風暴眼中的李寧：金珍君效應

岳淼

膽小鬼顯然無法掌舵李寧這樣一家傳奇公司，但幸運的是它找到了一位刀槍不入的“蘭博”。關于這家公司所有的變革秘密盡數(shù)存放于一臺ipad mini中，其主人是李寧有限公司董事會執(zhí)行副主席金珍君。金幾乎與之形影不離，關于拯救工作的艱巨性，看看金的密密麻麻的行事日程及工作表單你就知道了。

驅動李寧公司變革的秘密在于一張張表格中，金珍君認為它們會說話。通常這些表格被分作任務欄、決議時間以及結果欄等數(shù)項，成百上千的表格就精確的分類在諸如股東、投資者關系、月度報告、日常報告等文件筐中。

每天，金的秘書會整理翻閱數(shù)十張表格，上面匯聚著林林總總的信息，而金則會像一支分秒不差的懷表那樣決定著進程?！疤幵谶@樣一個管理者的位置，很復雜，也很難做?！苯鹫渚龑Α董h(huán)球企業(yè)家》說。2011年底，在北京的一個茶樓內，時任廣匯汽車執(zhí)行董事總裁的金珍君第一次見到了李寧，這次會面改變了金珍君的人生軌跡。

現(xiàn)在，金幾乎每天都呆在一間名為奧林匹亞的會議室內，他最頻密的工作即是召開各種各樣、短促有力的會議，這家公司的主人李寧亦時?，F(xiàn)身其間。情況似乎不能再糟了。2012年中報顯示，2012年上半年其收入為38.80億元，同比減少9.5%，凈利潤僅為0.44億元，同比減少84.9%。與之相對的是安踏，其上半年營收為39.34億元，凈利潤則高達7.70億元。

“作為董事長，我更多要在戰(zhàn)略上把握并做正確的選擇，支持重大具體業(yè)務的調整。整個的變革轉型是有機的，一是過去積累的基礎，團隊、組織、業(yè)務合作伙伴的基礎還在。第二，我們引進了TPG，TPG有一個運營的團隊，金先生本身的專業(yè)知識，在具體業(yè)務領域上會發(fā)生更主要的作用?！崩顚帉Α董h(huán)球企業(yè)家》 說。

不過，金珍君的出現(xiàn)正改觀這一切。金氏履歷頗為傳奇。其商業(yè)生涯始于麥肯錫咨詢公司波士頓辦公室，該辦公室曾被公認為麥肯錫管理藝術的發(fā)源地—從事這項工作意味著你必須在二到三個月內快速學習和適應新行業(yè)，六個月之內與項目公司開始良性互動，并最終提出關鍵可行的戰(zhàn)略計劃。

其之后的履歷令人稱奇。在出任戴爾韓國總經理期間，在四年時間內，戴爾韓國業(yè)績增長10倍。金珍君坦言這亦是其職業(yè)生涯中最艱難的時期。“前三位競爭對手占據(jù)了60%的PC市場份額，你沒有太多空間，行業(yè)又在整體下滑，你只能逼著自己創(chuàng)新?！苯鹫渚忉?說。

2009年，金珍君再戰(zhàn)江湖，其帶領TPG團隊人主達芙妮，其股價不足3港元。入主后的兩年間，達芙妮股價上漲4倍，利潤上漲一倍，銷售額增加了50%以上，金成功主導了達芙妮的轉型，并將其由“制造業(yè)為導向的生產模式”轉型為“快速零售模式”。這也是全球第一個鞋業(yè)公司的成功轉型。同時，金在帶領廣匯汽車短短三年半的時間內，廣匯不僅實現(xiàn)快速增長，還通過重組并購，一躍成為全球最大的乘用車零售商，利潤較成立之初翻了40倍之多，營業(yè)額長了七倍。

現(xiàn)在則輪到了李寧。兩者的結合可謂珠聯(lián)璧合—利益將兩者的關系牢牢鎖定。金的另一個身份則是全球最大私募股權投資機構之一德太投資（TPG Group）的合伙人，TPG目前擁有李寧公司13%的股權，并在董事會中占據(jù)兩席。

