首富真經(jīng)

聯(lián)縱智達(dá) 黃磊

序：賣水賣出的首富傳奇

近十年來(lái)，在中國(guó)這個(gè)造富時(shí)代，財(cái)富排行榜首位基本是房地產(chǎn)業(yè)、制造業(yè)和IT業(yè)輪流坐莊，你方唱罷我登場(chǎng)。然而出人意料，甚至讓人跌破眼鏡的是2010年娃哈哈這一快消飲料公司的掌門人——宗慶后卻橫空出世，以800億身家成為中國(guó)內(nèi)地新科首富，并于2012年再度以800億財(cái)富登頂財(cái)富排行榜。

提起飲料行業(yè)霸主，人們的第一反應(yīng)普遍是可口可樂？百事？康師傅？統(tǒng)一？王老吉？至少五名開外人們才會(huì)想起娃哈哈來(lái)，其實(shí)，聯(lián)縱智達(dá)食品飲料行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)表明，2011年娃哈哈的一個(gè)營(yíng)養(yǎng)快線基本上就已經(jīng)干掉了統(tǒng)一、紅牛，擺平了王老吉，撂倒了百事。

2011年中國(guó)飲料企業(yè)前十強(qiáng)：娃哈哈670億（其中營(yíng)養(yǎng)快線近200億），可口可樂390億（含可口可樂、雪碧、芬達(dá)、果粒橙等全部飲料），康師傅297億（飲料部分），百事200億（含百事可樂、美年達(dá)、七喜、純果樂等全部飲料），王老吉190億，統(tǒng)一120億（飲料部分），紅牛100億，銀鷺77億，農(nóng)夫73億，匯源44億。土鱉娃哈哈的670億的銷售額產(chǎn)生的凈利潤(rùn)超過(guò)100億，光凈利潤(rùn)就足以滅了不可一世的紅牛和統(tǒng)一的銷售額！

首富是怎樣煉成的？

聯(lián)縱智達(dá)從2004年娃哈哈醞釀營(yíng)養(yǎng)早餐（被聯(lián)縱智達(dá)否定，后改為營(yíng)銷快線）上市之際便與宗慶后和他的娃哈哈結(jié)下了不解之緣，并一直伴隨著娃哈哈的成長(zhǎng)至今。宗慶后成為內(nèi)地首富后，聯(lián)縱智達(dá)董事長(zhǎng)何慕老師曾讓他總結(jié)首富煉成的三大成功要素，宗慶后堅(jiān)定地回答：“沒有三條，只有一條——渠道，也就是我們娃哈哈的聯(lián)銷體?！焙文嚼蠋焾?jiān)決要求必須總結(jié)三條，宗慶后笑言：“渠道、網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)銷商”！

一、聯(lián)銷體——從實(shí)戰(zhàn)中來(lái)，到實(shí)戰(zhàn)中去

首富不是一朝煉成的，聯(lián)銷體也不是憑空誕生的。在娃哈哈的成長(zhǎng)歷程中，其渠道發(fā)展也經(jīng)歷了國(guó)營(yíng)糖酒系統(tǒng)的無(wú)奈之選和批發(fā)市場(chǎng)的痛苦洗禮，后來(lái)才由宗慶后痛定思痛，創(chuàng)立了日后借以攻城略地的聯(lián)銷體。

為宗慶后完成原始積累、奪得第一桶金的娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液誕生的上世紀(jì)80年代末期，社會(huì)商品流通渠道還處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，國(guó)營(yíng)糖酒批發(fā)公司級(jí)其下屬的二、三級(jí)批發(fā)站主導(dǎo)著食品飲料渠道，別無(wú)選擇的情況下娃哈哈也像其他廠家一樣借用現(xiàn)有渠道進(jìn)行銷售推廣。

隨著流通體制的改革，從1992年開始，各地批發(fā)市場(chǎng)如雨后春筍興起，娃哈哈順勢(shì)而為，與各批發(fā)市場(chǎng)中個(gè)體戶聯(lián)手，迅速組建了全新的且極度靈活的銷售渠道。

然而批發(fā)市場(chǎng)的個(gè)體戶有著天然的群體劣勢(shì)：目光短淺，只看重短期銷售和利潤(rùn)，不尊重長(zhǎng)期市場(chǎng)和品牌；一個(gè)批發(fā)商可能經(jīng)銷多個(gè)品牌，公司沒有把握讓他拿出更多的精力和資源來(lái)經(jīng)營(yíng)自己的品牌；唯利是圖，四處串貨，擾亂公司的產(chǎn)品價(jià)格體系；更為嚴(yán)重的是一些大客戶仗著自己的優(yōu)勢(shì)地位拖欠貨款，甚至不時(shí)出現(xiàn)銷售完產(chǎn)品，批發(fā)商人間蒸發(fā)的事情。1993年娃哈哈在流通渠道被拖欠的貨款高達(dá)一億元，這讓處于起步階段的宗慶后非常被動(dòng)，娃哈哈的銷售人員很大的精力都花在了討債上，甚至連宗慶后本人也不得不親自上陣。

