美國制造業(yè)回遷

Charles Fishman

在過去的幾十年中，位于美國肯塔基州路易斯維爾市的通用電氣巨型工業(yè)園區(qū)與其說是美國制造業(yè)輝煌成就的體現(xiàn)，不如說是一座紀(jì)念碑。

園區(qū)的巨大面積恰恰凸顯了它的荒蕪：6個(gè)工廠，每一個(gè)都有郊區(qū)購物中心那么大，整齊地排成一排。工廠前面的停車場(chǎng)有1.6公里長，而且有自己的專屬紅綠燈，這是為了應(yīng)對(duì)交接班時(shí)出現(xiàn)的交通混亂的局面。但是，如此巨大的停車場(chǎng)現(xiàn)已基本荒廢，紅綠燈也顯得那么孤苦伶仃。因?yàn)樵?011年，工業(yè)園的雇員人數(shù)還不及鼎盛時(shí)期的十分之一。

1951年，通用電氣設(shè)計(jì)了這個(gè)工業(yè)園區(qū)，當(dāng)時(shí)它的雄心壯志也像這個(gè)園區(qū)一樣宏偉，如今的6個(gè)工廠中有5個(gè)包括在最初的計(jì)劃中，早先，工業(yè)園區(qū)還有自己的發(fā)電廠，消防部門和第一臺(tái)工業(yè)用計(jì)算機(jī)。這園區(qū)宛如一座獨(dú)立的城市，甚至有自己的郵政編碼。

1955年，工業(yè)園雇用有1.6萬人，到了20世紀(jì)60年代，伴隨著美國經(jīng)濟(jì)的爆炸增長，6個(gè)工廠的生產(chǎn)力總和達(dá)到一個(gè)星期生產(chǎn)6萬件成品。接下來，雇員人數(shù)在整個(gè)60年代都呈現(xiàn)增長趨勢(shì)，到1973年，也就是在園區(qū)投入使用的20年后達(dá)到頂峰：2.3萬人。

此后，園區(qū)便走了下坡路。到了90年代初期，正值工人運(yùn)動(dòng)，通用電氣的前首席執(zhí)行官、公司的標(biāo)志型人物杰克·韋爾奇（Jack Welch）認(rèn)為工人運(yùn)動(dòng)將在2003年終結(jié)?，F(xiàn)任首席執(zhí)行官杰弗里·伊梅爾特（Jeffrey Immelt）則想在2008年賣掉整個(gè)電器類產(chǎn)品生意，包括整個(gè)工業(yè)園區(qū)，但是當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)不景氣，沒有人愿意接手。2011年，園區(qū)只剩1863名員工。

也是在2011年，事情發(fā)生了轉(zhuǎn)折性的變化，這不能僅僅用大蕭條的結(jié)束來解釋：下崗的工人又回到工作崗位。2011年2月10日，工業(yè)園在第二工廠重新開啟了一條沉寂了14年的生產(chǎn)線，專門生產(chǎn)高端、低能耗的熱水器，這種熱水器此前一直在中國生產(chǎn)。

2011年3月20日，也就是39天之后，工業(yè)園又在第五工廠開設(shè)了第二條的生產(chǎn)線，用于生產(chǎn)高端的法式雙門冰箱，這些冰箱此前在墨西哥生產(chǎn)了很多年。

第三工廠還有一條生產(chǎn)線正在建設(shè)中，用于生產(chǎn)一種不銹鋼洗碗機(jī)，預(yù)計(jì)將于2013年上市。第一工廠正在建設(shè)的生產(chǎn)線則用于生產(chǎn)當(dāng)下非常流行的前開門洗衣機(jī)，通用公司以前從未在美國國內(nèi)生產(chǎn)過這種洗衣機(jī)。工業(yè)園已經(jīng)引進(jìn)了新式的、生產(chǎn)塑料制品的器材，可用來制作一些簡單的零件，例如洗碗機(jī)里塑料包裝的架子。

伊梅爾在2011年3月的《哈佛商業(yè)評(píng)論》中撰文稱：“外包的商業(yè)模式對(duì)通用電氣來說，已經(jīng)過時(shí)了?！币撩窢栯S后就用8億美元使工業(yè)園恢復(fù)了生機(jī)。他說：“通用電氣不是在做慈善，而是做生意，重開工業(yè)園是因?yàn)槲艺J(rèn)為有得賺?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2024/06/30/qkimagesovhwovhw201307ovhw20130731-2-l.jpg"/>

