解密“特殊資產(chǎn)”

董乃鋒

如何打破“富不過三代”的魔咒，解讀家族企業(yè)的特殊資產(chǎn)，探究企業(yè)可以代際傳承、永續(xù)經(jīng)營的“基因密碼”，需要理論界、企業(yè)界、管理咨詢界的共同推敲與探索。

能看到親手創(chuàng)辦的企業(yè)得以傳承，并實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營，想必是所有家族企業(yè)家共同的夢想，也是他們最為頭痛的問題。無論是二代接班人，還是職業(yè)經(jīng)理人，從創(chuàng)業(yè)者手中接過來的，絕非僅僅是廠房、設(shè)備、股權(quán)等有形資產(chǎn)。在創(chuàng)業(yè)過程中所積累形成的“特殊資產(chǎn)”，比如社會關(guān)系、在業(yè)內(nèi)及公司內(nèi)形成的威望和聲譽、創(chuàng)業(yè)者所秉持的企業(yè)精神與核心價值觀等，都不是通過簡單的“權(quán)力接力”就可以成功傳遞的。

伊萬·蘭茲伯格是較早研究家族企業(yè)傳承問題的組織心理學(xué)專家，他出身于家族企業(yè)，曾為超過150家的家族企業(yè)提供過管理咨詢服務(wù)。他以親歷者和學(xué)者的雙重角度，對全世界一萬多家家族企業(yè)進行代際傳承的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：家族企業(yè)能成功傳到第二代的不超過30%，成功傳到第三代的不超過10%，而成功實現(xiàn)傳承的家族企業(yè)有個共同特點——他們都驚人地?fù)碛小肮餐瑝粝搿?，這個共同夢想來自于家族基本的價值觀與渴望。

中國的現(xiàn)代民營企業(yè)還很年輕，剛剛開始遇到二代傳承的問題。因此，對中國的家族企業(yè)來說，無論是理論知識還是實踐經(jīng)驗，都是傳承過程中不可回避的“短板”。如何打破“富不過三代”的魔咒，解讀家族企業(yè)的特殊資產(chǎn)，探究企業(yè)可以代際傳承、永續(xù)經(jīng)營的“基因密碼”，需要理論界、企業(yè)界以及管理咨詢界人士的共同努力與不斷探索。

“越是有形的，越?jīng)]有用，無形的東西更重要。”關(guān)于家族企業(yè)傳承資產(chǎn)中，對于有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)哪個更重要的問題，家族企業(yè)的創(chuàng)辦者無一例外如是回答。但“無形”的資產(chǎn)究竟有哪些，卻是仁者見仁，智者見智。有的認(rèn)為教育好子女如何做人、擔(dān)責(zé)、成事很重要；有的認(rèn)為重要的是把企業(yè)打理好，構(gòu)建良好的企業(yè)文化和可持續(xù)運營的組織模式，降低企業(yè)對創(chuàng)業(yè)者個人威望和能力的依賴，提高企業(yè)“自動運轉(zhuǎn)”的能力；有的則認(rèn)為是父輩多年積淀的社會關(guān)系和人脈資源、全力打造的公司及個人品牌形象和社會影響力等，具有更高的無形價值和更大的傳承難度。這些特殊資產(chǎn)的載體，或者是承接人本身，或是存在于組織內(nèi)部，或者存在于組織外部。

“家文化”——攢什么不如攢“德”

重慶首富、力帆集團尹明善的公子尹喜地，先后購買了三十多輛國外名貴跑車，買車的總開銷竟然高達(dá)五千多萬元?！耙驳赝ǔＯ挛?點上班，4點就下班，”一位風(fēng)投人士透露，“當(dāng)時我們準(zhǔn)備入股力帆集團，但在與其接觸過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在著接班人問題后，最終選擇了放棄。”在中國，“老子掙錢、兒子揮霍”幾乎成了一種較為常見、頗令人唏噓和惋惜的常態(tài)。

由于創(chuàng)業(yè)艱辛，企業(yè)作為創(chuàng)業(yè)者的另一個“特殊

孩子”，幾乎耗盡了創(chuàng)業(yè)者的全部精力，因此創(chuàng)業(yè)者往往無暇顧及家庭，無暇教育子女。當(dāng)在情感上感覺虧欠了孩子時，又會不自覺地選擇從物質(zhì)方面給予孩子補償，比如幼時給他買貴重玩具，入學(xué)后送入貴族學(xué)校，長大后送到國外名校，畢業(yè)后進機關(guān)、國企，或直接進自己創(chuàng)辦的公司。從小衣食優(yōu)越卻缺少親情關(guān)愛和教導(dǎo)的孩子，很容易成為“炫富族”，借此彌補心靈的空虛?！拔屹I的不是名車，買的是寂寞！”尹喜地這句流傳甚廣的“名言”，印證了相當(dāng)一部分“富二代”一擲千金背后的空虛與寂寥。