為了擺脫批發(fā)市場(chǎng)的種種弊端，宗慶后下定決心進(jìn)行渠道變革，開始醞釀自己的聯(lián)銷體。1994年的全國(guó)經(jīng)銷商大會(huì)上，宗慶后正式提出聯(lián)銷體。

1）以終為始的聯(lián)銷體構(gòu)架設(shè)計(jì)和以始為終的聯(lián)銷體落地執(zhí)行：在規(guī)劃層面以消費(fèi)者需求為原點(diǎn)，向上尋求與之相匹配的終端、渠道和公司組織架構(gòu)以及公司戰(zhàn)略，在執(zhí)行層面以公司戰(zhàn)略為原點(diǎn)向下保證規(guī)劃在執(zhí)行的每一個(gè)環(huán)節(jié)都切實(shí)落地，這是聯(lián)縱智達(dá)在十幾年服務(wù)客戶的市場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)中磨礪出的“以終為始的規(guī)劃和以始為終的執(zhí)行”的方法論，在交流過(guò)程中此方法論也獲得了宗慶后的高度贊許。經(jīng)過(guò)這些年的優(yōu)化，在以終為始的規(guī)劃的方法論指引下，現(xiàn)在娃哈哈聯(lián)銷體基本構(gòu)架調(diào)整為：總部——經(jīng)銷商——二批商——終端。

2）聯(lián)銷體運(yùn)行機(jī)制：經(jīng)銷商每年底將自己合同簽訂的來(lái)年銷售任務(wù)額的10%打給娃哈哈作為保證金，娃哈哈支付略高于銀行的存款利息給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商在保證金額度內(nèi)訂貨，每月分兩次結(jié)清貨款，超過(guò)保證金額度的訂貨必須先打款。在自己的銷售區(qū)域內(nèi)，經(jīng)銷商在娃哈哈的幫助并認(rèn)可下發(fā)展二批商，二批商要打相應(yīng)的預(yù)付款給經(jīng)銷商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。

娃哈哈給予經(jīng)銷商獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，在一個(gè)區(qū)域內(nèi)只設(shè)置一家經(jīng)銷商，并通過(guò)設(shè)置嚴(yán)格的價(jià)差體系保證渠道的每一個(gè)環(huán)節(jié)都能獲得自己應(yīng)有的利潤(rùn)。在大中城市，娃哈哈不設(shè)二批商，如在上海城區(qū)娃哈哈只有經(jīng)銷商，經(jīng)過(guò)經(jīng)銷商娃哈哈的產(chǎn)品就直接進(jìn)入各超市、大賣場(chǎng)和便利店等各類終端。

經(jīng)銷商的主要任務(wù)是拓展并管理自己區(qū)域的二批商，娃哈哈會(huì)根據(jù)經(jīng)銷商的銷售情況常年委派一到若干位銷售人員幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、終端管理與促銷工作。

3）宗慶后的底氣：當(dāng)94年的全國(guó)經(jīng)銷商大會(huì)上宗慶后初提聯(lián)銷體時(shí)，臺(tái)下的經(jīng)銷商無(wú)不錯(cuò)愕，第一反應(yīng)基本就是四個(gè)字——霸王條款！他們問(wèn)道：“娃哈哈憑什么這樣做？”宗慶后說(shuō)：“憑三項(xiàng)：一是娃哈哈果奶好銷，大家有錢賺；二是保證金有利息，比存銀行劃算；三是生意長(zhǎng)久，需要信用?！?/p>

“他們跟著我干之后，沒有風(fēng)險(xiǎn)又有錢賺，我還每年給他們開會(huì)灌輸新的理念，跟他們說(shuō)的目標(biāo)后來(lái)也都實(shí)現(xiàn)了，他們就越來(lái)越信服，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)自然而然就建立起來(lái)了?！边@是聯(lián)縱智達(dá)服務(wù)娃哈哈期間，宗慶后與娃哈哈項(xiàng)目組交流時(shí)的原話。

二、聯(lián)銷體成功的基因

在這個(gè)渠道為王的時(shí)代，通常經(jīng)銷商比廠商擁有更大的話語(yǔ)權(quán)，很多廠商年年月月為招不到商而頭痛。聯(lián)銷體不是誰(shuí)都玩得轉(zhuǎn)的，沒有強(qiáng)大的產(chǎn)品力和品牌力的支撐，不能給經(jīng)銷商創(chuàng)造持續(xù)而客觀的利潤(rùn)，沒有經(jīng)銷商會(huì)搭理你。也正由于深刻理解這一點(diǎn)，娃哈哈才敢于冒天下之大不韙，打造這一造富神器，也才成就了宗慶后今天的財(cái)富傳奇！

