飲料新品如何“長銷”

艾·里斯 勞拉·里斯

庫存積壓給飲料企業(yè)帶來了資金和贏利壓力，但它們推陳出新的步伐絲毫沒有減慢。飲料新品如何擺脫“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的命運(yùn)？“流行”和“趨勢”對飲料企業(yè)而言又分別意味著什么？

從以往跟風(fēng)“瘦身”、變相提價(jià)，到眼下可口可樂、百事可樂、康師傅等幾大品牌紛紛“增肥”、變相降價(jià)，飲料市場拉開了2013年夏季促銷大戰(zhàn)的序幕。與此同時(shí)，眾多飲料企業(yè)也正在迎合消費(fèi)潮流，頻推新品參與這場促銷大戰(zhàn)，這一點(diǎn)可以從今年3月成都糖酒會上得到體現(xiàn)。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國飲料制造業(yè)銷售收入高達(dá)萬億元，并且還將保持12%～15%的年均增速。作為快消行業(yè)中的代表，飲料是靠市場占有率和銷量制勝的，如果不是傳統(tǒng)經(jīng)典品牌，則很難長時(shí)間保持利潤和銷量的快速增長。從飲料行業(yè)的發(fā)展規(guī)律來看，近幾年來飲料品類的生命周期越來越短，由之前的3～4年變成2年左右。比如，娃哈哈幾乎每年都會推出一款新品引爆市場，去年是啟力，今年是格瓦斯。但不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，格瓦斯的市場定位不夠清晰，未來的市場發(fā)展前景還不明朗。

與之相比，可口可樂推出新品的步伐則十分緩慢。1886年，可口可樂正式在市場上銷售，當(dāng)可口可樂完全主導(dǎo)了可樂品類之后，直到上世紀(jì)50年代，公司正式推出了第二個(gè)品牌“芬達(dá)”，又過了10多年（1961年），可口可樂推出了第三個(gè)品牌“雪碧”。這種戰(zhàn)略讓可口可樂一度在全球五大飲料品類中主導(dǎo)四個(gè)分支。

《銷售與市場》：在競爭激烈的飲料行業(yè)，每年面世的新產(chǎn)品甚至新品類越來越多，而產(chǎn)品的生命周期卻越來越短。如何看待這種現(xiàn)象？

艾·里斯：確實(shí)如此。新的飲料產(chǎn)品的生命周期越來越短，這意味著要打造一個(gè)可以長銷的新飲料品牌是極為艱難的。

這里有個(gè)悖論。不同于高科技產(chǎn)品較短的生命周期，最成功的飲料品牌存在的時(shí)間都非常長。今年，可口可樂已經(jīng)有127年的歷史，百事可樂也有120年的歷史。美國領(lǐng)先的伏特加品牌斯米諾有80年的歷史，啤酒的領(lǐng)先品牌百威有137年的歷史，威士忌的領(lǐng)先品牌杰克丹尼已有147年的歷史，朗姆酒的領(lǐng)先品牌百加得有151年的歷史，哥頓金酒的歷史更長達(dá)244年。

幾乎在每個(gè)飲料品類中，領(lǐng)先品牌都有相對古老的歷史。消費(fèi)者相信，如果一款飲料可以長銷，那肯定是好東西。立頓是全球銷量最大的茶品牌，已有123年的歷史。

推廣一個(gè)飲料品牌最好的方法之一，就是聚焦于它的傳承（傳統(tǒng)）。舉個(gè)例子，在美國市場上銷售的啤酒品牌云嶺，一直以來都是一個(gè)小品牌，直到幾年前，這個(gè)品牌開始推廣它是“美國最古老的釀酒廠”這一事實(shí)概念，自此，這個(gè)品牌得到了快速增長。2011年，云嶺成為美國市場上在售的20大啤酒品牌之一，同年，它也是美國增速最快的啤酒品牌。

《銷售與市場》：一些飲料品類常常無法占據(jù)很大的市場份額，在推出新品類之前，如何判斷其市場前景？

艾·里斯：一個(gè)新的飲料品類在市場上迅速增長之前，企業(yè)必須要做好準(zhǔn)備，等待很長一段時(shí)間。

第一款功能飲料紅牛上市之后5年，才突破年銷售額1000萬美元。此后，紅牛又用了4年時(shí)間，年銷售額才突破1億美元。如今，紅牛的年銷售額已經(jīng)達(dá)到63億美元。

很多消費(fèi)者不喜歡新飲料，因?yàn)樗鼈儑L起來和原來的“不一樣”，通常會有一部分人需要一段時(shí)間才能適應(yīng)新飲料的口味。在紅牛上市之前，其創(chuàng)始人馬特西茨做了一些市場調(diào)查?！爱?dāng)時(shí)，這個(gè)味道、Logo和品牌名都沒有得到人們的認(rèn)可，我從來沒有經(jīng)受過這么大的災(zāi)難性打擊?！钡?，他最終還是推出了這個(gè)產(chǎn)品。有時(shí)候，在推出一種新飲料或其他革命性的新產(chǎn)品時(shí)，你不得不鼓足勇氣。

