藍色光標：還能并多少？

胡采蘋,張兆慧

藍色光標（下稱藍標）是一個異數(shù)。創(chuàng)業(yè)板公司業(yè)績普遍低迷，它卻高歌猛進。僅僅三年時間，其營收就從上市前的3.68億元躍升到2012年的21.75億，上漲近六倍；利潤從4845萬跳升到2.36億，上漲近五倍。

2.36億贏利中，一半來自并購，藍標出手之頻繁令整個中國資本市場側(cè)目。5月上旬，藍標搬家，散落各地的子公司都將遷往北京恒通國際創(chuàng)新園區(qū)。經(jīng)過2010年創(chuàng)業(yè)板上市以來的并購征程，17家子公司的標識排成新辦公室的大塊招牌，儼然戰(zhàn)利品。搬家前，藍標剛宣布兩個大動作：17.8億全額收購西藏博杰；3.5億收購英國著名公關(guān)集團Huntsworth 19.8%股份。

如今，中國“公關(guān)第一股”藍標已是亞洲最大公關(guān)公司，市值達170億。藍標的野心不止于此，它在今年年初提出“十年十倍”，希望到2022年公司營收增長十倍，達200億元，成為在世界上具備影響力的營銷傳播集團。這很容易讓人聯(lián)想到當年瘋狂并購之后變身全球領(lǐng)先傳播集團、旗下?lián)碛袏W美等品牌的WPP。Huntsworth公司CEO查德林頓勛爵（Lord Chadlington）對《創(chuàng)業(yè)家》說，藍標“肯定會成為中國的WPP”。

推動這項并購長征的，是今年43歲的藍標董事長兼CEO趙文權(quán)。去年《創(chuàng)業(yè)家》評選他為年度創(chuàng)業(yè)家之一，并以“并購兇猛”定義其商業(yè)特長。他其實是個低調(diào)守分的企業(yè)家，與藍標的高調(diào)惹眼舉動有著迥異氣質(zhì)。

藍標有五位創(chuàng)始股東，最初在重大決策上實行一票否決制，趙文權(quán)堪稱弱勢CEO。隨著并購答卷不斷交出，他變得越來越強勢?！耙粋€領(lǐng)軍人物的威望，是在戰(zhàn)斗中建立起來的?！眲?chuàng)始股東孫陶然表示，藍標應該成為更具“趙氏色彩”的公司，其他實際控制人可逐步退出董事會。他自己明確表示：“如果大家都同意，今年我就可以考慮退出董事會?！?/p>

當藍標決定走向并購之路，分眾傳媒正以“成也并購，敗也并購”的暴起暴落，演繹了一部資本玩不轉(zhuǎn)的災難劇本。2012年12月，分眾董事長江南春在《創(chuàng)業(yè)家》黑馬營授課時，就感嘆其重大錯誤之一是收購網(wǎng)絡廣告代理商公司好耶。好耶被收購后，多位創(chuàng)始團隊成員出走創(chuàng)辦競爭性公司。到了2010年7月，分眾拋售好耶股權(quán)，損失巨大。

在一個私人場合，江南春曾對藍標創(chuàng)始人之一孫陶然分享他的反思：買“人”，或者說買競爭力在團隊的公司容易失??；買競爭力在資源的公司容易成功。趙文權(quán)聽到江南春的這一血淚教訓后，表示藍標更喜歡買“人”。那么，藍標能否避免重蹈分眾傳媒當年瘋狂收購卻屢遭失敗的覆轍？

藍標的英倫逆襲

北京時間4月25日凌晨兩點，《創(chuàng)業(yè)家》創(chuàng)始人俱樂部微信群收到趙文權(quán)的消息：“今天代表藍色光標在倫敦正式簽署協(xié)議，我們將投資一家英國上市的全球公共關(guān)系集團，成為他們第一大股東，通過這個集團，藍色光標將擁有真正意義上的全球網(wǎng)絡，更好為我們客戶在全球范圍內(nèi)提供優(yōu)質(zhì)服務！特向大家報告！”

連續(xù)的驚嘆號，幾乎可以感覺到趙文權(quán)的亢奮。隔天藍標發(fā)出公告，宣布收購Huntsworth約19.8%股權(quán)，出價相當于3.5億人民幣；藍標股價從當天的38.47 元上漲到5月26日的44.39元，漲幅15%。