以如此激進的方式介入一家明星公司的變革，這在中國企業(yè)歷史上頗為罕見。李寧本人稱之為“革命性的改變”?！霸诰唧w業(yè)務執(zhí)行和運營方面，則由金珍君和其帶領的專業(yè)經理人團隊完成?！崩顚?說。

深度介入投資對象的運營管理，對金珍君而言早已習以為常，但眼下，其所面臨的乃是進退維谷的局面。跌至谷底的李寧早此前曾陷入戰(zhàn)略模糊、人事震蕩、產品創(chuàng)新乏力、庫存堆積的窘境，金為此開出的藥方則頗為循序漸進。即在6至12個月內，著力解決存貨、成本、組織執(zhí)行能力、渠道、專注核心業(yè)務和改善營銷效率等短期問題；一至兩年內改善供應鏈管理、營銷和產品規(guī)劃模式，以鞏固公司在內地市場的地位；2至4年著手改造業(yè)務模式，在滿足消費者品牌體驗的同時，提高零售效率和投資回報率。

金珍君此類情境并不陌生—漢堡王、J Crew和Bally等品牌均曾遭遇類似命運，為此，他猛劑頻出。其行事法則在于建立精細化的管理體系，保持高效、清晰的工作頻率和節(jié)奏，以結果為導向，明確劃分高管責任。他與李寧一同主導了大規(guī)模裁員及組織架構調整。這一計劃涉及多個部門，甚至砍掉職能交叉、效率臃腫的整個部門。

為了獲得一手信息，入主后金首先花費兩到三個月的時間診斷問題。在與產品團隊首次見面會上，他驚訝的獲悉體育行業(yè)產品周期竟長達15個月，如此冗長的周期顯然無法適應市場的快速變化，庫存問題亦因此積重難返。

在金珍君看來，一個成功的零售消費企業(yè)以下三個關鍵點攸關生死：品牌，產品和供應鏈。在診斷過程中，金不只單純審視李寧內部，而是學習整個行業(yè)，求教于全球范圍內的體育界專家，他甚至會與競爭對手的高管交流，最終整合意見和判斷。

變革的啟動階段尤為艱難?！叭绻胝f服員工和團隊跟你一起走，就必須拿出清晰的指導，讓他們明白這個方向是對的，是會有結果的。員工不僅需要了解你過去的經驗和成績，更需要在每天的實際工作中得到驗證，證明你指導的方向是正確的。”金珍君說。

在金的參與下，李寧最終制定了渠道效率、品牌與產品、營運能力、業(yè)務模式改革等四大策略。具體而言，在渠道方面，李寧需改善店效，通過零售分類分析合理化網(wǎng)絡覆蓋，加強工廠店和直營店，提高零售和渠道合作伙伴的能力；在品牌與產品上，會聚焦于中國的核心品牌運動服裝產品，對品牌開展戰(zhàn)略投資（如贊助CBA與簽約韋德），開發(fā)具有先進設計和技術的具有競爭力的產品，縮短開發(fā)周期以跟上市場需求。就運營能力而言，李寧需在產品和運營上建立有競爭力的成本結構，提高營銷及渠道費用的投資效率，實施精細化和高效運營。最后則是業(yè)務模式，更加以零售和消費者為導向，通過產品規(guī)劃門店運營提供統(tǒng)一的品牌體驗，改善供應鏈和訂貨模式以降低成本和上市時間。

金珍君為推進上述策略準備頗為周詳。僅以人才為例，在全球頂級零售公司里做過CEO或做過亞洲總裁并參與李寧變革者就多達五人。李寧就此明確了其專業(yè)體育的品牌定位。2012年6月，李寧與中國男子職業(yè)籃球聯(lián)賽（CBA）簽訂合作備忘錄，其協(xié)議覆蓋之后的五個賽季，高達20億元的贊助金額顯示了李寧的決心。此后，李寧亦與NBA球星德維恩·韋德（Dwyane Wade）簽約?！昂推渌牧闶巯M行業(yè)不一樣，體育本質上是一種追求，人的欲望之一即無限接近最強的人。這即是贊助的意義?！崩顚幗忉屨f。

