鐵道部改革面臨四難

葉檀

鐵道路改革終于提上議程，這個壟斷經(jīng)濟最難攻克的堡壘，顯示出松動的跡象。

對鐵道部改革不可抱太大期望，按照實際情況步步推進才是務(wù)實之舉，否則，清末的保路運動就是前車之鑒。

鐵道部之所以成為壟斷經(jīng)濟的最后堡壘，難以推進政企分開的根本改革，首要原因是其定位、發(fā)展方向不明確。

將鐵道部改革成沒有龐大利益的監(jiān)管部門是第一步，只有排除利益，對企業(yè)效率才能管控到位。將各地鐵路局改組成真正的企業(yè)，是第二步，只有對企業(yè)進行績效考核，才能改變?nèi)烁∮谑?、成本居高不下的現(xiàn)象。

鐵道部改革面臨四難，必須靠市場化與金融創(chuàng)新來解決。

第一，資金難。中國從2004年開始的高鐵建設(shè)熱潮，強有力的鐵道部成為必須品，否則，動車多次提速與高鐵速度不可能實現(xiàn)。但高鐵熱伴隨著讓人無法忽略的負面效應(yīng)，資產(chǎn)膨脹、效率低下、貪腐盛行。鐵道部資產(chǎn)從5000億元膨脹到目前的4.3萬億元，截至2012年三季度，負債將近2.67萬億元，資產(chǎn)負債率接近61.9%，同期鐵道部的資產(chǎn)收益率低下，稅后虧損85.41億元。隨著劉志軍案發(fā)，鐵道部的天價宣傳片、天價而低效的購票系統(tǒng)一一曝光，使人們對鐵道部某些官員辦大事之余的貪腐提出尖銳質(zhì)疑。任何改革都面對著高負債這一巨大挑戰(zhàn)。通過市場化控制成本，方能標本兼治。

第二，人員難。鐵道部擁有上百萬的職工，任何改革都牽涉到每個人的利益。

以往的小改革已經(jīng)產(chǎn)生了巨大的效果。

2000年鐵道部曾有過一次企業(yè)剝離，當時與鐵道部脫鉤的原中國鐵路機車車輛總公司屬下，共有33個鐵路工廠、4個研究所、24萬之眾的造車產(chǎn)業(yè)大軍，總資產(chǎn)達268.9億元。與機車、車輛生產(chǎn)企業(yè)一起告別鐵道部系統(tǒng)的還有：承包業(yè)務(wù)遍布海外的中國土木建筑集團公司；當年由鐵道兵部隊整建制轉(zhuǎn)業(yè)組建的中國鐵道建筑總公司（下轄10個建筑工程局）；由5個老牌工程局、4個專業(yè)局（大橋局、隧道局、建廠局、電氣化局）組成的中國鐵路工程總公司；中國鐵路通信信號總公司等。離開鐵路的職工總數(shù)達71萬多人，全國鐵路職工總?cè)藬?shù)由320萬人，一下子縮減到248萬多人。

上述共72萬人離開鐵道部門，以保守的每人3000月薪計，則一年節(jié)省開支達到259億元，這還不算上各種福利。根據(jù)公開數(shù)據(jù)，到2006年底，全路職工總數(shù)210萬人，其中干部345006人，占職工總數(shù)的16.34%，以此計算，一年減少的開支在400億左右。

第三，接入難。接入價格、清結(jié)算系統(tǒng)如何得到有效運轉(zhuǎn)。比如，從北京開往上海的車，雖然北京得到賣票或貨運的收入，但對旅客或貨主提供完整的服務(wù)要使用沿線路局的線路和服務(wù)，如何合理補償這些路局提供的服務(wù)？在鐵道部強勢控制之下，統(tǒng)一清結(jié)算，各鐵路局聽命于上，用一個統(tǒng)一的系數(shù)進行結(jié)算即可，反正肉爛在了一口鍋里。但改革之后，如果各鐵路運行單位成為獨立核算的企業(yè)，行政命令下的統(tǒng)一清結(jié)算就難以為繼。各鐵路局在精算后的討價還價，是解決接入價格的途徑。

第四，調(diào)度難。鐵路網(wǎng)具有與生俱來的天然壟斷地位，運力緊張時，調(diào)動一個車皮就相當于擁有了源源不斷的真金白銀。無怪乎，鐵道部的總調(diào)度長一職被高度關(guān)注。對調(diào)度的監(jiān)管，將是重中之重。

種種浮塵無法遮蔽一個現(xiàn)實，任由鐵道部這樣一個缺乏監(jiān)管的、封閉的獨立王國存在，對于中國市場經(jīng)濟將是巨大的打擊。政企分開是必然的改革思路。

無論何種舉措，鐵道部改革如果能夠達成以下目標，可視作改革成功：壟斷收益得到隨時、切實的監(jiān)管，內(nèi)部人浮于事、苦樂不均現(xiàn)象得到根本扭轉(zhuǎn)，建設(shè)過程中貪腐事件被監(jiān)管體制有效扼制，民間資金不再害怕進入無底洞的鐵路部門，分清公益與市場的邊界。