有趣的是，Huntsworth八年前曾有意收購藍標，藍標如今反過來成了這家英國上市公司的第一大股東?！敖虝降?，餓了師傅”或許是最好的批注。據(jù)《創(chuàng)業(yè)家》2010年5月刊封面報道，國際營銷傳播集團近年來在中國攻城略地，藍標當初是被瞄準收購的目標之一。

2005年時，藍標凈利只有1700萬元，Huntsworth已頗具今日規(guī)模（營收1.73億英鎊，約合16.5億人民幣；盈余1885萬英鎊，約合1.8億人民幣）；雙方通過在小型投行千禧年資本任職的莫克（Jonathan Mork）介紹下展開談判。莫克后來與解放軍元帥葉劍英的孫女葉明子2009年9月9日在北京太廟結(jié)婚，婚禮轟動一時。

對藍標而言，Huntsworth就像貴族出身的白富美。Peter Gummer曾擔任英國保守黨黨鞭，1996年受英女王冊封為勛爵，領(lǐng)地在牛津郡的查德林頓地帶，外界稱他為查德林頓勛爵。勛爵1974年創(chuàng)立宣偉公關(guān)（Shandwick），1980年代將之擴張為全球最大公關(guān)公司，又在1998年出售。他2005年接任Huntsworth的CEO，上任后的重大事務之一就是推動在中國的并購。

查德林頓勛爵對藍標很有耐心，雙方琢磨了兩年。兩年談判下來，藍標董秘、創(chuàng)始人之一許志平自承“學師不少”，包括要求藍標必須找那些正式開發(fā)票的供貨商；利潤只能看稅后利潤，賬目未到稅后利潤階段，不可擅自拿錢回家......當時國際買家們審查藍標的各種細節(jié)，現(xiàn)在成了藍標收購公司時的審查標配。

這個過程中學到的最重要一件事，左右了藍標后來的命運：Huntsworth想收購藍標，是在實行“葡萄串理論”。

國際營銷傳播是盛行并購的行業(yè)，往往以一收多。一個個被收購公司好比一粒粒葡萄，形成一大串葡萄。英國WPP就是倚靠并購快速成長，旗下有奧美、智威湯遜廣告等八大品牌，名列全球500強，有338家子公司，員工超過16萬。去年7月還發(fā)生一次震驚業(yè)界的并購，全球“第四大葡萄串”日本電通集團并購“第七大葡萄串”英國安吉斯媒體集團，一大串葡萄一下子遭到收割。

漢能資本董事長陳宏解釋，技術(shù)性行業(yè)較難并購，不同技術(shù)之間往往沒有可以交流之處，合并在一起沒有意義，1加1之后還是兩個1。廣告業(yè)的并購則相對容易整合資源，例如客戶可以共享、交叉銷售，多個公司提供同一客戶不同服務內(nèi)容；成本也容易控制，例如把所有子公司聚集到同一棟大樓，降低房租?！皬V告業(yè)1加1很容易大于2，就算沒有大于2，也會等于2，至少不會是兩個各自的1。”陳宏說。

當藍標看懂了Huntsworth的擴張戰(zhàn)略，趙文權(quán)和他的合伙人們開始思考，是要做一串葡萄里的一粒葡萄，還是要做葡萄藤，把其他葡萄串成一大串？后來的答案大家已經(jīng)知道了，藍標從并購談判中收手，選擇在2010年2月自行上市；而趙文權(quán)在上市路演現(xiàn)場告訴所有投資人的公司戰(zhàn)略，正是快速并購擴張。

許志平從財務上分析了這種大并購鎖鏈可行的原因：“如果市場上給我們20倍市盈率，我們收購公司時給出10倍市盈率，還是有2倍杠桿在手里。”他說，只要仔細挑選、買到對的公司，好的并購項目其實能在財務上支撐更大的并購動機。

罕見的多數(shù)服從少數(shù)制

藍標1996年成立，創(chuàng)始五大股東孫陶然（拉卡拉創(chuàng)始人）、吳鐵（時任連邦軟件總裁）、陳良華（時任長城電腦市場部總經(jīng)理）、許志平（時任聯(lián)想總裁辦公室主任）和趙文權(quán)各自出資五萬元，取得公司20%股權(quán)。年紀最小的趙文權(quán)因為擁有公關(guān)公司的經(jīng)營資歷，出任藍標第一任總經(jīng)理。他在1999年一度離開藍標，三年后才回歸，現(xiàn)在已經(jīng)很難知道原因究竟是什么，對外他總是解釋“一直經(jīng)營公關(guān)業(yè)務很疲倦了”。