1.跟隨策略造就強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品集群

銷售歸根結(jié)底還是要靠產(chǎn)品說(shuō)話，沒有好的產(chǎn)品，無(wú)法打動(dòng)消費(fèi)者，沒有足夠多好的產(chǎn)品，以逐利為天職的經(jīng)銷商不會(huì)有多大的積極性去推廣、銷售你的產(chǎn)品，更別想讓他只經(jīng)營(yíng)你一家的產(chǎn)品。而產(chǎn)品創(chuàng)新者不僅要承擔(dān)著教育消費(fèi)者的責(zé)任，更承擔(dān)著巨大的教育成本和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

1）從跟隨到秒殺：在飲料行業(yè)，娃哈哈幾乎從未有過(guò)原創(chuàng)性產(chǎn)品，從娃哈哈果奶、到純凈水、到八寶粥、到非?？蓸?、到果汁飲料、到茶飲料、到維生素飲料激活、到營(yíng)養(yǎng)快線、再到啟力與鋅爽歪歪，無(wú)不采取跟隨策略。當(dāng)一個(gè)新品經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的市場(chǎng)操作，得到了消費(fèi)者的認(rèn)可，產(chǎn)生了一定的影響力并被驗(yàn)證擁有較大的市場(chǎng)潛力之時(shí)，娃哈哈便會(huì)毫不猶豫地跟進(jìn)，再憑借自己強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)、無(wú)孔不入的的廣告轟炸和聯(lián)銷體無(wú)人能及的強(qiáng)悍滲透能力迅速覆蓋、搶占市場(chǎng)，甚至秒殺對(duì)手。跟隨策略造就的這些產(chǎn)品多數(shù)都是或曾經(jīng)是各自細(xì)分領(lǐng)域的霸主，營(yíng)養(yǎng)快線更是單品年銷售近200億的巨無(wú)霸。

2）產(chǎn)品集群效應(yīng)：源源不斷的強(qiáng)勢(shì)新品為聯(lián)銷體持續(xù)提供著輸送利潤(rùn)的奶牛，驚人的產(chǎn)品線長(zhǎng)度、寬度和深度最大程度上滿足了消費(fèi)者日益變化和多樣的需求；給予了經(jīng)銷商更大的選擇和運(yùn)作空間，使得經(jīng)銷商的渠道資源得以實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化；規(guī)避了單一產(chǎn)品因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品生命周期問(wèn)題或突然性事件而產(chǎn)生的不可挽回的風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品集群搭建了有序的產(chǎn)品梯隊(duì)，并在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)有足夠的武器可用；在銷售終端，豐富的產(chǎn)品線擠占了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法比擬的陳列空間，給予消費(fèi)者強(qiáng)烈的視覺沖擊，不僅更利于陳列銷售，更給予消費(fèi)者品牌實(shí)力強(qiáng)大的印象；娃哈哈的各級(jí)區(qū)域銷售人員才能依靠豐富的產(chǎn)品，因地制宜地制定靈活多變的促銷策略，最大限度地調(diào)動(dòng)渠道的積極性。

3）新品研發(fā)讓聽得見炮聲的人去決策：強(qiáng)大的新品開發(fā)能力必須以先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)機(jī)制為基礎(chǔ)。在去年12月聯(lián)縱智達(dá)娃哈哈項(xiàng)目組跟蹤娃哈哈川渝市場(chǎng)時(shí)，就跟娃哈哈共同探討了設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理崗位和虛擬產(chǎn)品經(jīng)理群方案：（1）產(chǎn)品經(jīng)理深入市場(chǎng)一線，深刻洞察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向和消費(fèi)者的需求，產(chǎn)品經(jīng)理的績(jī)效考核直接與產(chǎn)品上市結(jié)果掛鉤，全程參與產(chǎn)品區(qū)域市場(chǎng)規(guī)劃；（2）要讓聽得見炮聲的人有參與決策的權(quán)力，戰(zhàn)斗在市場(chǎng)第一線的人對(duì)新品開發(fā)才最有發(fā)言權(quán)，娃哈哈每一款新品的研發(fā)都應(yīng)該廣泛采集區(qū)域銷售人員、經(jīng)銷商、批發(fā)商和終端的意見和建議，將這些人設(shè)立為虛擬的產(chǎn)品經(jīng)理群，對(duì)被采納的產(chǎn)品建議者給予重獎(jiǎng)。

2.無(wú)出其右的強(qiáng)大品牌號(hào)召力

娃哈哈強(qiáng)大的品牌力是聯(lián)銷體得以成功的另一大基因，也正因如此，在娃哈哈進(jìn)行多元化布局，進(jìn)入童裝領(lǐng)域之時(shí)，經(jīng)銷商也是趨之若鶩。據(jù)相關(guān)調(diào)查結(jié)果，在過(guò)去20年里，讓幾乎每個(gè)中國(guó)人都掏錢買過(guò)的品牌不會(huì)超過(guò)3個(gè)，而娃哈哈就是其中之一。