在品牌定位之外，另一項重中之重的任務在于轉向“零售為導向”的精細化管理模式。“很多人能懂這個概念，但將概念變成戰(zhàn)略是另外一種能力。做出來好產品容易嗎？非常不容易。產品組合容易做嗎？很難做?！苯鹫渚f。

以往李寧的產品設計思路是依據(jù)經銷商的反饋意見調整。但經銷商并非消費者，并不參與實際購買過程，很難為設計部門提供真正有價值的建議。而在金的強力推進下，李寧內部最終成立了新產品小組，專門負責提供針對某一個特定客戶開發(fā)產品。而針對不同的運動品類，李寧亦采取了不同的產品開發(fā)策略—籃球品類所占銷售份額和比重將大幅增加，羽毛球、跑步亦將成為主要運動品類。依照目標客戶及消費能力的不同，最終的產品價格有升有降，如李寧推出價格低至300元的籃球鞋，亦推出超過800元的頂級產品，跑步、運動生活等產品價格也向上延伸。重新梳理之后，金認為中國市場最大的機會在于中端市場，以運動為核心，做出有性價比的產品，這才是李寧品牌之于大眾的意義。

在產品之外，李寧亟待改變的在是既往“品牌商-代理商-零售商”的分銷模式。在傳統(tǒng)模式下，訂貨會仍是最主流的生意模式—經銷商一年需參加4次訂貨會，每次需提前半年訂貨。品牌商與代理商的訂貨依據(jù)僅憑經驗臆斷，如此只能以高庫存以備補貨之需。如此“虛假需求”最終催生行業(yè)庫存泡沫。

此外，李寧尚需對訂貨會機制、貨品搭配等進行調整。金珍君希望能復制達芙妮式的成功—以往達芙妮的配貨多以區(qū)域進行配貨，而變革后的達芙妮則實行總部配貨，事后證明如此效率最高。時至今日，李寧亦如法炮制有主導性的總部訂貨會—經銷商所售30%到50%的貨品由總部確定。

如此精準銷售的前提在于調研終端消費者，并最終驅動渠道由“批發(fā)商”向“零售商”轉型。在金珍君看來，李寧至少需從三個維度了解目標客戶群。首先是理解市場，精確定位消費群體，其次是產品設計者利用零售門店獲取的數(shù)據(jù)，了解其真正需求。第三則是建立零售測試平臺，分析零售數(shù)據(jù)中的關鍵信息，優(yōu)化資源分配。

現(xiàn)實做法則是小范圍測試評估后快速執(zhí)行。在其內部渠道平臺上，金珍君通常會選取不同地域、不同消費水平的500家代表門店推出李寧的測試產品，并快速測出結果，測試結果反饋至設計團隊進行產品修改后，供應鏈則迅速補貨，如此二至三周總部即可獲悉消費者是否接受其產品。在組織模式上，金亦倡導扁平化的管理模式，以此大大縮短決策時間，從而搶占先 機。

快速制勝的關鍵在于反應靈敏的供應鏈。為了打造強大的供應鏈，金珍君邀請戴爾供應鏈負責人加入李寧運營團隊。在其看來，管理好供應鏈的秘訣在于經驗積累。因此，管理者必須了解工廠運營，一旦出現(xiàn)運營問題，管理者、供應商必須均參與其中，而他自己亦親力親為。如今李寧的供應鏈由下單到配送至門店最快僅需四天。

為了重振渠道，李寧、金珍君與董事會一起制定回購金額高達18億元的渠道復興計劃，該計劃意在支持經銷商清理庫存，最終改善財務狀況和現(xiàn)金流。在批評者看來，如此大而激進的資金支出必定沖擊李寧的財務狀況，但金認為如此刮骨療傷頗為值得—“許多沒有接觸過這種戰(zhàn)略的人覺得不能接受，因為短期的痛苦太大了。但是上市公司必須和市場保持一致。真正的銷售不好看，各種財務指標再好也沒有意義。不如說明可能出現(xiàn)的最壞情況，然后再慢慢等待好消息。”金珍君解釋說。