五個股東各有五分之一話語權(quán)，卻只有趙文權(quán)在公司負責全部事務，其他人做甩手掌柜。或許是出于不放心，或許是因為太小心，藍標初期一直存在奇特的“一票否決”體制。用孫陶然的話說，“多數(shù)服從少數(shù)”；五個股東中只要有一個人對任何一項提案有不同意見，提案就得“擱一擱”，然后事情往往擱一擱就沒了。

這種獨特的決策體制在一些日新月異的領(lǐng)域，如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，可能會錯失重大的發(fā)展機遇。但是在營銷傳播這個起伏不大的古老行業(yè)，恰恰使得幼年的藍標避免在最初的高速成長期犯一些頭腦發(fā)熱的錯誤。藍標十幾年時間里在公關(guān)領(lǐng)域精耕細作，終于成就中國第一家上市的公關(guān)公司。

平均股權(quán)的治理結(jié)構(gòu)在IPO過程中遇到麻煩，由于股權(quán)分散，公司沒有單一實際控制人。藍標是A股少數(shù)在上市前簽訂《一致行動人協(xié)議》的公司，趙文權(quán)、孫陶然、吳鐵、許志平、陳良華以分別持有的13.06%、12.84%、12.31%、 12.25%和12.24%股權(quán)，保證未來行使表決權(quán)、提案權(quán)、提名權(quán)時保持一致，形成62.69%的多數(shù)控制股權(quán)，五個人共同控制公司。

五個人的個性差異很大。孫陶然活潑、大膽；吳鐵聰明，風險承受度較低；陳良華理性，一旦形成定見，沒人能再說動；許志平相對隨和，同意反對都舉手。五個人共同創(chuàng)業(yè)17年，唯一一次正式坐下來吃飯只有2010年初IPO成功后，甚至節(jié)假日也不會互發(fā)短信問候。而一旦共同坐在會議桌前討論公司發(fā)展戰(zhàn)略，每個人都極其較真。這是一個中國罕見的合伙模式。

把公司賣給Huntsworth或其他國外大公司，當初其實是相對容易的選項，一票否決制也可以成為過去。但是趙文權(quán)和他的合伙人們后來做出了相反的抉擇：藍標自己要作并購主，買別人的公司，藍色光標的夢想從做中國的奧美變?yōu)樽鲋袊腤PP。

“市場不會永遠給我們這樣好的機會，包括中國經(jīng)濟的環(huán)境，包括先發(fā)上市的優(yōu)勢，包括高估值。這些東西不可能永遠持續(xù)，市場只會給你一段時間。如果你不能在這段時間內(nèi)盡可能抓住機遇，快速成長，奠定在市場的地位，你有可能永遠錯過這個歷史性機會?！壁w文權(quán)認為，藍標正走在歷史上千載難逢的機遇里。

在孫陶然眼中，趙文權(quán)對公司發(fā)展機遇的判斷是獨特的，包括他們第一次辯論公關(guān)公司的天花板到底有多高。1998前藍標還在草創(chuàng)階段時，孫陶然認為在中國做公關(guān)公司，到了五千萬元營收就不可能再做大；趙文權(quán)說，不對，遠遠會超過五千萬。對公司的理解程度，決定了未來的資源使用方向與力度，投入的資本、精力、經(jīng)營格局都會不同。

有許多次，在未來前景不是那么明確的時候，趙文權(quán)會提出一些讓人將信將疑的判斷，例如藍標上市沒多久，趙文權(quán)就認為公司市值會過百億。孫陶然說，聽的時候沒有多少人相信，但是現(xiàn)在藍標市值已經(jīng)超過170億元；后來趙文權(quán)再說藍標的營收可以超過一百億、兩百億時，董事會里已經(jīng)開始不懷疑這種說法了。

趙文權(quán)還希望藍標未來盤子里，大概30%來自海外市場?！爸袊谥圃鞓I(yè)已經(jīng)有一些準世界級的企業(yè)，聯(lián)想、華為、海爾是各自行業(yè)的主要參與者；但是在專業(yè)服務機構(gòu)領(lǐng)域，我們沒有什么拿得出手的品牌和企業(yè)。”在啟程倫敦與Huntsworth簽約前，這個在許志平口中英文程度其實一般的男人告訴我們：“中國人并不笨，我們應該在專業(yè)服務領(lǐng)域打造屬于中國的世界級品牌。”