3.高舉高打方顯英雄本色

在已高度同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的飲料行業(yè)，沒有廣告開路，即使聯(lián)銷體成員，也沒有底氣、信心和積極性去為你開疆辟土。高舉高打是宗慶后一貫的風(fēng)格和策略，早在1988年娃哈哈營(yíng)養(yǎng)液上市時(shí)，只有10萬(wàn)元流動(dòng)資金的宗慶后便敢簽下20萬(wàn)的廣告投放合同；在南下廣東與當(dāng)時(shí)如日中天的太陽(yáng)神爭(zhēng)奪市場(chǎng)時(shí)，娃哈哈曾包下《南方周末》的所有整版廣告版面；早年攻占新市場(chǎng)時(shí)，買斷當(dāng)?shù)仉娨暸_(tái)所有黃金時(shí)間檔廣告的手筆也屢屢出現(xiàn)；啟力上市時(shí)光是冠名中國(guó)好聲音的費(fèi)用就已過(guò)億。

4.穩(wěn)定的渠道價(jià)差

穩(wěn)定的渠道價(jià)差是娃哈哈聯(lián)銷體成功的保證。娃哈哈通過(guò)制定嚴(yán)格的統(tǒng)一價(jià)格體系，保證經(jīng)銷商、批發(fā)商和終端都能在各自規(guī)定的價(jià)差范圍內(nèi)賺取屬于自己的利潤(rùn)。要穩(wěn)定渠道價(jià)差就必須杜絕低價(jià)銷售和串貨行為。

1）嚴(yán)懲亂價(jià)：針對(duì)不嚴(yán)格執(zhí)行公司價(jià)格體系的聯(lián)銷體成員，娃哈哈從不姑息，不論經(jīng)銷商的定位、貢獻(xiàn)，更不論他是不是與公司某個(gè)高層沾親帶故，一律重罰，影響惡劣者則直接開除出聯(lián)銷體。有大額保證金在娃哈哈賬上躺著，聯(lián)銷體成員不敢放肆。

2）杜絕串貨：串貨是市場(chǎng)穩(wěn)定的天敵，更是缺乏誠(chéng)信的中國(guó)市場(chǎng)上幾乎所有企業(yè)面臨的普遍問(wèn)題，造成串貨的原因有以下幾種：（1）劃分區(qū)域不合理，未充分考慮地理位置的差異和部分商家的進(jìn)貨習(xí)慣；（2）經(jīng)銷商為了完成任務(wù)拿返利；（3）對(duì)義烏、臨沂這樣的全國(guó)性小商品集散中心的市場(chǎng)控制不力；（4）市場(chǎng)操作不善，造成產(chǎn)品庫(kù)存量大，正常運(yùn)作難以及時(shí)消化；（5）如浙江和江西這樣市場(chǎng)差異較大的相鄰市場(chǎng)不同的銷售政策和促銷活動(dòng)，導(dǎo)致兩市場(chǎng)存在價(jià)差；（6）兩家經(jīng)銷商積怨由來(lái)已久，彼此惡意沖擊對(duì)方市場(chǎng)。對(duì)于串貨，娃哈哈將每個(gè)區(qū)域的產(chǎn)品都標(biāo)上代碼，讓串貨產(chǎn)品無(wú)處遁形，并將嚴(yán)格的懲罰制度寫入合同，此外公司還有專人進(jìn)行串貨管理工作，經(jīng)常走訪市場(chǎng)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)辦公，對(duì)敢于串貨者嚴(yán)懲不貸。在嚴(yán)格的監(jiān)督和處罰機(jī)制下，有效地遏制了串貨行為，保障了價(jià)差體系的穩(wěn)定。

5.開明的獨(dú)裁者

宗慶后被視為中國(guó)民營(yíng)商界的一個(gè)傳奇，而這種傳奇很大一部分原因在于他獨(dú)特的管理理念和經(jīng)營(yíng)模式。

宗慶后是出了名的“獨(dú)裁者”。你很難想象做為飲料行業(yè)霸主的娃哈哈多年來(lái)居然沒有一個(gè)副總，總裁之下直接就是“中層”，即銷售公司、市場(chǎng)拓展部、策劃部、企管辦、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部等各部部長(zhǎng)，甚至各省區(qū)經(jīng)理也可以直面宗慶后。在娃哈哈由數(shù)不清的分廠及幾十家銷售分公司組成的龐大企業(yè)里，至今沒有一個(gè)分廠或者銷售分公司具備獨(dú)立法人資格，即既無(wú)經(jīng)營(yíng)權(quán)，亦無(wú)資金控制權(quán)。分廠相當(dāng)于生產(chǎn)車間，原材料調(diào)配、生產(chǎn)什么、數(shù)量多少都全部由總公司安排。在這套體系中，宗慶后幾乎事必躬親；他每年200多天深入市場(chǎng)一線，他不喜歡看市場(chǎng)研究報(bào)告，他覺得自己在一線市場(chǎng)的所見所聞比任何報(bào)告都更直接、更有價(jià)值。宗慶后平均數(shù)日就要寫一份銷售通報(bào)，對(duì)營(yíng)銷做直接指揮。