教導(dǎo)子女如何做人，對于每個家庭來講都是至關(guān)重要的大事，對于家族企業(yè)來講，更影響著一個家族的興衰，乃至一個企業(yè)的興亡。正如一位家族企業(yè)的“創(chuàng)一代”教導(dǎo)孩子“你生在這個家庭，可能比其他人幸運一些，但同時也承載了更多的責(zé)任”一樣，教育孩子不能單靠學(xué)校，更需要家長的言傳身教?？梢哉f，能否營造良好的“家文化”，在很大程度上關(guān)系到家族企業(yè)傳承的成敗。對于家族企業(yè)來講，“家文化”中的重要一課，就是如何看待“財富與利益分配”的問題。這位企業(yè)家在子女小時候就常教導(dǎo)他們“有錢應(yīng)當(dāng)大家一起花”、“做人不妨傻一點兒”、“攢什么不如攢德”，大力支持孩子資助家境困難的同學(xué)，自己也對身陷經(jīng)濟困境的親友慷慨援助。

臺塑大王王永慶一生簡樸，盡管坐擁億萬資產(chǎn)，卻從不奢靡，他對于吃的原則是“簡便”，每天早上，王永慶會享用并不豐盛的早餐：牛奶、咖啡和雞蛋。除了必要應(yīng)酬外，王永慶很少去碰那些山珍海味，他最常吃的就是臺灣最普通的家常鹵肉飯。對于穿著，王永慶一直以“整潔”為原則，早上跑步穿的運動鞋，一穿就是好幾年；而一條運動時用的毛巾，他居然用了近三十年；他的座駕是一輛1988年產(chǎn)的凱迪拉克，二十年來從未換車。受他的影響，他的女兒王雪紅也非常節(jié)儉，所用記事本不到5元錢，常年開著一輛豐田佳美，直到成為臺灣首富。

傳承了一百二十多年的李錦記至今仍享譽全球，經(jīng)歷了分分合合的家族傳承史，更加堅定了“家和萬事興”的家文化，李錦記的第三代掌門人李文達(dá)與第四代家庭成員達(dá)成了一個約定：子女不要結(jié)婚太晚，不準(zhǔn)離婚，不準(zhǔn)有婚外情。如果犯規(guī)，就要退出董事局。

企業(yè)家用自身言行、明文規(guī)定的“家憲”家規(guī)等，教導(dǎo)子女具備正確的人生觀、財富觀、婚戀觀，不僅有利于將孩子培養(yǎng)成負(fù)責(zé)任、明事理的合格接班人，還有助于減少子女之間關(guān)于財產(chǎn)分割造成的利益沖突和矛盾。

企業(yè)文化——打造組織傳承基因

“家文化”是家族內(nèi)部奉行的價值理念，家族企業(yè)要做到代代承接，還需要將家文化內(nèi)涵豐富、外延擴展，在企業(yè)內(nèi)部塑造出良好的企業(yè)文化。這個企業(yè)文化的核心，就是組織要堅守的“共同夢想”。

“夢想”的價值在于對企業(yè)存在的意義、未來發(fā)展方向，以及發(fā)展過程應(yīng)當(dāng)秉持的核心價值觀等基本命題的回答與詮釋。比如：如何看待事業(yè)？企業(yè)的使命是什么（企業(yè)存在的價值）？企業(yè)的愿景是什么，將來要發(fā)展成為什么樣子（企業(yè)的未來）？如何看待企業(yè)與員工的關(guān)系，以及企業(yè)內(nèi)部員工與員工的關(guān)系？如何看待客戶？為什么要強調(diào)客戶至上的服務(wù)文化

（客戶、企業(yè)、員工的關(guān)系）？厘清這些基本命題，統(tǒng)一企業(yè)、客戶、員工這三個利益相關(guān)方共同的訴求，明確企業(yè)“活著的價值和意義”，讓員工與企業(yè)同圓一個夢，才能真正構(gòu)建起員工與企業(yè)共創(chuàng)共榮的事業(yè)共同體。

