新主管急破三道“緊箍咒”

馬新莉

挑戰(zhàn)一：如果下屬“越級報告”

在傳統(tǒng)的觀念里，“越級報告”通常不被允許，但是現(xiàn)在以E-mail鏈接的企業(yè)交流網(wǎng)中，經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況，一封郵件同時發(fā)送給很多人，其中既包含了直屬主管，同時也包含主管的主管。事實上很多越級報告和越權(quán)指揮就這樣發(fā)生了：你的下屬向上跳過你，越級向更高級別的主管報告工作，或者你的主管向下越過你直接指揮你的下屬行事。成為“透明人”的滋味不好受，不好直接表達不滿，也不好表達相反意見，該怎么辦？

急救方案

1.保持健康心態(tài)

在火冒三丈之前，先冷靜分析一下被“跨越”的真相。在很多情況下，下屬越級報告，可能是你剛好不在現(xiàn)場，如果等你回來的話，時效上很可能會趕不及，越級的出發(fā)點是求速回應(yīng)、避免誤事。同樣，上級越級指揮也可能因為相同原因。當(dāng)然也有一種情況是下屬跟你溝通后意見未被采納，只好轉(zhuǎn)向更高層主管以求重視，或者上級因為任務(wù)的特殊重要性，決定親自指揮實施。

越級報告與指揮現(xiàn)在已經(jīng)成為組織運作中的一種常態(tài)，很多企業(yè)為了降低“組織倫理”的僵化帶來的低效率，都開始提倡“多方參與”和“直接對話”。因此，每一名主管都可能會被越級報告或越級指揮，傳統(tǒng)的“面子”思維一定要放棄了。具體事情具體分析，主管一定要有健康的心態(tài)與正確的認知，凡事都應(yīng)該以求取“事情處理的最大效益”為依歸，不必僵化于所謂的職權(quán)或面子問題。

2.與上下共同完成“三角傳球”

當(dāng)實際狀況有需要的時候，原則上任何人都可以越級報告、越級指揮，但必須要遵守“三角傳球”的原則，讓被跨越的層級也接收到同樣的訊息。

如果因為時效性工作而被迫越級，應(yīng)該讓下屬遵守盡快“補報告”的規(guī)則。如果是因為談不攏而找更高級主管反映意見，也應(yīng)保證“溝通”在先，不能讓下屬養(yǎng)成凡事直接找頂頭上司的習(xí)慣。

經(jīng)過“三角傳球”之后，如果你覺得上層主管的決定有不妥之處，應(yīng)該立即主動與之爭取修訂決策，而不是“既然上級已經(jīng)決定，自己只好暗自神傷”。

挑戰(zhàn)二：“溝而不通”怎么辦？

跟下屬交流，有兩種路數(shù)最易走偏：有一類人看似長于溝通，但聽起來卻邏輯跳躍，說話天馬行空全無重點，甚至語無倫次而不自知。還有一類人說起話來頭頭是道，卻讓人感覺從頭到尾在自說自話。結(jié)果都是“有溝沒有通”。

深入拆解“溝通”這件事兒，可以發(fā)現(xiàn)，不善溝通的根源有兩個：

其一，沒搞清楚“是什么事”。對想要傳達的“事”，缺乏系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性的了解和掌握，所以傳達給別人的時候，說起來零零落落、邏輯不清，甚至自相矛盾。對方接收自然非常吃力。

其二，沒搞清楚“對什么人”。把話說清楚只是溝通的基礎(chǔ)，要讓人聽進去，進而認同、接受，“人”的因素更關(guān)鍵。對下屬、對兄弟部門或者是跟客戶溝通，立場經(jīng)常迥異甚至對立，若未能認知到“人”的不同，一味只想把“事”說清楚，結(jié)果不僅自己碰壁，對方也肯定心里憋屈，認為你“根本不了解”或你的意見“根本不可行”，完全達不到溝通目的。