第一款運(yùn)動飲料佳得樂，也是一個(gè)花了很長時(shí)間才將市場發(fā)展起來的全球品牌。佳得樂用了18年才突破1億美元的年銷售額。如今，佳得樂在全球80個(gè)國家出售，僅在美國市場上的銷售額就超過50億美元。

《銷售與市場》：市場競爭無情，飲料企業(yè)尤其是中小企業(yè)，應(yīng)如何把握推出新品類的節(jié)奏？

勞拉·里斯：大多數(shù)新的飲料品類都會衰敗，所以任何飲料企業(yè)在推出新品類時(shí)都應(yīng)該非常謹(jǐn)慎。這里有幾個(gè)建議：

1.確保新品類要具備足夠的差異性，具備市場上既有產(chǎn)品不具備的好處。

2.確保新品類有一個(gè)獨(dú)特且與眾不同的品牌名。很多飲料企業(yè)試圖對既有產(chǎn)品線進(jìn)行延伸，沿用既有品牌名來推出新品類。這幾乎不會奏效，因?yàn)樾缕奉愋枰粋€(gè)新品牌名。

3.新品類名和新品牌名同樣重要，確保你的新品類名表述了品牌的優(yōu)勢。1933年，當(dāng)斯米諾伏特加品牌出現(xiàn)在美國市場上時(shí)，這個(gè)產(chǎn)品的業(yè)績平平。5年之后，推出這個(gè)品牌的企業(yè)將它賣給了Heublein公司，僅收取了蒸餾設(shè)備的費(fèi)用，Heublein公司以第一款“白色威士忌”的概念將斯米諾重新推出市場，借用威士忌“無臭無味”的特點(diǎn)來推廣這個(gè)品牌。如今，斯米諾是全球銷量最大的蒸餾酒品牌。

4.嘗試以獨(dú)特的尺寸或風(fēng)格設(shè)計(jì)新飲料品牌的包裝。紅牛推出了8.3盎司的小罐裝，比起12盎司的瓶裝或包裝小得多，但僅僅是小包裝這一特性，就在市場上引起了大量關(guān)注。

5.將新飲料品牌的價(jià)格定得高于市場上大多數(shù)其他飲料產(chǎn)品。當(dāng)消費(fèi)者看到一個(gè)較高價(jià)格的飲料時(shí)，他們通常會假設(shè)這個(gè)飲料“更好”，而當(dāng)品牌獲得成功之后，你可以降低售價(jià)來拓寬市場。在剛進(jìn)入市場時(shí)，紅牛的售價(jià)要比當(dāng)時(shí)市場上絕大多數(shù)飲料品牌高出3～4倍。

6.緩慢推出這個(gè)品牌，一次一個(gè)市場。記住，一個(gè)新的飲料品牌增長會很緩慢，因此，你要一直等它在第一個(gè)市場上達(dá)到某個(gè)銷售拐點(diǎn)之后再進(jìn)入下個(gè)市場。紅牛在推出市場后的最初5年里，其只在奧地利銷售（奧地利的人口僅有840萬，比中國很多城市的人口少）。

7.在這個(gè)新飲料品牌主導(dǎo)了中國市場之后，再把它推向全球市場。不要以為中國飲料品牌只能在中國市場上取得成功，全世界都十分關(guān)注中國市場的動態(tài)，對任何在中國市場上有可能成為領(lǐng)先者的飲料品牌，都有可能做出積極的反應(yīng)。在日本餐廳流行起來之前，美國人根本不知道“清酒”（Sake）是什么。如今，清酒已經(jīng)成為餐館和酒類專賣店的暢銷產(chǎn)品。

8.最重要的建議是“耐心”。因?yàn)樾枰ㄙM(fèi)很長時(shí)間，才能打造一個(gè)新的飲料品類。

《銷售與市場》：飲料企業(yè)如何將新品打造成“長銷產(chǎn)品”，而不是“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”？

勞拉·里斯：在商業(yè)中，“流行”和“趨勢”是并存的?！傲餍小笔窃诙唐趦?nèi)熱銷，但幾年之后逐漸消失不見的東西；而“趨勢”則是增長緩慢，卻會成為長期熱銷的產(chǎn)品。

如何區(qū)分兩者？這并不容易。通常，但凡是爆發(fā)性激增的產(chǎn)品都有可能是一時(shí)流行，而非趨勢；任何緩慢增長的產(chǎn)品都有可能成為趨勢，而非一時(shí)流行。

