諾亞舟：只買幼教公司

和陽(yáng)

大買家檔案——諾亞舟

關(guān)鍵決策人：許東（創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)）

與VC/PE關(guān)系：較近，與看教育行業(yè)的VC經(jīng)常見(jiàn)面

投資風(fēng)格：至少控股；大多用現(xiàn)金購(gòu)買，分批支付

并購(gòu)效果：實(shí)現(xiàn)了核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，但從中獲取規(guī)模量級(jí)的收益仍待時(shí)日

意向領(lǐng)域：幼兒園等學(xué)前教育企業(yè)

即便在2007年也能看出，英語(yǔ)電子學(xué)習(xí)機(jī)是個(gè)將被智能手機(jī)（塞班系統(tǒng)都可以）替代的沒(méi)落產(chǎn)品。前者功能單一、價(jià)格昂貴、用戶體驗(yàn)差，更多意義上是依靠情感營(yíng)銷在中國(guó)存活。顯然，當(dāng)年10月在紐交所上市的諾亞舟，無(wú)法給投資者講述電子詞典仍有大未來(lái)的故事。

必須轉(zhuǎn)型。創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的意愿是，從生產(chǎn)教育電子產(chǎn)品向提供教育服務(wù)過(guò)渡，并且打算通過(guò)獨(dú)立培育新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。這看上去合乎邏輯，但踐行起來(lái)并不順利?！拔覀冮_(kāi)過(guò)自己的課后培訓(xùn)學(xué)校，不是特別成功，后來(lái)就沒(méi)有再自己做”，諾亞舟CFO李冬梅說(shuō)。

諾亞舟意識(shí)到，自己得依靠并購(gòu)實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。從2009年7月至今，諾亞舟斥資約2.7億元（因?yàn)楣竟蓛r(jià)低）完成了四起并購(gòu)，收購(gòu)的教育公司覆蓋長(zhǎng)三角、中部、珠三角區(qū)域。

2011年，諾亞舟將上市時(shí)的核心業(yè)務(wù)—電子學(xué)習(xí)機(jī)出售，變成了一家致力于開(kāi)拓幼兒園市場(chǎng)的教育服務(wù)類公司，其運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)、毛利率、營(yíng)收增長(zhǎng)等多項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)也在過(guò)去兩年多內(nèi)保持上行趨勢(shì)。根據(jù)諾亞舟財(cái)報(bào)，學(xué)前教育占其營(yíng)收比重已達(dá)35.9%。李冬梅表示，今后不會(huì)再并購(gòu)課輔教育和基礎(chǔ)教育業(yè)務(wù)，他們的目標(biāo)是全國(guó)性的學(xué)前教育品牌。

與同樣依靠并購(gòu)發(fā)展核心業(yè)務(wù)，大股東正欲彈劾創(chuàng)始人黃勁的安博教育相比，諾亞舟能依靠收購(gòu)初步實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型成功，根源或許在于并不激進(jìn)的行事作風(fēng)。

新開(kāi)設(shè)的幼兒園在兩年后才能收支平衡，為了保持毛利率，諾亞舟仍會(huì)持續(xù)尋求并購(gòu)成熟的幼兒園品牌。但李冬梅告訴《創(chuàng)業(yè)家》，不會(huì)為了滿足投資者對(duì)公司成長(zhǎng)性的要求而加快收購(gòu)節(jié)奏，“我們還在看北部和西部的公司，每年都會(huì)爭(zhēng)取并購(gòu)一家進(jìn)來(lái)?！迸c其相比，安博教育一年內(nèi)收購(gòu)兩位數(shù)的公司的頻度曾保持多年。

諾亞舟明白，并購(gòu)的難點(diǎn)在于整合，它也走過(guò)彎路。諾亞舟曾向“小新星”空投過(guò)一位總經(jīng)理級(jí)別的管理層，結(jié)果發(fā)現(xiàn)未必有原來(lái)的人做得好。“他對(duì)行業(yè)的理解深度還是不夠，維系現(xiàn)狀還可以，再把業(yè)務(wù)繼續(xù)做大就會(huì)有障礙。”一年多的試驗(yàn)結(jié)束后，諾亞舟基本上放棄了自己來(lái)主導(dǎo)被并購(gòu)企業(yè)的思路，轉(zhuǎn)而以原創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)為管理核心，諾亞舟的管理更多體現(xiàn)為對(duì)財(cái)務(wù)、IT等企業(yè)支撐架構(gòu)上的改造。

即便如此，被收購(gòu)方的創(chuàng)始人也得適應(yīng)從大股東變?yōu)樾」蓶|的角色轉(zhuǎn)換?！耙郧岸际亲约阂粋€(gè)人說(shuō)了算，現(xiàn)在要接受一些契約精神。（磨合時(shí)間最長(zhǎng)的細(xì)節(jié)）還是利潤(rùn)、分紅這些權(quán)益。比如說(shuō)我們收購(gòu)的時(shí)候，原則上是不分紅的，留存的收益要支撐業(yè)務(wù)的繼續(xù)發(fā)展，但創(chuàng)始人可能有不同的想法，這就需要不停地去溝通。”

李冬梅表示，目前被收購(gòu)方的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)基本都還待在諾亞舟，諾亞舟也不會(huì)因?yàn)榇蠊蓶|的身份就來(lái)硬的，“我們會(huì)合理合法地堅(jiān)持立場(chǎng)，最后原股東在某些問(wèn)題上也會(huì)妥協(xié)的?！?p>

若要被諾亞舟看上，除了得具有良好的業(yè)界聲譽(yù)、戰(zhàn)略目標(biāo)與其一致、有較強(qiáng)的管理團(tuán)隊(duì)等常規(guī)條件外，最好還要在穩(wěn)定程度上有所表現(xiàn)。比如被并購(gòu)方所經(jīng)營(yíng)的幼兒園的房租合同年限長(zhǎng)短，“最短也要在五年以上，通常是十年，否則未來(lái)房東不租給你，這就比較麻煩?！?/p>

具體到收購(gòu)時(shí)，諾亞舟會(huì)用收購(gòu)款項(xiàng)的少量現(xiàn)金（可能是數(shù)百萬(wàn)元）作為激勵(lì)被收購(gòu)方股東的措施，設(shè)計(jì)一到兩年的對(duì)賭期?！熬褪菢I(yè)績(jī)上的要求，比如說(shuō)利潤(rùn)每年增長(zhǎng)25%左右，目的是讓他把業(yè)務(wù)繼續(xù)做下去?！崩疃贩Q，諾亞舟并不追求收購(gòu)100%的股權(quán)，作為綁定原創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的方式，“他們還占有一定的股份”。

但諾亞舟這個(gè)穩(wěn)扎穩(wěn)打的收購(gòu)風(fēng)格也有些許不足之處。由于被收購(gòu)方的原股東擔(dān)心諾亞舟空降的人可能會(huì)干擾自己完成對(duì)賭期內(nèi)的業(yè)績(jī)要求，一般拒絕為諾亞舟“培育”業(yè)務(wù)型人才。諾亞舟對(duì)此也并未堅(jiān)持。

如今，李冬梅認(rèn)為二者事實(shí)上可以并行不悖。“你要做些架構(gòu)上的設(shè)計(jì)，比如說(shuō)誰(shuí)負(fù)責(zé)什么模塊，這些費(fèi)用如何分?jǐn)?，哪些東西不會(huì)影響到他的利潤(rùn)等，而不是說(shuō)等原股東的對(duì)賭期過(guò)了一定時(shí)間以后，我們?cè)偃タ紤]人才的后期培養(yǎng)?！?p>