基于利益相關(guān)方思考，關(guān)注員工成長和持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值，是很多民營企業(yè)家在多年創(chuàng)業(yè)歷程中總結(jié)出的發(fā)展規(guī)律，運用這些規(guī)律引領(lǐng)組織成長，顯然比依仗機會主義更靠譜，這個“規(guī)律”就是企業(yè)文化核心價值理念。李錦記近二十年來每年保持著25%的增速，從未有過虧損。從“家和萬事興”的家文化延伸出來的以“思利及人”為核心價值觀的企業(yè)文化，使李錦記具有強大的凝聚力和獨特的創(chuàng)造力。李錦記的創(chuàng)始人李錦裳早年在珠海南水開茶寮時，多有生活艱難的漁民賒賬，每到年底，總有一些賒出去的賬收不回來，李錦裳總是會燒掉所有的賬單。這個故事在家族和企業(yè)中廣為傳頌，成為“思利及人”的最佳詮釋，引領(lǐng)著李錦記在追求共贏的軌道上穩(wěn)健前行。

組織模式——打造組織傳承的基石

德魯克說過：“今天企業(yè)間的競爭已經(jīng)不是產(chǎn)品間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！彪S著我們廉價人力成本時代的終結(jié)，企業(yè)的轉(zhuǎn)型、升級迫在眉睫，在從依靠資源消耗、憑借機會生存、從人口紅利獲得利潤空間轉(zhuǎn)向價值鏈上端的過程中，商業(yè)模式創(chuàng)新、組織管理模式創(chuàng)新顯得尤為重要。變革的時代遭遇交接班，既是一個重整山河的大好機會，也是一個充滿未知的巨大挑戰(zhàn)。

“模式”的力量確實是巨大的，影響也是深遠(yuǎn)的，但也很容易被那些成天糾結(jié)于訂單、質(zhì)量、成本等日常經(jīng)營管理問題所困擾的老板們所忽視。我國農(nóng)村實行“家庭聯(lián)產(chǎn)承包制”已有三十多年，極大地解放了農(nóng)村生產(chǎn)力，調(diào)動了廣大農(nóng)民的勞動積極性，創(chuàng)造了我國農(nóng)業(yè)以占世界7%的耕地養(yǎng)活了占世界22%的人口的紀(jì)錄?！凹彝ヂ?lián)產(chǎn)承包制”在中國已人人知曉，但最初的一段插曲卻鮮為人知：

1978年11月24日晚上，安徽省鳳陽縣鳳梨公社小崗村西頭嚴(yán)立華家低矮殘破的茅屋里擠滿了18位農(nóng)民，他們正在召開關(guān)系全村命運的一次秘密會議。這次會議形成了一份不到百字的“包干保證書”，主要內(nèi)容有三條：“一是分田到戶；二是不再伸手向國家要錢要糧；三是如果干部坐牢，社員保證把他們的小孩養(yǎng)活到18歲?！?979年10月，小崗村獲得大豐收，當(dāng)年糧食總產(chǎn)量66噸，相當(dāng)于全隊1966年到1970年5年糧食產(chǎn)量的總和。而這份開創(chuàng)了家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制先河的“生死狀”，現(xiàn)藏于中國國家博物館。

這種“先國家、后集體，剩下的歸自己”的承包模式，能夠最大限度地激發(fā)人員積極性，這在企業(yè)這種法人組織中也同樣適用。不同的是，企業(yè)業(yè)務(wù)比農(nóng)業(yè)種植更為復(fù)雜，需要企業(yè)內(nèi)部不同單元之間大量的配合與協(xié)作，簡單復(fù)制這種模式必會引起因承包人短期的逐利行為而導(dǎo)致管理混亂、協(xié)作不暢的問題，需要企業(yè)用統(tǒng)一的文化引領(lǐng)和科學(xué)的管控體系予以規(guī)范。稻盛和夫所創(chuàng)立的“阿米巴經(jīng)營”模式，就是最大限度地縮小經(jīng)營單位，運用精益管理會計核算，衡量出每個經(jīng)營單位的“人均每小時收益”，這種經(jīng)營模式在其經(jīng)營哲

學(xué)——“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”的經(jīng)營理念引領(lǐng)下，努力追求“銷售額最大化、成本費用最小化”的經(jīng)營效果，創(chuàng)造了兩家世界五百強企業(yè)，并在一年多的時間里幫助“日航”起死回生，締造了又一個商業(yè)神話。