事實上，這項政策并非冒進。在此之前，金曾與主要經銷商緊密合作了解庫存性質和嚴重程度，同時征求有大規(guī)模重組經驗的專家意見。為了確保執(zhí)行到位，金與李寧本人一同參與制定了整個方案。

為了確保萬無一失，早在2012年9月，李寧內部就曾在7至8家經銷商進行測試評估，結果均趨于正面。在金珍君看來，回收清貨并非最終目的，他更在意的是解決庫存問題后，如何改善李寧的經營結構及運營水平?！按尕浀奶幚矸谴髥栴}，重要的是開發(fā)體系外銷售渠道，要用新思維實施新的開發(fā)思路?！苯鹫渚龑Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

GE：過去一年，李寧發(fā)生了那些變化？

李寧：很重要的是戰(zhàn)略上發(fā)生了變化。過去的行業(yè)模型基本上是批發(fā)零售的做法，現(xiàn)在則要導向消費需求。這點改變很大。另一個變化是過去我們雖專注做體育用品，但核心業(yè)務不夠專一。過去一年也是李寧的拐點。

GE：你是如何驅動改變發(fā)生的？

李寧：最重要的是引進TPG作為合作伙伴。針對過去行業(yè)所發(fā)生的改變和調整，以往李寧的內部變革很難找到突破方向，因此外部引入TPG至關重要。TPG進入后的戰(zhàn)略調整，包括渠道、資金以及聚焦中國市場、體育用品、體育品牌專業(yè)化等等一系列的轉型決定，都是大家一起做出的。這是重大革命性的改變。

GE：為了推動變革，你如何了解市場及消費 者？

李寧：重要的不是我了解。對一個公司來說，每個崗位的職責均不相同。作為董事長，我更多是要在戰(zhàn)略上把握并做正確的選擇，支持重大具體業(yè)務的調整。TPG擁有成熟的管理團隊，這些專業(yè)人士發(fā)揮了很大的作用。目前合作還比較順利。我貢獻更多的是在體育戰(zhàn)略、體育營銷方面，包括支持中國體育及CBA等。

GE：有人認為李寧與CBA簽約價格過高，您怎么看？

李寧：一個體育用品公司的價值在于它能為中國體育，為社會發(fā)展，為中國的體育發(fā)展做出別人無法做出的貢獻。我認為這個是最重要的。從錢方面，我分兩個維度看。一是商業(yè)角度，我認為CBA本身的價值一般人看不到，而我們看到了，而且認為它值這個錢。二是從財力之外的技能技術上看，李寧不僅僅投入的是錢，更多投入整個團隊、整個公司的價值。無論是產品，還是推廣理念，李寧都有很大提升和改變，這是不可替代的。

GE：引入TPG深度參與公司變革的方式在中國商界非常罕見。你是如何考慮的？

李寧：很大程度上是我希望創(chuàng)造一個有競爭力的強大公司，有競爭力的業(yè)務模式。我希望有中國品牌，有中國公司，能在中國市場上做到最強，為此，李寧必須按照一個正確的道路走，必須改掉過去成功但是不適應現(xiàn)在的東西。

GE：過去一年是否是你人生中最艱難的時刻？你是如何度過的。

李寧：從生意和事業(yè)上來講，人生難免高潮與低潮。任何一家公司都無法脫離市場，沒有市場壓力，也就沒有市場機會，你也不可能去做調整。對于調整，我是非常積極的。現(xiàn)實很痛苦，我的壓力很巨大，這是源于我對自己理想夢想的追求。在這個過程當中，可能是我的能力，學習和承受的東西已超出自身的條件，我需要不斷學習和把握機會，鼓起勇氣向前進。這是高潮也是低潮。

GE：對于2013年，你的期待是什么？

李寧：2013年是李寧轉型的關鍵一年，會有很多細節(jié)變化，戰(zhàn)略上會有新選擇，業(yè)務架構、業(yè)務能力、產品、渠銷、供應鏈、市場營銷等均需轉變。在解決過去的困難之外，李寧要構造新的業(yè)務模型和能力，2013年是打基礎，夯實新業(yè)務模式的關鍵一年，要踏踏實實的構造新能力，而不是延續(xù)過去的業(yè)務模型。