隨著藍標的規(guī)模擴大，公司發(fā)展的動能越來越強；“一票否決制”終于無法適應快速發(fā)展的需要，在資方與勞方的拉鋸中逐漸演化成“多數(shù)決制”，一個股東就能否決提案的獨斷局面不再，五人決策模式演變成少數(shù)服從多數(shù)。

在并購的路上，五個股東對并購的方向沒有歧異，但是對并購的速度有不同看法。隨著藍標并購的體量越來越大、速度越來越快，很多次決定都是天人交戰(zhàn)。

趙文權(quán)向我們證實，2011年藍標一度有機會投資 Huntsworth，五個創(chuàng)始股東在5月21日飛往倫敦，談判長達一周時間；最后五人就在倫敦塔附近、看得到當年關(guān)囚犯地方的Grange酒店房間里，從下午三點辯論到凌晨兩點，“當時我是比較堅持的，很希望能做這件事情?！比欢渌膫€人最終投下反對票，原因是當時藍標自身規(guī)模還比較小，他們認為在海外做大規(guī)模投資風險太大，超過藍標的承受能力。趙文權(quán)第一次想要收購Huntsworth的企圖以完敗收場。

“有些事情必須往前走，不能再放一放，再看一看，否則時機就過去了。所以有些時候，我會變得比過去更加堅持，更加執(zhí)著一些?！壁w文權(quán)回憶。

藍標模式：買“人”為什么能成功？

作為股權(quán)均衡結(jié)構(gòu)下的CEO，趙文權(quán)沒有多少試錯機會。

2010年2月藍標上市，原本計劃募集1.5億元，最后因為創(chuàng)業(yè)板火爆開市，一下子募到6億多元，藍標于是有計劃地展開并購步伐，一步一步吃下凈利潤更高公司。

之所以采取步步為營的策略，與藍標在第一宗收購案中的教訓有關(guān)。2008年，藍色光標完成公司改制，準備沖刺IPO，由于必須向投資人和監(jiān)管機構(gòu)證明經(jīng)營團隊有操作并購項目的能力，趙文權(quán)決定先并購一個規(guī)模適中的小型項目，收購了從事手機行業(yè)終端推廣服務的博思瀚揚。然而，交易完成的當年，博思瀚揚就出現(xiàn)業(yè)績下滑。

趙文權(quán)承認這宗收購有失誤：“當時我們竟然沒有簽對賭協(xié)議，律師竟然沒有提醒我們。業(yè)績變臉是很恐怖的，大家都不開心，怎么辦呢？”他說當時自己很不舒服，可以選擇沖動、生氣，但是對方也可以選擇甩手走人，而他和博思瀚揚團隊的選擇是一起檢討業(yè)績下滑原因（金融危機致手機行業(yè)全面下滑，各大品牌紛紛削減預算等）?！叭丝孔V，業(yè)務就還在，公司就還有希望?！辈┧煎珦P業(yè)績后來快速回升，2012年凈利潤已達收購時的兩倍。

過去分眾傳媒在勢如破竹、三年上市的創(chuàng)業(yè)壯舉中，尋求壟斷式并購，結(jié)果好好壞壞都一并吞下，江南春也展現(xiàn)出“人隨時可以走”的扛霸子氣勢。江南春后來總結(jié)，買競爭力在資源的公司成功幾率較高，如框架傳媒就為分眾帶來高檔公寓電梯間平面媒體資源；如果買競爭力在“人”或者說團隊的公司，則容易失敗，原因之一是不少中國公司創(chuàng)始人信譽不夠好。例如，互聯(lián)網(wǎng)廣告公司好耶被分眾收購后，甚至有多位創(chuàng)始團隊成員或高管出走創(chuàng)辦競爭性公司。

藍標式并購則和分眾存在許多根本差異，趙文權(quán)的心態(tài)更像一個在珠寶珍玩市場里撿漏的淘貨商，喜歡挑選擁有各種不同技能專業(yè)的公司，而不是重復在同一類型市場上地毯式搜索收購?！叭恕笔沁@些公司還能越來越值錢的保證，因此對人的挑選是仔細的，而且即使業(yè)績變臉時，人也是不能走的。“派個人去接管行不通，失敗是大概率事件?！壁w文權(quán)說。