在宗慶后看來(lái)，中國(guó)的企業(yè)不搞集權(quán)行不通，他推崇企業(yè)管理要實(shí)行“民主集中制”，民主是手段，集中才是目的。他認(rèn)為一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，必須是一個(gè)“開明的獨(dú)裁者”。但他也表示：“我的高度集權(quán)其實(shí)也很民主，不同意見我也會(huì)接受，不存在面子問(wèn)題?！闭亲趹c后及其構(gòu)架的高度扁平、高效而又絕對(duì)集權(quán)的管理架構(gòu)，在駕馭著娃哈哈聯(lián)銷體這艘超級(jí)航空母艦平穩(wěn)地前行。

而宗慶后所言的“開明”、“不同意見也會(huì)接受”并非是往自己臉上貼金，聯(lián)縱智達(dá)娃哈哈項(xiàng)目組對(duì)這一點(diǎn)深有體會(huì)。2004年12月娃哈哈的新品營(yíng)養(yǎng)早餐醞釀上市，當(dāng)時(shí)營(yíng)養(yǎng)早餐的20萬(wàn)支PET瓶和瓶貼已制作完畢，可是營(yíng)養(yǎng)早餐被聯(lián)縱智達(dá)當(dāng)場(chǎng)否決，并提議宗慶后跟隨“小洋人”進(jìn)入含乳飲料這塊大有可為的市場(chǎng)，再憑借娃哈哈的品牌優(yōu)勢(shì)、廣告轟炸和聯(lián)銷體強(qiáng)大滲透能力迅速覆蓋市場(chǎng)，搶占含乳飲料品類，成為含乳飲料品類大佬和代名詞。于是，現(xiàn)在已成為娃哈哈迄今為止最成功的產(chǎn)品——營(yíng)養(yǎng)快線在4個(gè)月后上市了，換了瓶貼，瓶型沿用。

三、聯(lián)銷體獨(dú)步天下的優(yōu)勢(shì)

1.財(cái)大才能氣粗

保證金其實(shí)就是經(jīng)銷商給公司的變相的預(yù)付款，娃哈哈不必再為貨款拖欠而勞心費(fèi)神，每年的資金周轉(zhuǎn)次數(shù)至少為12次。680億的銷售規(guī)模，不但沒有一分錢的貸款，反而隨時(shí)隨地在銀行賬戶上趴著五六十億的流動(dòng)資金。

2.共贏才能長(zhǎng)久

1）經(jīng)銷商利益第一：在宗慶后的策略設(shè)計(jì)中，經(jīng)銷商的利益永遠(yuǎn)都被擺在非常重要的地位，他深深地理解共贏才能長(zhǎng)久的道理，保證經(jīng)銷商在區(qū)域內(nèi)的獨(dú)家經(jīng)銷，無(wú)償提供人員支持，保住其開發(fā)、維護(hù)市場(chǎng)。

2）以始為終的渠道推進(jìn)：對(duì)那些可能危害經(jīng)銷商利益的營(yíng)銷行為，宗慶后從不茍同。大多數(shù)企業(yè)在做營(yíng)銷時(shí)往往只考慮自己的利潤(rùn)，以為只要把貨壓到經(jīng)銷商倉(cāng)庫(kù)便已大功告成，殊不知把貨賣給經(jīng)銷商只是走了一小步，一旦經(jīng)銷商無(wú)法將貨賣給批發(fā)商，經(jīng)銷商和批發(fā)商終端開發(fā)不力，終端銷售不暢，無(wú)疑將影響渠道的后續(xù)銷售及回款，整個(gè)渠道鏈條的惡性循環(huán)便由此開始，其實(shí)最終危害的還是企業(yè)自己的利益，當(dāng)然打算做一錘子買賣的企業(yè)則另當(dāng)別論。而娃哈哈在執(zhí)行銷售策略時(shí)始終堅(jiān)持以始為終的原則，不僅把貨壓給經(jīng)銷商，還要幫助經(jīng)銷商把貨分給二批商，再協(xié)助二批商將貨鋪到終端，最終還要為終端動(dòng)銷不遺余力！

3）店大不欺客：對(duì)一些羽翼漸豐便開始?jí)赫デ郎痰钠髽I(yè)，宗慶后也很不以為然，他深信只有讓渠道商有持續(xù)可觀的利潤(rùn)，娃哈哈的聯(lián)銷體才能長(zhǎng)久立于不敗之地。

3.樂于分享，匯聚力量

傳言娃哈哈買把掃帚也要自己審批的宗慶后也許會(huì)給人留下小氣、摳門的印象，其實(shí)不然，據(jù)聯(lián)縱智達(dá)對(duì)娃哈哈員工薪酬和渠道政策的研究，宗慶后樂于分享的精神在國(guó)內(nèi)企業(yè)家中無(wú)幾人能出其右。