如果你的新飲料品牌增長迅速，那么就要當(dāng)心了，它很有可能成為持續(xù)不了多久的流行。對此，你能做點(diǎn)什么？也許什么都做不了。但在將資源投入到罐裝工廠時(shí)，請謹(jǐn)慎為之，除非你確認(rèn)這個(gè)產(chǎn)品將會熱銷上一段時(shí)間。

另一方面，如果你的新飲料品牌增長緩慢，也不要灰心氣餒。只要新飲料品牌銷售額每年都在增長，它最終就可能成為非常強(qiáng)勁的趨勢。你要做的，僅僅是拿出耐心去等待，等待它成為一個(gè)大品牌。

里斯伙伴（中國）營銷戰(zhàn)略咨詢公司的本土化觀點(diǎn)

里斯先生所開創(chuàng)的定位理論不僅為我們提供一種革命性的商業(yè)觀念、商業(yè)戰(zhàn)略思考的方法和工具，更為我們提供一種全新的商業(yè)哲學(xué)。從時(shí)間緯度看，其基本命題之一即“在商業(yè)和營銷中，對短期有益的營銷行為，從長期來看（對于建立品牌）幾乎都是有害的”。事實(shí)上，脫離了時(shí)間緯度，我們將很難真正評估企業(yè)的營銷戰(zhàn)略或者戰(zhàn)術(shù)的優(yōu)劣。

中國飲料行業(yè)愈演愈烈的促銷大戰(zhàn)，新產(chǎn)品越來越短的生命周期，我們認(rèn)為根源正在于企業(yè)短期思維的盛行和對短期效應(yīng)的過度追逐。

從宏觀環(huán)境看，低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境是飲料快銷企業(yè)大規(guī)模促銷的直接原因，經(jīng)濟(jì)不振導(dǎo)致消費(fèi)低迷，為實(shí)現(xiàn)既定的年度目標(biāo)，企業(yè)不得不加大促銷的力度。然而，在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，企業(yè)過度強(qiáng)調(diào)確保既定增長率本身就是一種誤區(qū)，因?yàn)闉榱藢?shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而采取的一系列短期行為，將透支品牌增長勢能，為品牌發(fā)展帶來長期的負(fù)面影響。經(jīng)濟(jì)有潮起潮落，企業(yè)要做的是順勢而為，而非逆水行舟。然而，對于很多大企業(yè)尤其是上市公司而言，資本市場的壓力迫使其不得不追求持續(xù)的高增長，最終不惜犧牲長期利益。

逐個(gè)來看飲料促銷大戰(zhàn)中的主力：兩樂、統(tǒng)康和娃哈哈?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸吩谥袊袌鱿萑肓嗽鲩L的瓶頸，主要原因在于其核心品類——以可樂為代表的碳酸飲料增長乏力，還面臨涼茶品類的沖擊。而在新品類市場，兩樂表現(xiàn)則不盡如人意，如可口可樂多次推出茶飲料產(chǎn)品都不成功，美汁源由于過早的多樣化逐漸喪失了發(fā)展動能；百事可樂則乏善可陳。

康師傅和統(tǒng)一的處境也不容樂觀，二者在飲料市場都有一些不錯(cuò)的品類。例如，茶飲料雖屬于長銷品類，瓶裝奶茶正興起，但由于近年來雙方在方便面市場展開大戰(zhàn)，飲料市場的勢能下降，延伸品牌的弊端開始顯現(xiàn)。娃哈哈在近年新品不斷，啟力和格瓦斯是最近的兩個(gè)，這種依靠現(xiàn)有渠道大面積鋪開、配合全國性廣告的做法，是典型的火箭式啟動，并不適合新品類或者新品牌發(fā)展，注定只能是曇花一現(xiàn)的潮流產(chǎn)品。這種做法能夠打造出下一個(gè)紅牛或者營養(yǎng)快線嗎？可能性微乎其微。

所以從根本上來看，并非新品類的生命周期越來越短，而是企業(yè)推出和發(fā)展新品類的方式越來越短期和功利：沒有初期的市場培育和教育，沒有逐步的啟動和滑翔，大部分新產(chǎn)品都追求一飛沖天，實(shí)際效果是，新產(chǎn)品或都新品類風(fēng)尚化、潮流化，繼而迅速過時(shí)，快速透支前景。以杯裝奶茶為例，這個(gè)品類就是典型的被持續(xù)、大規(guī)模的廣告推動發(fā)展，在短短幾年中迅速透支了品類發(fā)展的前景，成為“過時(shí)”飲品。

【本文由艾·里斯授權(quán)里斯伙伴（中國）營銷戰(zhàn)略咨詢公司翻譯】

（編輯：王 放 fangwen118@126.com）