以下是《創(chuàng)業(yè)家》社長牛文文和趙文權(quán)的一段對話，多少可以看出趙氏并購風格的獨特之處。

牛文文：江南春說收“人”的公司全敗了，收資源的留下來了。

趙文權(quán)：我同意他說得有道理，在中國做這樣的事情非常難，人是最難把握的一個因素。我們無論收購什么樣的企業(yè)，財務、法律、業(yè)務情況，盡調(diào)你做得一清二楚，最后仍然逃不過對這個人，對這個團隊的判斷。這個判斷一定帶有主觀成分，或者冒險的成分。我們也不可能說每一次都判斷對，出現(xiàn)差錯一定是有概率的。只能說我們還算幸運，目前收購的這些企業(yè)，尤其是核心團隊，這撥人都是不錯的。

外界熱中于研究藍標各種并購手法，包括對賭技術(shù)、經(jīng)理人留任規(guī)定、競業(yè)禁止條款、盡職調(diào)查指標等，趙文權(quán)卻說，合約其實不真正有用，并購的重點永遠是人，必須找到務實、相近的人，“每次并購我們至少花一年、半年時間去觀察，每次做決定都是慎之又慎?！彼f，今年4月完成資源性媒體西藏博杰收購案后，藍標將更專注在“能力”的收購方向。

去年底的分時傳媒并購案，雙方在對賭協(xié)議年份認定上發(fā)生分歧。由于證監(jiān)會審批流程比預計慢，藍標要求對賭協(xié)議從2013年起算，分時不愿延期，并購案流產(chǎn)，原本預計并購進來的6500萬利潤泡湯，藍標股價一度受挫。而趙文權(quán)稱，并購是長期戰(zhàn)略，不在一城一池得失。

花費一兩年談判的項目，也可能半小時內(nèi)告吹。2010年8月，藍標第一次在上市后因為重大資產(chǎn)重組而停牌。最后雙方在會議室準備簽約，趙文權(quán)察覺出對方公司董事長神情有異，于是單獨請到自己辦公室，說如果開始就勉強“到了后面大家會更難受，結(jié)婚那一刻必須想清楚?！睂Ψ皆诿嬗须y色中告訴趙文權(quán)還是算了，兩人回到會議室宣布交易終止，在場所有人都傻了。藍標為此付出三個月內(nèi)不能再進行并購交易的代價。

博思瀚揚總經(jīng)理程松巖說，趙文權(quán)對人極有耐心，藍標內(nèi)部都知道他十年如一日的“每周一講”電子郵件。

2008年并購博思瀚揚，當時的創(chuàng)始人兼總經(jīng)理鄭佳并未告訴趙文權(quán)她打算移民，直到并購兩年后趙文權(quán)才知道鄭佳一直有退休赴美的計劃。盡管心里有疑慮，趙文權(quán)說，他能夠理解鄭佳的心情，于是大家再次坐下來商量接班人的問題。

互聯(lián)網(wǎng)游戲廣告代理商思恩客的總裁王宇看起來既務實又有野心，是趙文權(quán)“喜歡買的那種人”。藍標收購時約定對賭三年、百分之百現(xiàn)金收購，分三年付款，等于經(jīng)營團隊必須留任三年。趙文權(quán)自己也認為，思恩客是藍標收購至今最成功的項目。思恩客2010年被收購時營收2.4億，今年可望跨過10億門坎，一躍成為市場最大的互聯(lián)網(wǎng)游戲廣告代理商，目前正籌設(shè)新的業(yè)務子公司?！白龅煤玫脑?，藍標還愿意收（新的子公司）?！壁w文權(quán)說。

王宇說，媒體一般有三個月賬期時間差，在獨立經(jīng)營時期（2007-2009年），媒體和廣告大客戶很擔心思恩客這樣的小公司會不會卷款逃走，或者賬款夾纏不清。被藍標并購后，公司信用不再遭到質(zhì)疑，大家都知道思恩客背后有個上市公司，欠債也跑不了，它得以在大客戶市場上攻城略地。此外，藍標所有子公司共享供應商系統(tǒng)，采購成本大幅壓低；王宇還常常找藍標借出人力資源總監(jiān)，解決招聘問題。

