家族文化的N次方

王奇

家族企業(yè)的各類矛盾常會作為吸引人的噱頭被搬上舞臺或熒幕，充當大眾傳播的娛樂素材?，F(xiàn)實生活中，家族企業(yè)中親情與企業(yè)治理結構、決策的關系往往比文藝作品展現(xiàn)得更為復雜和深刻，而“家族”與“企業(yè)”固有的文化沖突，很有可能將其雙雙逼入絕境。

唯“家族”還是唯“企業(yè)”

信奉“家族至上”的家族企業(yè)中，創(chuàng)始人往往在創(chuàng)建企業(yè)時希望能為他們所愛的人創(chuàng)造更美好的生活。盡管開創(chuàng)企業(yè)可能十分艱辛，因為創(chuàng)始人的時間、金錢和才能全部都投在了企業(yè)中，然而從另一方面來看，這些犧牲和付出卻能夠創(chuàng)造出強有力的家族凝聚力和心理歸屬感。信奉“家族至上”的企業(yè)，憑借著對家人的信任和忠誠，在創(chuàng)業(yè)早期能夠有效地減少管理成本，但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展以及股東人數(shù)的不斷增加，這種信任關系往往使組織變得自我封閉，形成對外來管理人才的排斥。

“企業(yè)至上”的家族聚焦于為企業(yè)及其相關方所執(zhí)行的行動。這意味著決策以企業(yè)利益最大化為基礎。所有權形式主要是以貢獻為基礎的股票期權，董事會制度是企業(yè)治理結構的核心。相較于信奉“家族至上”的企業(yè)來說，“企業(yè)至上”的觀念更加理性、系統(tǒng)、有序，然而卻可能會觸及甚至傷害企業(yè)內部的親情網(wǎng)，尤其容易使企業(yè)的過渡和傳承工作變得舉步維艱。

管理本身就是一種文化表現(xiàn)方式。在厚重的“家文化”支配下，中國式家庭關系的模式也就自然地被移植到了企業(yè)之中，并且一直伴隨和影響著企業(yè)的發(fā)展。在彌漫著家文化氛圍的家族企業(yè)中，自然形成了家長權威、關系為主的企業(yè)文化特征。家族成員處于共同的血緣關系中，彼此之間能夠自然產生一種信賴，這構成了家族企業(yè)的用人圈：核心圈是家族企業(yè)的創(chuàng)始人和繼承者，核心圈以外的小圈子由有血緣關系的近親組成，圈子之外才是一般雇員。家族企業(yè)的這種用人制度已成了企業(yè)的“潛規(guī)則”，使得家族企業(yè)容易在無意之間把優(yōu)秀的人才排斥在外。

現(xiàn)代企業(yè)制度是建立在高度信任之上的。在產權明晰、制度分明的企業(yè)環(huán)境中，企業(yè)將根據(jù)個人績效表現(xiàn)唯才是舉，這些正好與家族企業(yè)所表現(xiàn)的文化特質相沖突。同時，現(xiàn)代企業(yè)管理所強調的所有權和經(jīng)營權分離，建立科學的現(xiàn)代管理制度和“任人唯賢”的核心思想，與家族企業(yè)管理權和經(jīng)營權不分、家長權威阻礙企業(yè)創(chuàng)新和制度變革、“裙帶關系”等，都發(fā)生嚴重的矛盾沖突，使得家族企業(yè)文化在封閉中成為阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“羈絆”。

在中國，子嗣通常通過均分的方式繼承父輩的基業(yè)，這樣一來，無形中父輩辛苦數(shù)年所積攢下來的家業(yè)會被截為數(shù)段，致使整個家族的財力趨于分散，無法集中于一點，導致不可估量的整體實力損失。2011年底，香港富豪霍英東家族爆出爭產風波，霍震宇控告兄長霍震寰私吞巨額家族資產，并將十余名家族成員列入被告之席?；粲|的一生，原本是一部典型的白手起家的奮斗史，然而這次爭產訴訟事件，卻令霍家在香港的形象大打折扣。如今距霍英東去世已經(jīng)有五年之久，想必霍先生也不會料到，自己生前已經(jīng)事無巨細地安排妥當身后事，為何還是出現(xiàn)了子女之間的爭產事件。

盡管同處亞洲的大文化環(huán)境，日本的家族企業(yè)卻很少發(fā)生同霍家相似的家族分裂現(xiàn)象。日本家族運用的獨子繼承制，將父輩拼其一生所創(chuàng)造的價值最大化地保留和集中起來。叱咤日本九州的戰(zhàn)國大名島津家族，于1875年創(chuàng)業(yè)，至今始終繼承創(chuàng)始人島津源藏的創(chuàng)業(yè)宗旨，將家族價值集中于為社會開發(fā)生產具有高附加值的產品上，不僅有效整合了有限的家族資源，而且使家族其他成員擁有更多的機會和空間向其樂于奮斗的領域和方向發(fā)展；同時，也使得企業(yè)屬下的大多數(shù)成員將自己的“小家”服務于“大家”，讓“大家”的事業(yè)得以沿襲傳承。