1）對(duì)經(jīng)銷商——干得好就給：娃哈哈早在98年就做出了獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀經(jīng)銷商卡車的舉動(dòng)，這在當(dāng)時(shí)無(wú)疑是巨獎(jiǎng)，經(jīng)銷商做夢(mèng)也想不到會(huì)有這樣的大獎(jiǎng)。杭州某經(jīng)銷商當(dāng)年獲得的卡車至今仍在，雖然已經(jīng)報(bào)廢，但他已經(jīng)成為了該經(jīng)銷商公司的“文物”被保存起來(lái)。

2）對(duì)員工——大愛無(wú)疆：娃哈哈員工的平均年薪超過(guò)8萬(wàn)，不了解內(nèi)情的人肯定認(rèn)為這樣的待遇在食品飲料行業(yè)根本不可能出現(xiàn)，聯(lián)縱智達(dá)在未與娃哈哈提供咨詢服務(wù)前，也不敢想象。然而讓人更不敢想象的是娃哈哈的省區(qū)經(jīng)理隨便拉出一個(gè)年薪也是一百多萬(wàn)，河南省區(qū)經(jīng)理更是連續(xù)數(shù)年拿著280萬(wàn)的年薪。省區(qū)經(jīng)理的工作是相對(duì)穩(wěn)定的，但在娃哈哈并不存在鐵飯碗，拿著高薪的省區(qū)經(jīng)理們時(shí)時(shí)刻刻都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地、如履薄冰，在自己的工作崗位上日復(fù)一日地以自己最大的努力和能量推動(dòng)著娃哈哈當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)的進(jìn)展，在這樣的待遇下沒人不重視一旦出現(xiàn)的被競(jìng)爭(zhēng)下崗的可能。

新生代的海底撈頗得宗慶后樂于分享精神的精髓，無(wú)數(shù)企業(yè)家去學(xué)習(xí)、模仿海底撈但終究只是得其皮毛，海底撈為員工提供體面的住宿環(huán)境、發(fā)放普通餐飲服務(wù)人員兩倍的工資、發(fā)自內(nèi)心的對(duì)員工的尊重和愛，才使得員在面對(duì)客戶時(shí)有了愉悅的心情，才有了發(fā)自內(nèi)心的微笑，才有了一定要服務(wù)好顧客的信念。

娃哈哈建立的是以人為本、嚴(yán)愛結(jié)合、富有人情味的“大家庭”式的企業(yè)文化，娃哈哈不僅為員工提供優(yōu)厚待遇和獎(jiǎng)勵(lì)，更善用人才，為人才整個(gè)職業(yè)生涯的發(fā)展提供廣闊的平臺(tái)和空間。也正因?yàn)槿绱耍薰歉蓡T工一半都有25年工齡。樂于分享保證了團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和凝聚力，保證了每項(xiàng)決策被最大程度地貫徹和執(zhí)行。

4.天下資源，為我所用

1）整合資源：娃哈哈以利益為紐帶，以保證金為手段，緊密團(tuán)結(jié)了中國(guó)一批最有實(shí)力的經(jīng)銷商，把他們共同綁上了娃哈哈這輛開疆辟土的戰(zhàn)車，各自最大限度地發(fā)揮自己的能量，朝著共同的目標(biāo)和方向前進(jìn)。強(qiáng)龍不壓地頭蛇，娃哈哈充分利用經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐恼?、媒體人脈和渠道、終端、資金、人員、倉(cāng)庫(kù)、配送等資源，避免了直營(yíng)渠道巨大的資金風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、降低了渠道運(yùn)作成本。

2）供應(yīng)鏈的力量：21世紀(jì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已不再是單個(gè)企業(yè)之間的肉搏，而是一條供應(yīng)鏈與另一條供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，比拼的是供應(yīng)鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。娃哈哈的聯(lián)銷體就是一條配合緊密、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益一致的具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈。娃哈哈對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)士氣的激發(fā)、對(duì)渠道商積極性的調(diào)動(dòng)和對(duì)聯(lián)銷體的資源整合，保證了自己在與可口可樂、百事可樂、康師傅和統(tǒng)一這樣強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

5.大象也能飛

在企業(yè)界似乎存在著這樣一個(gè)悖論：企業(yè)規(guī)模小時(shí)反應(yīng)靈活、動(dòng)作敏捷，達(dá)到一定規(guī)模之時(shí)便會(huì)犯上大企業(yè)病，組織臃腫，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，行動(dòng)緩慢，但應(yīng)該沒有哪個(gè)企業(yè)會(huì)為了反應(yīng)速度而愿意以公司規(guī)模的犧牲為代價(jià)。娃哈哈以670億銷售規(guī)模之巨雄踞飲料行業(yè)榜首，但它確是一頭會(huì)飛的大象。