急救方案

1.對“事”：養(yǎng)成良好的系統(tǒng)習(xí)慣與結(jié)構(gòu)習(xí)慣

在于對于想要表達的“事”，在向別人開口之前，務(wù)必先理解清楚，建立一個思考的結(jié)構(gòu)。進而由工作推廣到生活中，養(yǎng)成良好的系統(tǒng)習(xí)慣與結(jié)構(gòu)習(xí)慣，那么即便口才并不突出，也能讓論述有條有理有邏輯，使得對方輕松理解。

2.對“人”：模擬體會對方的立場

掌握好“事”的要訣后，就該思考“人”的因素。如何從對方的背景、環(huán)境、思維模式與所處立場，模擬對方對這件事可能的態(tài)度與反應(yīng)。進而逐步引導(dǎo)對方認同你的想法。事實上，多數(shù)事物的推動與執(zhí)行，必然都牽涉到與不同人的溝通與協(xié)調(diào)，若能建立“多了解別人、站在對方角度想”的習(xí)慣，事事想到“人”的因素，無形中建立“了解人的習(xí)慣”，說話做事也就自然而然到達人的心里。

挑戰(zhàn)三：如何應(yīng)對下屬“提意見”？

當(dāng)小兵的時候，總對領(lǐng)導(dǎo)有這樣那樣的意見，提不提意見看自己的決定，可以選擇憋死或者碰死。等你搖身一變成了領(lǐng)導(dǎo)，且不說能不能正確判斷對方是否“忠言逆耳”，單是如何就此事表態(tài)，就是個敏感而要命的事。

提意見的人，一般都是在心里醞釀了一段時間，鼓足勇氣才說出來的，情緒也會因而升到最高點。所以一個簡單的“Yes”或“No”，很難讓對方感覺得到了一個滿意說法。用簡單的幾句話打發(fā)別人，勢必造成下屬反映問題的熱情灰飛煙滅，而且使你的聲譽大打折扣。

急救方案

1.心態(tài)謙虛，去除“官僚氣”

有一種錯誤觀念認為“我是主管，要不要接受意見是我的權(quán)力”，對其他平級部門提出的意見，也認為是職權(quán)范圍而不予考慮。這樣的“官僚氣”只會逼得下屬越級報告或投訴，后果得不償失。

2.堅決避免“不置可否”

一般人對于被別人說“No”的記憶會特別深刻，而“不置可否”同樣會被視同為“No”。因此，對于所有問題一定都要回答，不能不置可否。從另外一個角度來看，各級別的主管在組織中均扮演承上啟下的角色，必須習(xí)慣于多說話，才能把事情和人事理順關(guān)系。不動“金口”者，很難做一個好的管理者，上升空間也很有限。

被提出來的意見經(jīng)過聆聽、思考、判斷之后，產(chǎn)生的情況大致可歸納為下列幾類，管理者應(yīng)該習(xí)慣于這些回答語法：

第一，“Yes！Lets go.”意見本身是正確且可行的，可以直接實行。

第二，“Yes！But……”意見是正確的，但現(xiàn)階段卻暫時無法執(zhí)行，可能是受限于公司的資源而暫時難行，也可能是時機不對，或者還有更重要的項目必須優(yōu)先進行。這是意見反應(yīng)的過程中，最常出現(xiàn)的情形，也是最容易因為回答不夠充分而讓意見提出者感到氣餒的狀況。

第三，“No！Because……”意見是錯誤的、不可行的，但不應(yīng)只是簡短地回絕，而應(yīng)該說明原因，這是主管必須養(yǎng)成的習(xí)慣。

第四，“讓我想想看……”意見接收者一時之間無法判斷是否可行或執(zhí)行的時機，而必須再詳細思考一番，并且可與更高一層的主管討論。此種答復(fù)雖然并未給予明確的答案，但依舊是一種答案，與“不置可否”完全不同。