另辟價值觀融合的蹊徑

家族企業(yè)的信念和價值觀始于創(chuàng)始人，反映著其作為家族領導者的行為規(guī)范。逐漸地，這些價值觀和文化理念使更廣泛的家族成員得以分享——從一代人傳遞到下一代人，每代都煥發(fā)出新的神采。盡管家族價值觀并非始終明確，成功的家族企業(yè)價值觀卻能將

家族中積極的感性因素有機地糅入制度化與合理化的企業(yè)文化中，對企業(yè)文化和企業(yè)的運作模式產生重要的影響。在變革和動蕩時期，家族價值觀將成為強有力的方向指引，同時也是企業(yè)和家族成功的有利保障。而積極、健康的家族價值觀和家族企業(yè)文化是許多成功家族企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源。

作為世界上最具代表性的企業(yè)之一，成立于1837年的愛馬仕集團，迄今已有近六代的家族傳承歷史。在家族傳承了近二百年以來，愛馬仕集團逐漸發(fā)酵形成了積極向上的家族企業(yè)價值觀，即尊重人與自然、尊重創(chuàng)新，始終忠于傳統(tǒng)手工藝。1993年，第五代繼承人路易斯·杜馬斯宣布愛馬仕集團上市。在家族價值觀驅動下，愛馬仕集團始終保持著純粹的經(jīng)營理念，即使其最經(jīng)典的凱莉包銷售到供不應求，也不會擴大生產。這在上市公司的管理模式下幾乎是不可能的，愛馬仕家族將事事精益求精、不急功近利的家族價值觀與現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式進行了有效融合，使理想具備了轉換為現(xiàn)實的能力。家族成員們認為，愛馬仕雖然是一家上市公司，但是如城堡一樣牢不可破的家族文化，能夠讓他們不斷攀越高峰，所有員工都驕傲于稱自己為“愛馬仕人”，他們對質量的專注與富有創(chuàng)造性的活力都是愛馬仕家族精神的組成部分。

滲入骨髓的責任

家族管理價值觀和傳承文化，意味著每一代人將把更加健康、更有價值的家族企業(yè)傳遞給未來的子孫后代。即使家族企業(yè)所有者因為渴望保護自己狹隘的利益，較少關注外部利益相關者的利益，但由于家族企業(yè)具有長期發(fā)展與傳承導向，而且家族對家族企業(yè)經(jīng)濟活動的巨大影響，失去聲譽往往伴隨著企業(yè)資產的巨大損失。因此，家族所有者更加關心企業(yè)形象和聲譽，更可能把資源投入到企業(yè)的社會責任領域，以構建和保持良好的組織形象和聲譽。

中國受儒家文化影響千年，儒家學說主張社會本位的義利觀，將“義”視為公利，主張“因民之所利而利之”和“制民之產”。“重義輕利”、“先義后利”是傳統(tǒng)中國社會中道德關系中的基本價值取向。儒家文化對于家族企業(yè)的影響，義利之辯的現(xiàn)實意義，就是家族企業(yè)如何權衡家族的利與企業(yè)的義，企業(yè)的利與社會的義。2013年四川雅安發(fā)生七級地震后，很多家族企業(yè)鼎力相助，讓“義”這一帶有傳統(tǒng)儒商色彩的信條又一次發(fā)揚光大。雅士利集團、李錦記集團、娃哈哈集團等知名家族企業(yè)均在第一時間對抗震救援工作慷慨解囊，其出手之痛快，甚至顛覆了公眾對我國家族企業(yè)社會責任意識淡薄的刻板成見。面對外界的一些驚訝和質疑，我們應該承認，家族企業(yè)履行社會義務、承擔社會責任需要契機，需要一個切入點。對廣大家族企業(yè)來說，將主動承擔社會責任轉化為企業(yè)文化和習慣，仍需要時間的錘煉。

無論國企、私企、家族企業(yè)還是個人，公益都是其應當參與的社會義務，所謂的“馳名商標”和“老字號”也是中國社會對歷史悠久家族企業(yè)的一種信任與肯定。歸結到底，家族企業(yè)最重要的意義在于傳承和發(fā)展——企業(yè)的繼任者在接過“百年老店”這頂金字招牌后，能否繼承昔日開創(chuàng)者那樣“寧可日拋千金、也斷不敢砸招牌”的執(zhí)拗性子。今天的家族企業(yè)不僅需要專注于產品的質量和品牌的建設，更應敢于承擔社會責任，立志于打造百年老字號，甚至擔當起“百年如一”的艱巨責任，賦予其實至名歸的社會感染力，乃至在世界舞臺上書寫中國式的義理之篇，成為具有東方傳承色彩的經(jīng)濟實體，其涵蓋經(jīng)濟領域，并延伸至人文環(huán)境的巨大影響，必定是獨一無二的。