讓“意外”提拔浮出水面

賈昌榮

那些看似突然甚至“荒唐”的提拔，其實可能并不突然，也未必真的“荒唐”。正可謂“沒有無緣無故的恨，也沒有無緣無故的愛”，老板對員工，亦是如此。

職場上有太多讓人看不懂的事，包括提拔任用管理人員，根本就沒有“必須”和“一定”。筆者曾為一家大型飼料企業(yè)做管理咨詢，在進行企業(yè)內(nèi)部人員訪談時，幾位銷售員向訪談小組反映：原本銷售業(yè)績不佳的銷售總監(jiān)，在今年年初時，竟被老板提拔為營銷副總裁，搞得大家很困惑，不知道老板的葫蘆里賣的什么藥。這位銷售總監(jiān)銷售業(yè)績連年不佳，大家本來就不太服氣，現(xiàn)在他的職位不降反升，更讓同事們倍感失望。

難道老板昏頭了嗎？非也！老板很清楚，市場銷售連年不利是由于飼料市場競爭過于激烈，市場因素是主因。要知道，一個行業(yè)的市場并非一個企業(yè)乃至一個人所能左右的，不能把銷售連年不利的責(zé)任完全加在銷售總監(jiān)的頭上。并且，作為飼料行業(yè)內(nèi)規(guī)模比較大的“三甲企業(yè)”，競爭對手們早就將目光盯住了該企業(yè)的銷售總監(jiān)，很多企業(yè)甚至想“挖”走他。如果不善待銷售總監(jiān)，他就有可能“跳槽”，給企業(yè)帶來巨大的損失。更何況，在艱危之際提拔此人，相信一定會激發(fā)他的工作激情！

可見，那些看似突然甚至“荒唐”的提拔，其實也未必真的“荒唐”。正可謂“沒有無緣無故的恨，也沒有無緣無故的愛”，老板對員工，亦是如此。老板就是老板，在用人上是要通盤考慮的，提拔一個人自然有他的道理。當然，就案例而言，這家飼料企業(yè)老板提拔任用員工也有不當之處，那就是缺乏與其他銷售人員的必要溝通，導(dǎo)致銷售人員心生不服。溝通不到位會導(dǎo)致比較嚴重的后果，會使員工對企業(yè)及老板失去信心，甚至?xí)l(fā)對抗，令整個營銷團隊離心離德。

喜憂參半的“意外”提拔

雖然在80后、90后群體中出現(xiàn)了少數(shù)“拒升族”，升職畢竟是大多數(shù)員工的期待，因為這不僅僅是自我價值實現(xiàn)的良機，更可以提升自身在企業(yè)里的地位，薪酬亦會因升職而水漲船高！

然而，為升職而波譎云詭、明爭暗斗的背后，“提拔”的結(jié)果卻常常讓人感到意外：

第一種情況：“新兵蛋子”被提拔。 面對職位空缺，老員工常常會產(chǎn)生“非我莫屬”的期待。老員工自覺在企業(yè)里“被培養(yǎng)”多年，資歷、經(jīng)驗與能力皆不欠缺，然而結(jié)果卻常常事與愿違，老板竟把烏紗帽戴到了一個“新兵蛋子”的頭上。這常常會引起“老兵”不服，甚至“叛逃”或“兵諫”、“兵變”。

第二種情況：“職場小人”被提拔。俗話說：小人得志。“職場小人”，是指那些喜歡溜須拍馬的諂媚型員工，和喜歡搬弄是非、以權(quán)壓人的整人型員工。通常情況下，大家都不希望小人得志。然而，那些喜歡阿諛奉承的員工卻常常被優(yōu)先升職。因為他們整日圍著老板轉(zhuǎn)，只報喜不報憂，討老板歡心，而老板又傾向于優(yōu)先提拔自己“熟悉”的員工。

第三種情況：“外行”被跨部門提拔。企業(yè)不在存在職位空缺的部門內(nèi)部選拔繼任人選，而是從其他部門提拔任用，讓“外行”管“內(nèi)行”。其實這很正常，在日

本，企業(yè)管理者只要懂管理、管理好部屬，并為部屬做好服務(wù)就可以了，未必要同時精通業(yè)務(wù)。

例如在通用電氣公司，克特爾在能源部主管的崗位上業(yè)績斐然。2005年，通用電氣出人意料地提拔他為全球研發(fā)中心總監(jiān)，這令克特爾感到意外，同時也感到擔心，因為通用電氣公司的大多數(shù)博士、科學(xué)家都在全球研發(fā)中心工作，做這些“天才”的領(lǐng)導(dǎo)者可不是件容易的事。