優(yōu)秀團隊——留什么不如留人才

在商海中打拼多年，能給后代留下什么？除了做人原則和經(jīng)營理念之外，留什么也不如留下一支優(yōu)秀的團隊——這恰恰是許多民營企業(yè)家另一個容易忽視的地方。有道是“一年種谷，十年樹木，百年樹人”，人才之于企業(yè)的重要性，自然無需贅言，把“以人為本”寫進企業(yè)文化的家族企業(yè)也不在少數(shù)，然而真正愿意把人才當(dāng)做一項長期投資、從內(nèi)心深處真切認(rèn)同并堅持付諸實踐的并不多。

山東岱圣安裝公司（以下簡稱“岱圣安裝”），是一家專為石油、化工企業(yè)提供工程安裝服務(wù)的民營企業(yè)，由于這個行業(yè)流動作業(yè)、長期出差、工作條件艱苦，因此之前這類公司很少有高學(xué)歷人員。岱圣安裝在2003年創(chuàng)立之初，人員基本都是從一線一步步干起來的實干者，學(xué)歷水平普遍較低。創(chuàng)始人李總認(rèn)識到企業(yè)要長期發(fā)展，必須打造一個素質(zhì)可靠、技術(shù)過硬的團隊，才能在服務(wù)水平、技術(shù)實力上與中石化旗下的同行比肩并行，因此確立了“以人為本”的核心價值觀和“讓岱圣人富康樂業(yè)，為有志者搭建事業(yè)平臺”的企業(yè)使命。李總每年親自到高校參加校園招聘會，專門挑選來自農(nóng)村、不怕吃苦的年輕人。把這些大學(xué)生招進來之后，李總深感責(zé)任重大，除了對他們進行有計劃的培養(yǎng)外，還發(fā)動老員工為大學(xué)生當(dāng)起了紅娘，從介紹相親、促進雙方家長見面，到買房、結(jié)婚，李總視大學(xué)生為親生子女一樣為他們操心人生大事。如今，員工中大學(xué)生所占比例達(dá)45%，員工成家率90%，購房率85%，人員穩(wěn)定率95%，并有十幾人走上了項目經(jīng)理、處室長的管理崗位，當(dāng)其他同行還在為人才發(fā)愁之際，岱圣安裝對于人才梯隊的儲備與建設(shè)早已基本完備。

人才梯隊的建設(shè)之所以在很多企業(yè)難以付諸實踐，很大一部分原因是企業(yè)在用人方面普遍存在“急功近利”的心態(tài)，總是希望從社會上引進富有經(jīng)驗的“成手”，而不愿意自己花費心血和成本來培養(yǎng)。從忠誠度來講，空降的“成手”如同半路“領(lǐng)養(yǎng)”的孩子，這個孩子年齡越大、經(jīng)歷越豐富，他必然越難和你這家人融合。況且“成手”正是各家企業(yè)、獵頭緊盯的群體，加之他們自恃身手不凡，因此，“成手”的好處是“拿來就用”，但弊端卻是“說走就走”。而從大學(xué)生開始一手培養(yǎng)的人才，如同自己養(yǎng)育的“親孩子”，從文化理念、工作風(fēng)格方面更易形成認(rèn)同感和歸屬感。

在這個充滿變化的時代，組織對于模式的創(chuàng)新和探索必須與時俱進。近幾年，隨著城市化進程的推進，農(nóng)村勞動力向城鎮(zhèn)工業(yè)的轉(zhuǎn)移和農(nóng)業(yè)機械化程度的提高，一種新型的“家庭農(nóng)場”、“莊園農(nóng)場”的經(jīng)營模式開始呈現(xiàn)，實施三十多年的“家庭聯(lián)產(chǎn)承包制”在經(jīng)濟大環(huán)境下正在悄然轉(zhuǎn)變。家族企業(yè)掌握著“模式創(chuàng)新”的自主權(quán)，但需要兩代人甚至三代人的共同努力，才會讓組織穩(wěn)健地走在本行業(yè)的最前沿。

家族企業(yè)的代際傳承，不僅僅是一個家族內(nèi)部的任務(wù)，還關(guān)系到企業(yè)所有成員的未來，以及員工背后的每個家庭、企業(yè)上下游合作伙伴的利益，甚至?xí)绊懙缴鐣€(wěn)定和經(jīng)濟發(fā)展。雖然在代際傳承的過程中充滿著各種不確定因素，但是成功傳承百年的家族企業(yè)也不乏存在。解密家族企業(yè)的“特殊資產(chǎn)”，有意識地將這些“特殊資產(chǎn)”凝煉成家族文化乃至企業(yè)文化，沉淀為家族企業(yè)可以傳承的“基因”，無疑對提高家族企業(yè)傳承的成功率大有益處。