就在五年前，人們還認(rèn)為除了漢堡，美國不適于大規(guī)模生產(chǎn)任何產(chǎn)品。而現(xiàn)今美國主導(dǎo)制造業(yè)公司的首席執(zhí)行官則表示，外包生產(chǎn)已經(jīng)過時(shí)。這一切是如何發(fā)生的呢？

在20世紀(jì)60年代，當(dāng)以消費(fèi)為導(dǎo)向的商品市場(chǎng)蓬勃發(fā)展時(shí)，哈佛的經(jīng)濟(jì)學(xué)家雷蒙德·弗農(nóng)（Raymond Vernon）提出關(guān)于商品生命周期的理論，他高瞻遠(yuǎn)矚地預(yù)測(cè)到20年后的全球商品生產(chǎn)。弗農(nóng)寫道：“美國由于財(cái)富和技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)可制造這些全新的、高價(jià)值的商品。起初，在美國生產(chǎn)有利于工程師、裝配工人和營銷人員之間的密切合作，也有利于企業(yè)更好更快地獲得消費(fèi)者的反饋，并據(jù)此改進(jìn)商品設(shè)計(jì)，按照需求隨時(shí)調(diào)整生產(chǎn)規(guī)模。隨著市場(chǎng)的發(fā)展，商品生產(chǎn)變得標(biāo)準(zhǔn)化，生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到美國以外的其他發(fā)達(dá)國家，這導(dǎo)致競(jìng)爭日益激烈。最后，隨著商品逐漸成熟，出于對(duì)成本的考慮，生產(chǎn)線又從富裕國家轉(zhuǎn)移到貧窮國家，因?yàn)槟抢镉辛畠r(jià)的勞動(dòng)力和原料?！?/p>

弗農(nóng)的理論在這些年中一次次得到證實(shí)。例如，位于美國愛荷華州的阿曼娜公司在1967年制造了第一個(gè)臺(tái)面微波爐Radarange，當(dāng)時(shí)售價(jià)495美元。今天你可以在沃爾瑪用49美元（相當(dāng)于1967年的7美元）買到一個(gè)微波爐，而且你看到的各式各樣的牌子和款式都是在美國以外的國家外包生產(chǎn)的，在這些國家，時(shí)薪都是以“美分”來計(jì)算的。

然而從20世紀(jì)90年代開始，某些事情似乎縮短了這種循環(huán)周期。那時(shí)大量的中國廉價(jià)勞動(dòng)力涌向世界市場(chǎng)。在2000年，一個(gè)典型的中國工人時(shí)薪僅為52美分，這意味著在通用電氣工業(yè)園雇用一個(gè)工人的價(jià)錢可以在中國雇用20到30個(gè)工人，而且這些工人任勞任怨，忍耐力極強(qiáng)。發(fā)達(dá)的通訊和信息技術(shù)，以及日益發(fā)展的貿(mào)易自由使得許多公司相信，它們可以直接跳到弗農(nóng)理論的最后一部分：全球化生產(chǎn)。

你可以在美國的職業(yè)數(shù)據(jù)中看到這種轉(zhuǎn)變。制造業(yè)的工作數(shù)量在1979年達(dá)到頂峰，為1960萬人次。在接下來的20年里，人數(shù)慢慢地減少。自2000年以來，工作崗位更是加速減少：美國在2000年至2010年間丟失的工作崗位是1980年到2000年間的7倍。

直到最近，這種趨勢(shì)更是勢(shì)不可擋。在2010年1月和2012年9月這兩個(gè)最低點(diǎn)之間，只有50萬個(gè)新的工廠崗位出現(xiàn)，占丟失的600萬工作崗位中的很小一部分。起初，這種增長被認(rèn)為是那些丟失崗位的自然復(fù)興。

然而如今發(fā)生在通用公司的事情告訴了人們一個(gè)更積極的趨勢(shì)。弗農(nóng)商品周期曲線又一次改變了，這一次是以有利于美國工業(yè)、甚至美國經(jīng)濟(jì)的方式。

剛從中國回到路易斯維爾的GeoSpring牌熱水器看起來有點(diǎn)像R2-D2星球大戰(zhàn)機(jī)器人，這款熱水器的奇妙之處就在于頭部：通用在這里安裝了一個(gè)小型熱泵，用來吸收周圍的熱氣來對(duì)水進(jìn)行加熱。所以，GeoSpring與一般的熱水器相比可以節(jié)電60%，你還可以用你的iPhone來控制它。