第四種情況：被跳躍式提拔。被提拔者一躍成為原上司的領(lǐng)導(dǎo)，或者被提拔為其他部門比自己原上司級別更高的管理者，這也是通常所說的跳躍式提拔。跳躍式破格提拔通常是由于業(yè)績突出，或者其他理由。諸如創(chuàng)維總裁黃宏生，在畢業(yè)時進入華南電子進出口公司工作。僅僅三年，由于他個人工作業(yè)績占據(jù)公司的半壁江山，被破格提拔為常務(wù)副總經(jīng)理。

第五種情況：“戴罪”員工被提拔。員工在業(yè)績不好或犯錯誤的時候，反而被企業(yè)破例提拔的情況也不少見。微軟公司就愿意聘用那些曾經(jīng)犯過錯誤又能吸取教訓(xùn)的人。微軟公司的執(zhí)行副總裁邁克爾·邁普斯說：“我們尋找的是那些能夠從錯誤中學(xué)會某些東西、主動適應(yīng)的人。在錄用過程中，我們總是問應(yīng)聘者：‘你遇到過的最大失敗是什么？你從中學(xué)到了什么？”格里格·曼蒂在1982年創(chuàng)立了愛林特計算機系統(tǒng)公司。十年后，公司由于入不敷出而倒閉。微軟在1992年12月聘用了曼蒂，任命他為部門主管，負責(zé)籌劃如何把新技術(shù)用來制造消費產(chǎn)品。微軟從曼蒂身上發(fā)現(xiàn)的不僅是他的技術(shù)和管理經(jīng)驗，更重要的是發(fā)現(xiàn)此人敢于用遠見打賭。微軟認為：用遠見打賭是公司存在的全部。雖然許多遠見最終都會以失敗告終，但這并不重要，重要的是他們曾經(jīng)努力嘗試過。

被譽為財富黑馬的太平洋建設(shè)集團有限公司董事局主席嚴介和，始終堅持他獨特的用人之道：越犯錯誤越提拔。他認為，一流的人才通常有著不為常人所容忍的怪脾氣，當他犯錯誤時，管理者不但不要直接批評他，反而要給他一個項目，繼續(xù)提拔他、重用他，讓他內(nèi)疚、自省，把他原先的驕傲自動轉(zhuǎn)化為動力。在太平洋建設(shè)集團，這套用人辦法確實獲得了很高的成功率。

“意外”提拔的正能量

如果企業(yè)能夠不唯學(xué)歷、不唯資歷、不唯身份、不唯親疏、不拘一格地提拔員工，無論對于企業(yè)還是對于員工，都具有積極的意義，并蘊藏著巨大的正能量。

企業(yè)可以實現(xiàn)“按需提拔”。不過，這里的“需”是一個綜合概念，而不僅僅是業(yè)務(wù)需要。企業(yè)還必須考慮管理團隊成員的團隊結(jié)構(gòu)，如性別、年齡、學(xué)歷等。對于平均年齡偏大的管理團隊，在提拔新管理者的時候，企業(yè)可能會追求年輕化，這不僅僅是培養(yǎng)管理梯隊的需要，同時也是希望通過提拔年輕的經(jīng)營管理者，為管理團隊注入生機、活力以及創(chuàng)新力。

皇明太陽能集團總裁黃鳴對此深有感悟。在一些高層管理者眼中，經(jīng)驗和能力是衡量干部是否能夠進行提拔的首要標準。但黃鳴發(fā)現(xiàn)，經(jīng)驗和能力固然重要，卻僅是眾多參照項中的一小部分，如果經(jīng)驗與激情撞車、能力與道德違背，這些特質(zhì)帶給公司的反而是負面效益。

不拘一格地提拔人員，還可以增強所有員工的競爭意識。企業(yè)通過“能者上、庸者下”，不拘一格選拔人才，可以有效增強員工的競爭意識，并激發(fā)員工的斗志。黃鳴親自提拔了兩名新員工，并以此鼓勵公司主管提拔新人、培養(yǎng)新人、重用新人，這會對新人形成有效激勵。

對于被提拔員工來說，在因意外被提拔而惶恐之后，便是驚喜、感恩與珍惜。提拔對于被提拔者來說，是巨大的工作動力。壓力的產(chǎn)生在于每一位員工都不希望自己被看走眼而成為“扶不起的阿斗”，因此會承擔起提升工作績效的壓力；動力的產(chǎn)生則在于——提拔是一種信任，而信任是最好的激勵。正如管理大師史蒂夫·柯維所言：“信任是激勵的最高境界，它能使人表現(xiàn)出最優(yōu)秀的一面?！?/p>

然而，“意外”提拔的背后同樣存在陰暗面和負能量，那就是容易形成不良的用人風(fēng)氣。在很多時候，企業(yè)老板制造的“意外”提拔，有其私心所在。

諸如，“意外”提拔成為變相排擠驅(qū)逐員工的手段。該提拔的不提拔，有能力的不重用，其實是在排除異己，間接給員工施加壓力，促其離職。老板還會袒護心腹而故意不進行提拔，避免讓其承擔風(fēng)險與失敗的責(zé)任?；蛘哂萌宋ㄓH，破格提拔。還有的老板“喜新厭舊”，喜歡新員工，排斥老員工……如何讓這些負能量轉(zhuǎn)化，使“意外”提拔更加奏效？