30歲出頭的王宇告訴我們，今年是和藍標對賭的最后一年，趙文權(quán)從去年就不斷告訴他們該提出新的業(yè)務計劃，“我也想提一個比較宏偉的目標，光提營收成長對我不是特別有吸引力了?！碑斘覀儐柾跤?，有沒有后悔過放棄自行上市之路？他說：“這就是機緣吧，如果不賣給藍標的話，也許不會發(fā)展得這么好?！?/p>

藍標收購的公司多了，子公司負責人們每個月有茶聚，談論各自經(jīng)營計劃。程松巖在這類聚會中第一次聽到移動互聯(lián)網(wǎng)潮流，很快在手機平臺推出培訓產(chǎn)品，領(lǐng)先業(yè)界兩年時間。而他過去“低頭走路，服務于客戶”，很少抬頭看天，不常有機會看到其他世界。

當然，并購總是有風險的。隨著快速并購的步伐，藍標從股市上募集的資金逐漸見底，去年11月第一次發(fā)行兩億元公司債，今年4月4日更發(fā)出公告，表示即將募集不超過5.8 億的短期融資。目前藍標已經(jīng)負債率過半，一旦負債率過高，藍標要繼續(xù)并購，尤其是進入換股交易有困難的海外并購市場，五大股東可能必須考慮質(zhì)押自己手里的股票籌措并購資金，“那時候會是更大的考驗?！壁w文權(quán)說。

5月22日，藍標發(fā)布一般風險提示公告，提醒投資者存在商譽減值等風險。實際上，這正是外界一些人士對藍標的質(zhì)疑或擔心。一旦出現(xiàn)“商譽減值”，市盈率杠桿將嚴重逆襲整條并購鎖鏈。假設(shè)一家被并購公司承諾藍標一年賺5000萬，藍標給予10倍市盈率收購，付出5億并購價，是看好這家公司未來能賺回5億元利潤的意思；藍標實際只拿到公司5000萬利潤，溢價的4.5億必須計入商譽科目。如果該公司第二年只賺4000萬，少賺1000萬，藍標就必須依照公允價值的10倍市盈率減記1億商譽，財務報表的盈余項目立即要減去1億元。

一旦藍標整體盈余無法彌補虧損，在創(chuàng)業(yè)板連續(xù)虧損兩年必須下市的規(guī)定下，商譽減記后果尤為嚴重。

一位資深投行人士對《創(chuàng)業(yè)家》說，藍標管理團隊差不多成了并購專家，而管理團隊更需要著力的事情是做好自己的產(chǎn)品。他還擔心，如果藍標股東和高管像很多上市公司一樣套現(xiàn)，會對公司發(fā)展產(chǎn)生很大沖擊。當然，昵稱為“中原一點紅”的金融業(yè)內(nèi)人士在雪球撰文認為，藍標管理層應該是真正想把公司做好的人。

此外，藍標要成為中國的WPP，并購對象需要有效整合到藍標體系，而且相互之間充分發(fā)揮協(xié)同效應。在藍標并購速度如此之快的情況下，這方面無疑也存在風險。

5月26日，藍標股價43.90元，比半年前上漲一倍，受追捧程度可見一斑。倘若某一天投資者認為藍標不值那么多錢，或者出現(xiàn)不良收購即黑天鵝，滾雪球式增長就會受到影響。一位業(yè)內(nèi)人士甚至在新浪微博斷言，三五年內(nèi)藍標并購大躍進必然潰敗。但也有業(yè)內(nèi)人士看好藍標，稱就其個人和藍標打交道的經(jīng)歷來看，藍標內(nèi)部憂患意識很強，已經(jīng)在做相應準備和布局。

一個沒有實際控制人的公司

盡管過了三年鎖定期，按照孫陶然的說法，2010年上市至今藍標五位創(chuàng)始股東一分錢都未曾套現(xiàn)。一次并購可能就要付出數(shù)億元現(xiàn)金，對股東而言，除非強烈認同這家公司的價值，否則心里會十分煎熬?！斑B我們自己都還沒有看到錢?！睂O陶然說。