1）共軍打的是群眾戰(zhàn)爭(zhēng)：何慕老師2012年初曾發(fā)過(guò)一篇影響甚大的對(duì)飲料行業(yè)大佬的調(diào)侃式微博：中國(guó)飲料大佬分銷渠道的“三個(gè)代表”：1，美軍代表：可口可樂，渠道充分扁平，業(yè)務(wù)員全面壓進(jìn)，裝備精良，直控終端；2，國(guó)軍代表：康師傅，渠道適度扁平，通路精耕，協(xié)助經(jīng)銷商管控終端；3，共軍代表，娃哈哈，捆綁經(jīng)銷商，打群眾戰(zhàn)爭(zhēng)，通過(guò)經(jīng)銷商控終端。階段性結(jié)果：共軍領(lǐng)先，國(guó)軍居中，美軍殿后。此微博只寥寥數(shù)語(yǔ)便道出了讓娃哈哈這頭大象飛起來(lái)的真諦，無(wú)論是美軍的可口可樂和百事可樂直控終端的繡花針渠道模式，還是國(guó)軍的康師傅與統(tǒng)一的直控終端與分銷相結(jié)合的中庸模式，都不可避免地需要龐大的營(yíng)銷隊(duì)伍的支撐和巨額的渠道費(fèi)用的鋪墊，而共軍娃哈哈通過(guò)整合渠道商的資源，輕裝上陣，不僅大大精簡(jiǎn)了銷售人員的數(shù)量，更在最大程度上降低了渠道和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2）遠(yuǎn)離巨人癥：在上世紀(jì)90年代，由于都奉行“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，并在農(nóng)村市場(chǎng)戰(zhàn)果輝煌，娃哈哈和創(chuàng)造了保健品神話的三株經(jīng)常被一并提及。然而，這兩家企業(yè)走了確實(shí)完全不同的道路，三株成立15萬(wàn)營(yíng)銷大軍，施行軍事化管理，深入農(nóng)村的每一個(gè)角落，在一切可以刷字的墻上、電線桿上、馬路護(hù)欄甚至廁所外墻上刷上三株的廣告，成就了當(dāng)時(shí)乃至現(xiàn)在最牛叉的墻體廣告和“戶外廣告”，1996年吳炳新發(fā)動(dòng)了所謂的夏季、秋季和冬季三大戰(zhàn)役，一舉實(shí)現(xiàn)銷售額80億，此時(shí)泡沫也被三株吹到了最大。已身犯巨人癥的三株由于巨大的渠道成本壓力和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、渠道的失控，在97年的一次產(chǎn)品質(zhì)量事故中轟然崩塌。而同時(shí)期的娃哈哈卻只用了區(qū)區(qū)2000余人便將娃哈哈產(chǎn)品鋪遍中國(guó)廣袤大地上的每一個(gè)角落。正是聯(lián)銷體的力量讓娃哈哈遠(yuǎn)離了巨人癥，為這頭大象插上了騰飛的翅膀！

6.打造虎狼之師

娃哈哈的聯(lián)銷體其實(shí)有兩部分組成——渠道商和銷售團(tuán)隊(duì)，聯(lián)銷體最終的推動(dòng)還是要由娃哈哈的銷售團(tuán)隊(duì)來(lái)執(zhí)行，而聯(lián)銷體強(qiáng)大的執(zhí)行力也無(wú)疑證明了這是一支虎狼之師！

1）虎狼之師只能在炮火中誕生：拿著不菲工資、受到充分尊重的銷售人員在聯(lián)銷體的機(jī)制下，擺脫了討債、催債的沉重枷鎖，集中精力調(diào)查分析市場(chǎng)，根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)實(shí)際開展針對(duì)性的市場(chǎng)銷售與推廣活動(dòng)。娃哈哈的銷售人員職責(zé)包括：訂單、回款、客戶管理、廣告、促銷等，是少有的真正意義上的營(yíng)銷人員，能夠切切實(shí)實(shí)幫助經(jīng)銷商開拓、維護(hù)市場(chǎng)，實(shí)實(shí)在在幫助經(jīng)銷商提升效益的于炮火中誕生的這支虎狼之師必然會(huì)受到經(jīng)銷商的好評(píng)與愛戴。

2）虎狼之師商學(xué)院：當(dāng)然，娃哈哈營(yíng)銷團(tuán)戰(zhàn)中的“0.5業(yè)務(wù)員”（娃哈哈以區(qū)域市場(chǎng)0.5%銷售返利支付工資的外包基層業(yè)務(wù)人員）也曾因歸屬、待遇及管理問(wèn)題流動(dòng)率較大，缺乏凝聚力和戰(zhàn)斗力，聯(lián)縱智達(dá)娃哈哈項(xiàng)目組在跟進(jìn)娃哈哈川渝市場(chǎng)時(shí)及時(shí)發(fā)現(xiàn)了這一可能嚴(yán)重影響聯(lián)銷體執(zhí)行力的問(wèn)題，并提出：從選才做起，建立娃哈哈虎狼之師商學(xué)院，解決優(yōu)秀的“0.5業(yè)務(wù)員”的歸屬問(wèn)題，理順?biāo)麄兊臅x升空間等針對(duì)性建議。具有強(qiáng)大執(zhí)行的娃哈哈目前已與浙大、復(fù)旦等名校商學(xué)院建立合作關(guān)系，建立人才培養(yǎng)的長(zhǎng)效機(jī)制，讓每個(gè)娃哈哈人都在娃哈哈有所成長(zhǎng)。

