淺談企業(yè)集團財務(wù)控制問題

王旭

隨著企業(yè)資本擴張的不斷深化發(fā)展，以母公司為核心的集團公司日益發(fā)展成為現(xiàn)代企業(yè)中的一種重要組織形式。而財務(wù)控制是企業(yè)集團管理控制的一個重要環(huán)節(jié)。企業(yè)財務(wù)控制的好壞，直接關(guān)系到集團發(fā)展的興衰。

一、我國企業(yè)集團財務(wù)控制存在的主要問題：

（一）資金使用效率低下

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，集團公司要求資金的集中控制和子公司資金分散占用的矛盾就日益突出。集團公司內(nèi)部資金配置不平衡，一方面由于集團總部缺乏對現(xiàn)金的統(tǒng)一管理，造成有的子公司多頭開戶，大量資金閑置、沉淀。另一方面有的公司卻向銀行貸款或是借用民間資金的高利貸。由于這種資金管理效率的低下，使得資金不能在集團公司內(nèi)部各公司之間有效地運轉(zhuǎn)，白白地增加了成本。

（二）對內(nèi)部控制制度的認(rèn)識不足，使得企業(yè)內(nèi)部控制弱化

有的企業(yè)管理層對內(nèi)部會計控制制度重視不夠，涉及到的財務(wù)人員對制度的執(zhí)行意識差，雖然企業(yè)制定了較健全的內(nèi)部控制管理制度，但在企業(yè)實際經(jīng)營管理活動中，缺乏把制度落實于實際工作中的主動性、積極性；有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把企業(yè)某方面的控制制度如內(nèi)部資產(chǎn)安全性控制、成本控制等視為企業(yè)內(nèi)部控制，還有的企業(yè)管理層只把內(nèi)部控制制度當(dāng)做一種控制方法或控制手段，并沒有真正的把它作為企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)的一部分，結(jié)果內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)，嚴(yán)重影響了內(nèi)部控制在企業(yè)中作用的發(fā)揮。

（三）財務(wù)人員受成員子公司行政領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致財務(wù)監(jiān)督形同虛設(shè)

許多由企業(yè)集團委派的會計主管的職稱評定、公司報酬、人事關(guān)系等都是由其任職所在的單位決定的，出于對自身利益的考慮，這些財務(wù)主管在日常財務(wù)監(jiān)督和會計工作中往往無法保持其應(yīng)有的獨立性和原則性，造成會計監(jiān)督的失效。

（四）利用關(guān)聯(lián)交易造假

一些企業(yè)集團為了提高企業(yè)的社會形象，往往運用大量的關(guān)聯(lián)交易，利用不完善的會計和財務(wù)制度，來調(diào)節(jié)公司的經(jīng)濟利潤。幾乎所有的企業(yè)集團或上市公司在關(guān)聯(lián)方之間均存在著密切的資產(chǎn)重組、購銷、融資往來以及租賃、擔(dān)保等事項。在日常經(jīng)濟活動中，存在著各種各樣的關(guān)聯(lián)方關(guān)系。例如：企業(yè)集團成員子公司之間購買或銷售商品，集團公司向子公司大額收取并非存在的服務(wù)費、咨詢費等，這些內(nèi)部交易也是公司造假，虛構(gòu)利潤的一種手段。

二、完善企業(yè)集團財務(wù)控制的措施

（一）設(shè)立企業(yè)集團資金結(jié)算中心，合理使用資金

通過成立集團財務(wù)結(jié)算中心，把各個子公司賬戶上的多余資金集中起來，實行統(tǒng)一管理，使企業(yè)分散在各個環(huán)節(jié)上的資金都能得到最佳的利用。集團公司通過財務(wù)結(jié)算中心，不僅可以從整體上控制集團的信貸規(guī)模，提高資金使用效益，降低財務(wù)風(fēng)險。還可以提高集團公司的整體效益，加強了資金利用率，減少各子公司資金沉淀，達(dá)到整體效益的最大化。

（二）構(gòu)建健全的財務(wù)信息控制系統(tǒng)

母公司應(yīng)制定子公司事前申請和事后報告制度的財務(wù)報告制度。各成員子公司在進(jìn)行重大經(jīng)營決策之前，必須要向母公司進(jìn)行申請報告。企業(yè)集團應(yīng)統(tǒng)一會計政策、規(guī)范，在統(tǒng)一的會計政策下，母子公司才能行為統(tǒng)一，子公司才能按集團公司的方向發(fā)展。通過實施關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)協(xié)同處理，即上下級財務(wù)部門之間、同級業(yè)務(wù)和財務(wù)部門之間做到業(yè)務(wù)與賬務(wù)同步處理，同步核對，同步生成會計憑證，保證內(nèi)部關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)準(zhǔn)確一致，提高會計信息質(zhì)量。

（三）實行預(yù)算管理

集團公司重點加強對預(yù)算執(zhí)行的控制與管理，建立預(yù)算執(zhí)行情況報告制度、預(yù)算考核制度、預(yù)算執(zhí)行制度和年終決算制度，并依據(jù)當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行結(jié)果來考核各子公司主要經(jīng)營者的主要業(yè)績。在預(yù)算編制方法上可采用零基預(yù)算與滾動預(yù)算編制方法。在企業(yè)預(yù)算控制實施上應(yīng)當(dāng)注意的是，雖然預(yù)算是在未來一定期間合理的預(yù)期之上編制的，但也要結(jié)合預(yù)算執(zhí)行過程的實際情況進(jìn)行適時、適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

（四）建立健全企業(yè)集團母公司和子公司的財務(wù)控制制度

企業(yè)集團要以財務(wù)分層管理思想指導(dǎo)企業(yè)的財務(wù)管理活動，明確股東大會、董事會、財務(wù)人員、經(jīng)營者及財務(wù)部門各自的管理責(zé)任、管理職權(quán)、管理內(nèi)容與管理體系等。要嚴(yán)格按照制度約束自己行為，以保證企業(yè)集團的財務(wù)管理的真實性。從母公司的角度對企業(yè)集團整體的財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行定位，保證母公司的戰(zhàn)略規(guī)則與決策目標(biāo)能夠為各層級財務(wù)管理組織或理財主體有效貫徹執(zhí)行。從而提高集團效益。

（五）完善財務(wù)監(jiān)督體系

要健全財務(wù)監(jiān)督體系，應(yīng)建立完善的財務(wù)人員的管理架構(gòu)，集團公司內(nèi)各子公司財務(wù)人員的工資和人事關(guān)系均由集團公司直接管理，母公司的財務(wù)部直接在公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下，這樣才能充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用。再加上集團公司通過定期和不定期的財務(wù)檢查與考核，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計的作用，每年至少一次聘請會計師事務(wù)所進(jìn)行審計，通過構(gòu)筑這樣一套較為完備的財務(wù)監(jiān)督體系，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展保駕護航。

總之，財務(wù)控制是企業(yè)集團管理控制的重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)全方位管理的最基本環(huán)節(jié)，其最終結(jié)果是給企業(yè)集團帶來一定的經(jīng)濟效益。財務(wù)控制作為企業(yè)集團管理的核心，企業(yè)集團應(yīng)正視內(nèi)部存在的財務(wù)問題，處理好企業(yè)集團與子公司及其成員公司的財務(wù)控制，合理的運用資金，加強集團內(nèi)部財務(wù)控制監(jiān)督，建立母子公司財務(wù)控制體系、強化預(yù)算調(diào)節(jié)、改善企業(yè)環(huán)境，增強人員素質(zhì)，為企業(yè)的發(fā)展夯實基礎(chǔ)。

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