心理沖突不只發(fā)生在股東層面。收購思恩客時，王宇等人一下拿到3億現(xiàn)金，藍標管理團隊產(chǎn)生一定程度心理不平衡。趙文權(quán)這樣對他的部下說：“你們看看我，沒有因為做CEO在經(jīng)營管理上的貢獻而多拿任何股份。要說不平衡，最應該不平衡的人是我，我都沒意見，你們也不要抱怨了，高管要講點覺悟?！?/p>

各種來自人性的考驗是趙文權(quán)必經(jīng)的修煉。他用儒家最后一個內(nèi)圣外王人物曾國藩的話形容：“輕財足以聚人，律己足以服人，量寬足以得人，身先足以率人?！彼f，量寬和輕財尤其重要。

在趙文權(quán)看來，并購就像一場沒有戀愛的婚姻?！按蠹覜]有共事過，說互相信任都是扯淡。對方天然地會覺得你要算計他（她），覺得你肯定要占他（她）便宜。這個時候，你的氣度特別重要，你得允許人家占點小便宜，允許人家耍點小脾氣。你付出大把金錢買了人家，你還得給人當孫子，得讓他（她）爽。”

2011年金融公關(guān)并入藍標，金融公關(guān)總經(jīng)理章誠爽回憶，談判超過一年，雙方已經(jīng)足夠了解，簽約前夕她突然問趙文權(quán)：“我只見過你和許志平，也可以見其他所有股東嗎？”這個問句的潛臺詞是，“你一個人做得了主嗎？”趙文權(quán)沒有生氣，先是告訴她，其他三個人都支持經(jīng)營團隊，安撫她的疑慮，接著安排金融公關(guān)高管與其他創(chuàng)始股東會面，最終才完成交易?！斑@個事情我做得挺絕的。”章誠爽大笑。

今年4月底增發(fā)新股完成西藏博杰收購案后，五大股東單獨的股權(quán)均將稀釋到8%左右。在藍標目前高達170億市值、而公司實際控制人在A股很難獲得大量股票期權(quán)的情形下，趙文權(quán)告訴《創(chuàng)業(yè)家》：“我們互相之間調(diào)整股權(quán)，這件事情永遠不可能了，這已經(jīng)是一個歷史事實。”

當我們把孫陶然萌生淡出董事會、全力支持“趙氏公司”的念頭告訴趙文權(quán)時，他表示會尊重孫陶然的想法，并且回應：“如果有一天，公司真的變成我的一言堂，這絕對不是好事。”包括孫陶然在內(nèi)的創(chuàng)始股東一旦逐步退出董事會，過去藍標的強勢股東生態(tài)將正式告終。

按照藍標發(fā)展構(gòu)想，在大規(guī)模持續(xù)并購、員工股權(quán)激勵和創(chuàng)始人減持的背景下，一旦解除一致行動協(xié)議，公司將進入股權(quán)高度分散、沒有實際控制人的階段?！斑@是正確的方向，藍色光標按照現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，發(fā)揮股東大會、董事會、管理層各自的作用，股東大會選出合格的董事，董事會聘任公司CEO，日常經(jīng)營由以CEO為核心的管理團隊負責。CEO不稱職，董事會可以炒掉CEO換人，換了人，經(jīng)營決策還是新任CEO的職責。實際控制人操縱公司一切決策，才真正不利于保護所有股東的利益?！壁w文權(quán)說。

他同時補充：“實際控制人是個奇怪的說法，全球很多著名上市公司都沒有實際控制人。IBM、可口可樂、蘋果，誰知道這些公司實際控制人是誰，事實上也不存在?！?/p>

就像江南春有一雙脫不下來的紅舞鞋，今年本來是趙文權(quán)規(guī)劃退休的一年，但是走在并購長征的路上，他還是決定留了下來。“今天公司發(fā)展到兩千多人，我始終都覺得，我對他們負有責任；這些年輕人還有很多的人生追求和夢想，還需要財富上的成長?！?/p>

趙文權(quán)告訴我們，小時候家里有兩本書，一本《三國演義》、一本《東周列國志》，這兩本豎版繁體書養(yǎng)成了他終身喜歡歷史的習慣。當中他最喜歡兩個人，一是范蠡，一是諸葛亮。一個功成身退、逍遙江湖，一個鞠躬盡瘁、死而后已。“我內(nèi)心深處更愿意做范蠡，不想做孔明。”當然，他同時表示，夢想和責任也許會驅(qū)使自己走向另一個方向。

（本刊駐英國特約撰稿宋琳對此文亦有貢獻）