3）全球首創(chuàng)人均消費(fèi)考核法：以娃哈哈670億元銷售額和中國(guó)14億人口計(jì)算，中國(guó)人均消費(fèi)娃哈哈飲料約48元，娃哈哈參考全國(guó)人均娃哈哈消費(fèi)水平和各區(qū)域目前人均娃哈哈消費(fèi)水平、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、競(jìng)爭(zhēng)狀況及對(duì)該區(qū)域的人均消費(fèi)增長(zhǎng)率要求，首創(chuàng)人均消費(fèi)考核法，在最大程度上保證了各區(qū)域考核指標(biāo)的客觀、公平與公正。

7.永葆聯(lián)銷體戰(zhàn)斗力

聯(lián)銷體在長(zhǎng)久的驅(qū)動(dòng)過(guò)程中，難免會(huì)有渠道成員產(chǎn)生小富即安的心理或跟不上公司發(fā)展的節(jié)奏，從而影響了聯(lián)銷體的戰(zhàn)斗力，聯(lián)縱智達(dá)也為永葆聯(lián)銷體戰(zhàn)斗力而走遍了大江南北。

1）優(yōu)化經(jīng)銷商：對(duì)跟不上公司發(fā)展、完不成公司合理目標(biāo)的經(jīng)銷商進(jìn)行盤整、分類；堅(jiān)決清理不思進(jìn)取、小富即安的經(jīng)銷商；培養(yǎng)扶植有思想、有潛力的經(jīng)銷商；不定期組織經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，提升經(jīng)銷商的商業(yè)意識(shí)與執(zhí)行力。

2）開發(fā)、重視二套經(jīng)銷商：以區(qū)域、渠道和產(chǎn)品為基點(diǎn)，對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分、精耕，劃出原經(jīng)銷商的弱勢(shì)或空白區(qū)域、渠道和產(chǎn)品，重新開發(fā)具有競(jìng)爭(zhēng)力的二套經(jīng)銷商；更大力度、更大范圍地啟用二套經(jīng)銷商，對(duì)老經(jīng)銷商形成制衡與競(jìng)爭(zhēng)；二套經(jīng)銷商的選擇著重考慮互補(bǔ)性，而不是選擇一批網(wǎng)絡(luò)與原經(jīng)銷商重疊的二套，更非簡(jiǎn)單切割；提升二套經(jīng)銷商的開發(fā)速度和二套經(jīng)銷商的執(zhí)行力

3）穩(wěn)定、撫慰、優(yōu)化批發(fā)商：淘汰跟不上公司節(jié)奏的批發(fā)商；客情維護(hù)到位，做好對(duì)批發(fā)商的業(yè)務(wù)管理與指導(dǎo)，業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)；將優(yōu)秀的批發(fā)商提升為經(jīng)銷商。

8.速度、速度、速度

激水之疾，至于漂石者，勢(shì)也！在瞬息萬(wàn)變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，誰(shuí)擁有了速度誰(shuí)就是王者！早在2001年娃哈哈就開始了一場(chǎng)雄心勃勃的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程，宗慶后設(shè)想構(gòu)筑起一個(gè)全封閉式的全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，在企業(yè)內(nèi)部，這個(gè)計(jì)劃被命名為“蜘蛛戰(zhàn)役”。娃哈哈對(duì)自己的渠道建設(shè)實(shí)行量化管理，平均5萬(wàn)人口發(fā)展一個(gè)批發(fā)商，平均30平方公里設(shè)置一個(gè)經(jīng)銷商，每500萬(wàn)元銷售額配一名營(yíng)銷人員。蜘蛛戰(zhàn)役的成功讓宗慶后本人贏得了“織網(wǎng)大師”的美譽(yù)。與一般連鋪貨都成問(wèn)題的中小企業(yè)比較，娃哈哈渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯。在娃哈哈無(wú)所不在的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)和布局合理的生產(chǎn)工廠的支撐下，娃哈哈推出的新品在7天之內(nèi)便可被鋪到全國(guó)的每一個(gè)角落。奉行跟隨策略的娃哈哈之所以成功，強(qiáng)大的聯(lián)銷體支撐下的渠道推進(jìn)速度、強(qiáng)大的品牌影響力和以雄厚資本為基礎(chǔ)的高空轟炸是其三大法寶，這在跟隨小洋人妙戀的營(yíng)養(yǎng)快線身上體現(xiàn)得淋漓盡致！