杰夫·貝佐斯　終極毀滅者：

Adam Lashinsky

杰夫·貝佐斯喜歡讀書。這不算新聞，因為貝佐斯以圖書為基礎(chǔ)，建立了規(guī)模1000億美元的商業(yè)帝國，而他正是這一商業(yè)帝國的CEO。此外，貝佐斯對文字的熱愛使得他利用一個獨特的工具來管理公司：當(dāng)貝佐斯與其他高管開會時，與會者首先要做的是閱讀并領(lǐng)會寫在紙上的內(nèi)容。尤其是在討論之前，包括貝佐斯在內(nèi)的所有團隊成員都要在30分鐘內(nèi)靜靜地看完6頁紙的備忘錄。（電子閱讀器巨頭更青睞紙質(zhì)閱讀，這是否很諷刺？）他們會在紙張空白處做筆記，而備忘錄作者需要等待貝佐斯和其他人讀完全部材料。

亞馬遜的管理者將這些文件稱作“敘事”，即使貝佐斯也承認(rèn)，對習(xí)慣于利用PPT做報告的新人而言，這個做法有點奇怪。貝佐斯表示：“對于新員工，這個開場有些奇怪。他們不習(xí)慣和一堆管理者安靜地坐在屋子里或是自修室?！必愖羲拐J(rèn)為共同閱讀確保了所有人的注意力都能集中。寫備忘錄是一個員工需要掌握的一項更重要的技能。他說：“寫出完整句子的難度更大。它們有動詞，段落又有主題句。如果沒有清晰的思路，你根本無法寫出一篇長達六頁、敘事結(jié)構(gòu)的備忘錄。”

貝佐斯總是以自己的方式做事情：他無視華爾街希望亞馬遜持續(xù)盈利的期望，要求管理團隊巧妙地呈現(xiàn)書面公文，并涉足一些出人意料的業(yè)務(wù)。與此同時，貝佐斯使亞馬遜維持了微薄的利潤率。不過，貝佐斯的戰(zhàn)略并非隨心所欲。就像貝佐斯讓他的管理層寫備忘錄一樣，他一切決定的背后都有著明確的思考和一致的目標(biāo)。競爭對手看懂亞馬遜時，也許已經(jīng)太晚了。

貝佐斯是“終極毀滅者”。他顛覆了圖書行業(yè)，取代了電子商品零售商。亞馬遜正在入侵各行各業(yè)，從時裝零售、電影拍攝到平板電腦開發(fā)。亞馬遜甚至還想向一些公司出售成本極為低廉的數(shù)據(jù)庫軟件。貝佐斯愿意冒險，承擔(dān)虧損，但投資者仍然支持他，這使得亞馬遜股價今年以來上漲了30%。即使亞馬遜不斷擴張，不斷嘗試，但貝佐斯對于提供優(yōu)秀的用戶體驗仍非常狂熱。

亞馬遜最近發(fā)布了一種新的電子書產(chǎn)品Kindle Serials。只需1.99美元，讀者就可以在Kindle閱讀器上買到正在連載的圖書。這是在向一個逝去的年代致敬，那時像查爾斯·狄更斯（Charles Dickens）這樣的知名作家會在報紙上連載小說，并在小說完成之后結(jié)集出版。 Kindle Serials不會為亞馬遜的收入帶來太大影響，因為亞馬遜2012年的總收入超過600億美元。

但是，如果聽聽貝佐斯對于小說連載的看法，那么你會發(fā)現(xiàn)他對用戶反饋的態(tài)度，以及亞馬遜的未來戰(zhàn)略。他說：“即使是在狄更斯的時代，他也會注意讀者對小說開頭部分的評價，并充分利用這一點。”

貝佐斯將如何在亞馬遜利用狄更斯式的持續(xù)改進方式？“我們的創(chuàng)新開始于消費者和售后工作，這是我們的試金石?！必愖羲贡硎?。從出版業(yè)到電子書，這是一項有利于用戶的舉措：讀者以低價獲得即時的滿足。

