金山：血拼產(chǎn)品，取奇求生

傅盛

從金山毒霸，到獵豹瀏覽器，還有即將公測的手機獵豹，我們實際上一直在做紅得不能再紅的紅海產(chǎn)品，基本上是在大佬嘴邊覓食。紅海里血拼。一百只鴨子比不上一只雄鷹，在金山所處的紅海陣營里，雖然不少產(chǎn)品日活躍量達到幾千萬。但是都處在第二陣營。在紅海里能找到一只傲視群雄的老鷹嗎？這是個1047，美元的難題。險中求生，看起來魯莽。其實是取巧

2010年11月，金山安全和可牛合并時，金山在安全上一直沒有當過第一，一直都是以賣盒子的狀態(tài)存在。其實它所有的收入都來自用戶訂閱，當殺毒開始免費的時候用戶訂閱本質(zhì)上就面臨很多問題。內(nèi)部壓力是整個研發(fā)體系和現(xiàn)實的脫節(jié)，業(yè)績一直在掉。外部又有來自于360高速崛起的壓力，它的用戶量極大，那時候已經(jīng)是我們的20多倍了，他們有一億多，我們只有七百萬。

360一直想把安全領(lǐng)域的幾個對手干掉，所以這種壓力極大。當時我們首先分析了市場。我們認為當時安全已經(jīng)被360沖擊成了兩個市場。在360出現(xiàn)之前就有一個安全市場就是殺毒。等到360出現(xiàn)之后這個市場就變成了兩個：一個是殺毒，一個是衛(wèi)士。雖然360衛(wèi)士我很熟，但是我覺得衛(wèi)士是360最強的地方，所以我們當時做了一個決定，提出“砸鍋賣鐵做毒霸”。

毒霸畢竟是十幾年的牌子，以前是收費的，后面變成免費了。還是有一定的用戶力。后來我們就把所有的研發(fā)資源和推廣資源全部集中到了毒霸上。當時把整個毒霸的研發(fā)體制改成小組化、扁平化，把幾個月發(fā)一個版本變成每周發(fā)一個版本。在產(chǎn)品功能上做了很多創(chuàng)新。比如說敢賠模式，你用毒霸的情況下上網(wǎng)購物。如果丟錢了，我們賠你錢。后來為了增加說服力，還跟中國人保合作做敢賠模式。

單點突破，小產(chǎn)品可以有大能量

電池醫(yī)生純粹就是嘗試。我們建立研發(fā)的核心目的就是把PC獵豹做起來，如果不做起來的話，收入會保不住，公司可能就關(guān)門了。當時。一個員工跟我聊，說能不能在移動上做一些嘗試。我說可以做。當時我們在珠海有一個小項目是做手機的，以塞班為主，后來那個團隊因為合并就解散了。所以安卓上也沒有正式使勁做。之后就招了幾個人在安卓上做手機助手衛(wèi)士。接著又打算在iPhone上做，但又覺得在iPone上安全做不起來。然后列了好幾個點。電池是一個相對陌生的點，于是就做了。結(jié)果上線以后排到了中國總榜的前三，后來一下子起來了，起來以后做得也不錯，現(xiàn)在整個月度活躍量大概五千萬。

我一直是做小產(chǎn)品的。我認為小產(chǎn)品可以有大能量。我們內(nèi)部也創(chuàng)造了一些機制，就是類似于這種小團隊創(chuàng)業(yè)的機制，后來搞了好幾個小團隊，基本上是以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式，就是給他們足夠的權(quán)限。

驅(qū)動精靈是我們收購的一個產(chǎn)品，它的成績就證明了進行一個點的單點突破，把對手熬死你就活了。我們大概把驅(qū)動的匹配率從收購時的70%提到了90%，基本就做這么一件事。它大概有3000萬的日活躍量。它有一個最大的對手叫驅(qū)動人生，后來被盛大收購了，現(xiàn)在大概是我們1/5的量。

一定要反著走，先裝逼

2012年底毒霸雖然用戶過億了，但是收入一直在跌。想了很多辦法，做高級服務(wù)，做云存儲，當時最多的時候有接近一百人在做增值服務(wù)，但收入一直在掉。2012年底的時候，我們收入掉到了大概合并時候的一半。當時壓力非常大，我們就想，只好做流量模式了。一定要做PC瀏覽器。

因為瀏覽器太平凡了，所以我們一定要反其道而行之。我想的第一件事就是建立一個品牌認知。搜狗王小川曾跟我說，別人一提搜狗就是輸入法。搜索一點都不提，瀏覽器只被很少的人提。所以，如果變成一個用戶量級的產(chǎn)品，那肯定在360和搜狗面前沒有優(yōu)勢，因為他們的用戶量比我們大好幾倍。要拼和他們不一樣的，拼獨立品牌，第一就是視覺識別。一開始有個黑色皮膚爭議比較大，但是沒關(guān)系，大不了等真的發(fā)大眾版的時候，再換一個小白皮膚。第一步是讓大家一看到這個東西就覺得挺酷的，用不用沒關(guān)系，先是口碑傳播。

