǔ)管理工作、各項專業(yè)管理工作都要在一線得到落實；各項技術(shù)標準、工藝規(guī)程和規(guī)章制度都要在日常生產(chǎn)中貫徹執(zhí)行；作為公司經(jīng)營管理工作重要依據(jù)的原始憑證、報表，大部分也都是從一線的日常生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的。因此，一線工作是公司管理的重要基礎(chǔ)工作，只有把一線工作搞好了，才能全面提高公司素質(zhì)，增強企業(yè)活力。

2.1 規(guī)范化工作法的定義

規(guī)范化工作法是指以公司的責權(quán)利為指導思想，以定額管理和操作規(guī)程為基本依據(jù)，以崗位工作程序化、標準化、系統(tǒng)化為主要內(nèi)容的一種綜合性現(xiàn)場管理方法。概括起來就是所謂的“三定、五按、五干”?！叭ā本唧w是指定崗、定責、定薪；“五按”具體是指按程序、按路線、按時間、按標準、按指令操作；“五干”具體是指干什么、怎么干、什么時間干、按什么程序干、干到什么程度?！拔灏础薄ⅰ拔甯伞笔恰叭ā钡那疤?，同時又以“三定”作為保證?！叭ā⑽灏?、五干”的總目標是使公司的廣大員工具有強烈的時間意識、標準意識、程序意識和競爭意識，解決同崗、同責不同酬的不公平現(xiàn)象，充分調(diào)動廣大員工的積極性。

2.2 制定及執(zhí)行操作規(guī)范

每一個工作崗位都要按“三定、五按、五干”的內(nèi)容要求編制具體的操作規(guī)范，并以顯示板的形式掛在每個工作崗位上。操作規(guī)范具體又可分為以下幾種：

①時間分解序列圖。繪出時間軸，將n小時的工作時間以n分鐘為一時間單元，在數(shù)軸上標出n個區(qū)間，每個區(qū)間對應n個不同工作內(nèi)容的序號。

②工作崗位操作程序圖。繪出機器設(shè)備分布示意圖，注明工作崗位名稱、區(qū)域、設(shè)備型號、設(shè)備潤滑點的位置以及操作路線等。

③工作崗位規(guī)范操作表。將本工作崗位的所有工作按序號分項列出，每項必須標明在n分鐘內(nèi)的操作內(nèi)容、操作方法和檢查標準。

④執(zhí)行考核規(guī)范細則。主要包括規(guī)范化操作法的執(zhí)行方法、工作崗位的具體分項生產(chǎn)指標檢查考核制度、機器設(shè)備的點檢、維護制度、安全衛(wèi)生防護設(shè)施、設(shè)備潤滑點以及潤滑劑及其注入方式和注入量等。

此外，將時間分解序列圖、操作程序圖和崗位規(guī)范操作表繪制在顯示板上，懸掛于操作崗位現(xiàn)場明顯的地方，亦可將執(zhí)行考核規(guī)范細則印發(fā)成冊，發(fā)到員工手中，照章執(zhí)行，崗位工人不但要嚴格按照規(guī)定的操作程序工作，每個時間單元規(guī)定干什么，就必須干什么，不能我行我素，更不能借故不干，否則一律按違章處罰。而且要達到規(guī)范標準，即規(guī)定達到什么程度，就必須達到什么程度，達不到規(guī)范標準，則視為操作質(zhì)量差。長期操作質(zhì)量差的崗位工人，一線可解除其操作資格，實行“廠內(nèi)待業(yè)”，長期操作質(zhì)量好的崗位工人則受到表彰和獎勵。

2.3 推行規(guī)范化管理應注意的問題

①加強員工的思想溝通工作。在推行規(guī)范化工作法的過程中，上至公司領(lǐng)導，下至操作員工，人人做思想溝通工作，為本公司推廣規(guī)范化工作法打下思想基礎(chǔ)。

②堅持從員工中來到員工中去的原則，實行民主管理。首先，發(fā)動員工，以工作崗位員工為主，制定出所在崗位的規(guī)范化工作草案。然后，由推行規(guī)范化工作法辦公室對草案組織討論、評價和修改，再返回工作崗位征求意見，通過這樣自下而上、自上而下多次反復，使崗位的規(guī)范化工作法逐漸完善。最后制作顯示板掛在崗位上執(zhí)行。

③注意與其他規(guī)定相配套。在實施規(guī)范化工作法過程中，必須認真解決其與競爭機制、勞動優(yōu)化組合、崗位分配制度、福利激勵機制等問題的關(guān)系。

④必須嚴格考核。規(guī)范化工作法能否順利推行，關(guān)鍵在于考核制度是否嚴格。因此，在實施規(guī)范化工作法時，要建立相應嚴格的檢查考核制度，明確規(guī)定崗位操作者在一個時間單元沒有按規(guī)范操作，即視為違章；在一個時間單元里雖然按規(guī)范操作，但沒有達到規(guī)范標準，即視為操作質(zhì)量差。

3 管理看板可視化

現(xiàn)代信息網(wǎng)絡化時代，在管理板塊方面，實現(xiàn)管理可視化已經(jīng)成為日常管理中的一種常態(tài)化，即對數(shù)據(jù)、情報等的狀況一目了然地表現(xiàn)，主要是對于管理項目、特別是情報進行的透明化管理活動。它通過各種形式如標語/現(xiàn)況板/圖表/電子屏等把文件上、腦子里或現(xiàn)場等隱藏的情報揭示出來，以便任何人都可以及時掌握管理現(xiàn)狀和必要的情報，從而能夠快速制定并實施應對措施。因此，管理看板是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，是優(yōu)秀的現(xiàn)場管理必不可少的工具之一。

總之，實行規(guī)范化工作法，確定了公司各個工作崗位每個操作者的職責范圍、作業(yè)標準、

最佳工作路線、合理的操作時間，實行規(guī)范化工作法能夠充分發(fā)揮人、機、物的效能，激勵員工的進取精神，提高全員的綜合素質(zhì)，體現(xiàn)依法治理、從嚴管理的要求，克服過去那種人管人所造成的種種矛盾，創(chuàng)造融洽和諧的氣氛，實現(xiàn)企業(yè)整體效益的最大化。

參考文獻：

[1] 李鵬飛.富士康太原員工沖突背后：嚴峻的管理挑戰(zhàn)[N].第一財經(jīng)日報，2012-09-25.