亞馬遜金牌服務(wù)，這是一個讓人成癮的、讓你吃到飽的運貨服務(wù)，能減少用戶的不便。只要你已經(jīng)為這一無限制快遞服務(wù)付費，那么無論你購買什么，什么時候需要，購買多少數(shù)量，亞馬遜都可以滿足你的送貨需求。亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（AWS）是最新設(shè)立的部門，為企業(yè)用戶提供亞馬遜自行研發(fā)的、詳盡的在線基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)。

貝佐斯認(rèn)為，對用戶的關(guān)注是一種文化，這也是亞馬遜和其他公司的不同之處，這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者總是在思考如何在競爭中勝過對手。貝佐斯說：“當(dāng)他們早上洗澡的時候，想的都是如何超過一個最強的對手，我們想的是為顧客研發(fā)新的產(chǎn)品?！?/p>

48歲的貝佐斯和多年前那個對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)充滿好奇心的小男孩沒有太大不同。亞馬遜的總部園區(qū)并沒有太多公司標(biāo)志，而將總部大樓稱作Day One是因為貝佐斯認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)仍處于發(fā)展初期。在一個關(guān)于亞馬遜文化和管理技巧的大型討論會上，他有時好奇，有時提出質(zhì)疑，但不失魅力并令人放松。不過，貝佐斯不能原諒沒有做好準(zhǔn)備的人。一名前內(nèi)部人士表示：“他非?？量蹋?dāng)他覺得員工未能勝任工作時就會發(fā)火?！?/p>

無論是貝佐斯發(fā)布的新產(chǎn)品，抑或是他突然在聚光燈下出現(xiàn)的登臺方式，還是他斷言亞馬遜將提供“以任何價格來看都最好的平板電腦”，這一切都被拿來與蘋果比較。不可避免的是，人們也會把他和史蒂芬·喬布斯（Steve Jobs）相比，因為兩人的相似點確實很多。貝佐斯關(guān)注亞馬遜的長期發(fā)展，喬布斯對蘋果也是這樣。和喬布斯一樣，貝佐斯對華爾街有些許蔑視。亞馬遜的員工和蘋果的員工一樣，對自己公司的項目都是守口如瓶。貝佐斯也和喬布斯一樣，擁有一批對其忠誠、共事時間極長、關(guān)系緊密的高管智囊，能在公司內(nèi)外貫徹他的意志。

和其他人一樣，貝佐斯也有狡猾甚至殘忍的一面。藥品零售商沃爾格林（WAG）旗下Drugstore.com的高管仍然能回憶起，10年前亞馬遜啟動醫(yī)療美容業(yè)務(wù)時，正是將目標(biāo)瞄準(zhǔn)了Drugstore.com。當(dāng)時亞馬遜持有Drugstore.com的很大一部分股份，而貝佐斯本人甚至是該公司董事會成員。多年后，亞馬遜發(fā)起一項大規(guī)模營銷活動，面向媽媽級消費者推銷嬰兒用品。當(dāng)時亞馬遜正在談判收購嬰兒用品電商Diapers.com的母公司，而亞馬遜的舉措將導(dǎo)致收購價格被壓低，并威懾其他潛在競購者。

貝佐斯有時甚至不惜犧牲亞馬遜自身的利益。2009年，亞馬遜花了將近100萬美元收購了鞋類電商Zappos，但是亞馬遜的網(wǎng)上鞋店卻是Zappos的競爭對手。貝佐斯再次巧妙地協(xié)調(diào)了兩項業(yè)務(wù)，使其符合自己的目標(biāo)。有人問：亞馬遜在上個圣誕節(jié)購物季推出的價格比對App，激怒了許多實體零售商。對于推出這樣的應(yīng)用是否是紳士所為，貝佐斯回應(yīng)道：“我將要放大這個概念，我們生活在一個越來越透明的世界里?！?/p>