在通用工業(yè)園，這種美國設(shè)計(jì)、中國生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)模式已經(jīng)運(yùn)行多年。對(duì)于GeoSpring來說，這一點(diǎn)既促使它成功，也成為了它的弱點(diǎn)。GeoSpring熱水器是一個(gè)創(chuàng)新、成熟的商品，海外生產(chǎn)從最開始就為其減少了成本開支。但是在中國生產(chǎn)也存在被競(jìng)爭對(duì)手打敗的危險(xiǎn)。所以在2009年，通用正推出新產(chǎn)品的時(shí)候，工業(yè)園的管理層就曾考慮將GeoSpring的生產(chǎn)線遷回美國。

隨后，全球經(jīng)濟(jì)的改變進(jìn)入了人們的視野，使得這種想法迅速被付諸實(shí)踐。首先，油價(jià)比2000年增長了兩倍，貨船燃油的價(jià)格也比當(dāng)時(shí)貴得多。其次，天然氣在美國的興起大大降低了工廠等資源密集型產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)成本（天然氣在亞洲的價(jià)格是美國市場(chǎng)的四倍）。再次，如果用美元來計(jì)算，中國工人現(xiàn)在的工資是2000年的5倍，而且還在以每年18%的速度增長。

工業(yè)園工會(huì)聯(lián)盟的態(tài)度也在悄然變化。這個(gè)聯(lián)盟在2005年同意雙工資等級(jí)，但是今天70%的崗位還停留在第一等級(jí)，時(shí)薪僅為13.5美元，比最初的工資還要低8美元。而路易斯維爾在20世紀(jì)七八十年代被稱為“罷工城市”的記憶還并不遙遠(yuǎn)。

巨大的改變使得通用公司的管理者開始相信在工業(yè)園制造GeoSpring會(huì)盈利，而且無需提高熱水器的價(jià)格。通用旗下的器材公司的副總裁奇云·路蘭（Kevin Nolan）認(rèn)為，精明的美國公司已經(jīng)學(xué)到了教訓(xùn)：當(dāng)公司將商品生產(chǎn)外包時(shí)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)也會(huì)隨之而去。作為我們這個(gè)時(shí)代的標(biāo)志性經(jīng)濟(jì)事件之一，過去幾十年的外包熱潮也許是個(gè)錯(cuò)誤。

科克倫家族五代人都是做家具的，在19世紀(jì)50年代，他的曾曾祖父威廉（William Cochranes）就為教堂提供長凳。一百多年后的20世紀(jì)90年代中期，這個(gè)歷史悠久、令人自豪的家族傳統(tǒng)終于走到了盡頭。像美國許多其他的產(chǎn)業(yè)一樣，家具業(yè)也搬到中國。

科克倫做夢(mèng)都想要復(fù)興家族企業(yè)，經(jīng)過了十多年的考察，他看到了中國經(jīng)濟(jì)的變化。在2001年，制造業(yè)工人的工資平均為每小時(shí)58美分，如今已經(jīng)漲至將近3美元。曾經(jīng)充足的勞動(dòng)力正在枯竭，海運(yùn)費(fèi)用也因油價(jià)的增長而提高。而且，訂貨之后需要3個(gè)月甚至更久才能拿到成品（在美國最多需要一個(gè)月）——中國制造業(yè)的優(yōu)勢(shì)正在日漸消失。

即使這樣，當(dāng)他2012年在美國重開林頓肯家具公司時(shí)，很多人都覺得他瘋了，因?yàn)樗麄兿嘈琶绹揖邩I(yè)早已不存在了。 2012年1月，科克倫新工廠的第一件成品——一個(gè)櫻桃木床頭柜——下線了，所有工人都簽名了。隨后，科克倫就在華盛頓見到了奧巴馬，甚至在總統(tǒng)發(fā)表國情咨文演講時(shí)被邀請(qǐng)到第一夫人的包廂，在那次演講中，奧巴馬談到了美國制造業(yè)的復(fù)興。

科克倫認(rèn)為人們喜歡美國制造的貨物。他為自己生產(chǎn)的每一件家具都貼上了“美國制造”的標(biāo)簽，并附上：“我們感到無比自豪，我們的家具用的都是精挑細(xì)選的美國硬木?！笨瓶藗愊Ｍ磥砣昝磕昴茏?500萬美元的生意，他要證明那些反對(duì)者是錯(cuò)的。他說：“他們總是覺得這不可能，但是我從未懷疑過?！?/p>