當時團隊就二三十個人，我給徐鳴（金山網(wǎng)絡(luò)CTO）打過兩次電話，強調(diào)一定要把足夠的人放到設(shè)計方面。他們本來想先做好最核心的功能。然后再花一點點人力做兩個動畫，顯得有點酷就行。這肯定不行，要酷就要讓你的酷變得無處不在，然后形成一個強烈的認知。你由此可以放棄別的點，這是小眾定位的好處。第一版什么廣告攔截都沒做，亂七八糟好多的東西沒有做，但把炫酷這一個點做到了，結(jié)果小區(qū)域的測試反饋還挺好。

只拼產(chǎn)品失效了，要拼大三角

做紅海產(chǎn)品，我們內(nèi)部總結(jié)了一個方法論叫做大三角。以前互聯(lián)網(wǎng)公司覺得只要做好產(chǎn)品就有競爭點。在紅海產(chǎn)品里這一條失效了，因為你做得好了，別人很快也做好了。大三角就是渠道、品牌、產(chǎn)品，這三個要用力均勻，偏頗一點都不行。比如說我只做渠道，這個產(chǎn)品就會沒有留存；如果品牌沒起來，用戶對你不認知。

要重視新的營銷方法，因為你不是既得利益者。當時我們第一重視是微博，第二重視就是視頻。早期我們拍了一個《回家》的微電影，結(jié)果播放了幾百萬次，效果出奇的好。后來就接著這個不停做視頻的東西。視頻本身就是一個情感共鳴的點，后來慢慢又到了另一個層次。做營銷一定要和整個大背景在一起。以前做營銷的時候，大家最喜歡說的就是產(chǎn)品改變世界，但這種營銷在這個時代變得非常低效。

為小眾設(shè)計

產(chǎn)品怎么能夠讓用戶感覺與眾不同？有很多方法論。我更傾向于小眾。但是這個小眾必須是未來能夠成為大眾的小眾，是標桿用戶。像小米做粉絲、做發(fā)燒友，為發(fā)燒而生就是小眾用戶。其實我第一次拿到蘋果手機的時候是2007年底，拿到的時候連中文都不支持。但當時，我拿著那個手機就很震撼。

諾基亞的產(chǎn)品經(jīng)理是不可能設(shè)計出來蘋果手機的。第一。這個大屏幕，每天要充一次電。第二，舍棄了全鍵盤，這是打死都不能做的。但為什么蘋果敢這么做？因為大屏才是王道，它才能實現(xiàn)上網(wǎng)體驗。而在當時的2G時代的情況下，誰會用手機上網(wǎng)？只有少數(shù)的人用。所以蘋果搞的是小眾設(shè)計。所以為一個未來會成為大眾用戶的小眾去設(shè)計，是讓你變得與眾不同的非常核心的一點?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品本質(zhì)上就是為小眾而設(shè)計、為大眾而服務(wù)的。所有的產(chǎn)品是從小眾定位開始的，然后波及到大眾。比如，小米、QQ。

把小眾用戶的需求擊穿

聚焦之后擊穿，而且擊穿了一個人群。這個人群就形成了一種粉絲文化。我還在做360安全衛(wèi)士的時候，前期特別聚焦于為小眾設(shè)計，一度到了做完安全軟件都不需要用戶去駐留的程度。因為360最早面對的那幫用戶是網(wǎng)管，是維護電腦的人，他幫著別人修電腦裝一個360清掉了病毒，用戶覺得好用就可以了。360還根據(jù)這個特點做了漏洞修復，普通用戶對漏洞修復是沒有概念的，完全是針對網(wǎng)管的，因為幫你修漏洞就不容易中病毒，網(wǎng)管就更輕松。

如何找用戶痛點

第一，要有一個觀察用戶的機制。除了粉絲論壇，觀察別人的使用也很重要，就是你的產(chǎn)品讓別人用，別人用過之后哪些地方是自己可以改進的。不斷地用別人的產(chǎn)品也非常重要。如果你的對手是一個高手，你就一定會知道。他所有的東西不是平白無故設(shè)計的，一定要思考他為什么這么做。

第二。拷問用戶為什么使用你的產(chǎn)品。舉個例子，我們在做卸載調(diào)研的時候。用戶會說我機器慢所以把你卸掉。技術(shù)人員就花了很多的精力去找，我們在哪把機器給拖慢了，跟蹤了800多個用戶，發(fā)現(xiàn)其實沒有真的拖慢機器。但是，用戶為什么這么說呢？實際是因為你的價值感不強。當他機器慢的時候，他就認為是你造成的，他會先把你卸了。

第三。場景式的思考。用戶在什么場景下用你的產(chǎn)品，這點其實很重要?？村N子系統(tǒng)，覺得羅永浩真正的能力就是搞場景式的描述。我們以前的做法。是靠用戶的定位。其實對很多產(chǎn)品來說，用戶定位還是一個太難的詞，場景式的思考會更簡單。