讓“意外”提拔更有效

近期，有兩件事在網(wǎng)絡(luò)上炒得沸沸揚揚：一個是不到19歲就大學(xué)畢業(yè)的王茜，工作僅一年半就被提拔為湘潭市岳塘區(qū)發(fā)展改革局副局長；另一個是湘潭市破格提拔徐韜為副縣長提名人選，使其成為“27歲副縣長”。這引發(fā)了公眾與媒體的高度關(guān)注，并質(zhì)疑王茜和徐韜受到“火箭提拔”的背后是否有不合理、不合規(guī)甚至不合法的操作。

不僅僅是行政部門，企業(yè)也一樣。即便是民營企業(yè)或合資企業(yè)，企業(yè)老板不要自認為是公司的大股東，就可以想提拔誰就提拔誰，因為這樣做很有可能會面臨在企業(yè)內(nèi)部如何服眾的問題。古語云：名不正則言不順，言不順則事難成。只有讓被提拔者為企業(yè)接受，為同事認同，為下屬信服，才能形成領(lǐng)導(dǎo)力，因為很少有企業(yè)擁有像軍隊那樣的服從天職與服從文化。

然而，令“意外”提拔服眾并不是一件容易的事情。由于事先沒有打預(yù)防針，“改革”來得太突然，而“意外”提拔打破了既有規(guī)則，會讓一些員工感到不習(xí)慣、不適應(yīng)、不舒服。那么，如何最大化消解“意外”提拔的副作用并使之更奏效呢？

把握最恰當?shù)奶岚螘r機。作為企業(yè)老板，在提拔某一員工時，可以讓被提拔員工及其他員工感到意外，但自己絕對不能“意外”——絕對不應(yīng)是臨時起意而做出決定。在提拔員工之前，一定要私下進行考察、考核，并適當對擬提拔員工加以培養(yǎng)和鍛煉。提拔某一員工應(yīng)完全在計劃之中，只需等待一個合理和恰當?shù)臅r機，諸如：員工在工作中有重大貢獻、重大創(chuàng)新或創(chuàng)造突出業(yè)績時；企業(yè)突然上馬新項目，或者出現(xiàn)新工作、新任務(wù)時；目標崗位出現(xiàn)空缺，原負責(zé)人離職、退休或病故等等；非常時期，通過內(nèi)部競聘方式提拔勝出者；在組織機構(gòu)改革與調(diào)整之際提拔員工等等。其實，強調(diào)時機，就是給被提拔員工一個合理的“入口”。

選擇最恰當?shù)奶岚卫碛?。其實，提出恰當?shù)睦碛墒菫榱藪咔迤髽I(yè)內(nèi)部的輿論環(huán)境障礙，使提拔名正言順。企業(yè)老板作為提拔的推動者，總是可以找到一個合適的理由來說服下屬的（見表1）。

運用最恰當提拔的方式。為了避免使企業(yè)與被提拔員工都失去退路，提拔員工不要追求一步到位。一旦人才選拔失敗，不但會讓企業(yè)難堪，被提拔員工也會失去尊嚴，使提拔適得其反。因此應(yīng)先通過職位過渡，諸如先讓其任副職或者正職助理，或者先代理職務(wù)，給企業(yè)一個考察時間，給其他員工一個認知時間，并利用這段時間緩沖與稀釋員工的不解和不服；同時，也為被提拔人員提供了適應(yīng)的時間，并給予其在工作崗位上展現(xiàn)才能的機會。當然，這也是一種壓力，因為“正職”空著，“代理”也意味著未正式任命，被提拔者仍需努力創(chuàng)造業(yè)績方能被“扶正”。

最后，企業(yè)老板要為被提拔員工掃清種種障礙，使其更好地發(fā)揮作用。首先要掃清輿論環(huán)境障礙，然后是工作環(huán)境障礙。工作環(huán)境障礙主要包括人員障礙、權(quán)責(zé)障礙、制度障礙、流程障礙等方面。在具體操作上，企業(yè)老板可采取下述措施：將障礙人員調(diào)離，防止其影響被提拔人員開展工作；為提拔人員適度地擴大或收縮權(quán)責(zé)，以便其更好地完成工作任務(wù)并實現(xiàn)工作目標；調(diào)整、修改制度或建立健全制度，為工作提供制度支持與保障；重新梳理流程，使工作銜接更加合理、有序、高效等等。這也就是通常所說的“扶上馬后再送一程”，讓被提拔人員盡快做到角色到位！