的確，商業(yè)活動(dòng)也存在著很多跟風(fēng)現(xiàn)象，現(xiàn)在看來，15年前的外包熱潮有點(diǎn)太過極端了。如今讓工廠回到美國的諸多理由都是當(dāng)初反對(duì)外包的理由。15年前，美國公司只考慮成本，就把一條條生產(chǎn)線遷至海外，如今，他們終于認(rèn)識(shí)到，保護(hù)創(chuàng)新和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，加強(qiáng)設(shè)計(jì)者、工程師和產(chǎn)業(yè)工人之間的密切交流的重要性并不亞于降低成本的重要性。

哈利·莫澤（Harry Moser）是麻省理工學(xué)院的一位工程師，幾十年都在經(jīng)營制造機(jī)床。退休后，他在2010年成立了一個(gè)叫做“重建計(jì)劃”的組織，幫助公司決定生產(chǎn)地。莫澤說：“對(duì)于外包，人們有從眾心理，而且喜歡造謠。許多大的開銷都被忽視了。在我們看來，大約60%的選擇外包的公司都沒有算好這筆賬，因?yàn)樗麄冎豢吹饺斯べM(fèi)，卻沒有看到隱藏的成本，至少有四分之一的外包產(chǎn)品如果在美國國內(nèi)生產(chǎn)反而會(huì)更賺錢?！?/p>

約翰·舒克（John Shook）是一位制造業(yè)專家，也是馬薩諸塞州坎布里奇市精益企業(yè)研究所的首席執(zhí)行官。他說：“外包反映了一種從眾心理，而且有好多荒誕之處。很多企業(yè)不會(huì)計(jì)算總成本：身處美國的工程師和中國的工廠管理層之間沒法交流；管理層花費(fèi)時(shí)間和金錢飛往亞洲，解決產(chǎn)品質(zhì)量未達(dá)標(biāo)問題，所有這些成本都大得驚人。”

有些隱藏的花費(fèi)會(huì)隨后來到：在第一次外包熱潮中，技能、商品的均等化，產(chǎn)品質(zhì)量的下降和創(chuàng)新的減少都很容易忽視。不管計(jì)劃多么周詳，集裝箱里總是有很多在運(yùn)輸途中損壞的產(chǎn)品，或是有些集裝箱沒有當(dāng)時(shí)需要的貨物。這時(shí)候，就只能緊急調(diào)用一兩架波音747來救急，如此一來，節(jié)約成本就無從談起了。

當(dāng)然，與20世紀(jì)60年代不同的是，制造業(yè)領(lǐng)域的就業(yè)不再是美國經(jīng)濟(jì)的核心，工人生產(chǎn)力的提高部分促成了今天這種局面。工業(yè)園在20世紀(jì)60年代每月產(chǎn)出25萬臺(tái)器材，同樣的產(chǎn)量，如今只需三分之一的工人就能完成。

所有這一切說明，大工廠會(huì)在周圍建起更大的經(jīng)濟(jì)體，這就是“倍增效應(yīng)”。里維爾塑料系統(tǒng)是通用公司的供應(yīng)商，它在距離工業(yè)園20分鐘的路程處建立了一個(gè)新工廠，跨越了印第安納州的俄亥俄河，它的195個(gè)工人，日夜不停地三班倒。制造業(yè)的復(fù)興并不一定能解決工作危機(jī)，但卻能擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，收回許多丟失的機(jī)會(huì)和技術(shù)。

實(shí)際上，內(nèi)包解決了一個(gè)大問題——它簡化了運(yùn)輸，給人們帶來理念競(jìng)爭方面的自信，還讓公司能夠真正透明地管理財(cái)務(wù)，盡可能實(shí)現(xiàn)快速運(yùn)行，因?yàn)樘窖蟛辉偈巧唐返竭_(dá)客戶的障礙。

許多外包的決定都源自廉價(jià)勞動(dòng)力。勞動(dòng)力確實(shí)便宜，但在其他領(lǐng)域卻付出了巨大的代價(jià)。工作的回歸有許多錯(cuò)綜復(fù)雜的原因，這也許意味著它們不會(huì)再因?yàn)槟硞€(gè)商業(yè)要素或是整個(gè)經(jīng)濟(jì)的改變而溜走了。