同樣的，亞馬遜的CEO多年來一直不愿為一個策略道歉。過去多年中，在沒有開展實體零售業(yè)務(wù)的美國各州，亞馬遜沒有繳納零售稅。他說：“十多年來，我們都很清楚，我們支持聯(lián)邦立法簡化并允許網(wǎng)上零售商征收零售稅?！边@樣的態(tài)度幫助亞馬遜在美國全國范圍內(nèi)發(fā)展起了龐大的零售業(yè)務(wù)。

與蘋果和喬布斯的對比到此為止，但是這兩個公司和他們著名的創(chuàng)辦人在某些方面也是兩個極端。與蘋果不同的是，亞馬遜的董事會全面支持低價格、低利潤的策略。貝佐斯有一句名言：“你的利潤就是我的機會。”其實蘋果一直以來都為自己的溢價自豪，其運營利潤在2011年占31%，而亞馬遜是2%。亞馬遜許多產(chǎn)品的銷售已接近盈虧平衡點，而亞馬遜希望通過其他方式來獲得利潤。這是一個完全不同的方式：蘋果利用自己的平臺推出高利潤商品，而嚴(yán)馬遜推出低利潤甚至是零利潤的東西為平臺吸引更高的流量。

亞馬遜的一些業(yè)務(wù)之間并無關(guān)聯(lián)。例如AWS與Kindle之間就沒有任何共同點，但是貝佐斯也認(rèn)可這一點。只要這些業(yè)務(wù)符合亞馬遜整體的價值觀，貝佐斯就允許每個業(yè)務(wù)獨立運營。他把這個稱作“分散式創(chuàng)新”，這種靈活的合作心態(tài)有利于亞馬遜開拓新業(yè)務(wù)。

貝佐斯的決策富有實用主義色彩。他有自己的信條，而且經(jīng)常引用它們。他表示：“亞馬遜的三大理念包括從長期角度思考、客戶至上，以及創(chuàng)新的意愿。”不過他不希望其他教條對他造成束縛。對電視廣告的態(tài)度就是一個很好的例子。

在設(shè)備市場與蘋果和其他公司的競爭改變了他的想法，亞馬遜正在為去年圣誕節(jié)購物季積極推銷Kindle系列產(chǎn)品。亞馬遜曾是一家以總部為中心的公司。然而為了更接近Kindle開發(fā)所需的硬件設(shè)計師，亞馬遜在加州Cupertino設(shè)立了創(chuàng)新部門Lab126。Cupertino是蘋果總部所在地，當(dāng)?shù)氐膩嗰R遜員工可以在窗外直接看見蘋果的大樓。實用主義可能會阻止貝佐斯涉足一些傳聞中的業(yè)務(wù)，例如當(dāng)日送達快遞服務(wù)和實體零售。這兩項業(yè)務(wù)將帶來財務(wù)上的挑戰(zhàn)，即便擁有亞馬遜這樣的規(guī)模和執(zhí)行力也是如此。另一款傳聞中的產(chǎn)品，即亞馬遜手機，相對而言更容易管理。

貝佐斯尊重創(chuàng)新。他表示，其他公司有著更強烈的“征服者心態(tài)”，而亞馬遜“則將自己視作探索者”。不過，亞馬遜并沒有因為自傲而不借鑒其他好創(chuàng)意。例如，亞馬遜MyHabit網(wǎng)站的靈感來源就是知名閃購網(wǎng)站Gilt。Groupon在團購市場的火爆則促使亞馬遜推出了類似的AmazonLocal，以及目前帶來虧損的對LivingSocial的投資。而很明顯，Diapers. com推動了Amazon.com的發(fā)展。

貝佐斯表示：“你想要看看其他公司在做什么，重要的是不應(yīng)完全封閉。你不能這樣看：‘好吧，我們來抄一份。你的看法應(yīng)該是：‘這很有趣，那么能促使我們做些什么？隨后你可以在其中加入自己獨特的想法。”

貝佐斯甚至采取了一種可行的方法來處理他和華爾街又愛又恨的關(guān)系。20多歲的時候，貝佐斯曾供職于一家對沖基金，他能更好地理解投資者心態(tài)。所以在亞馬遜剛建立的幾年中，貝佐斯拒絕對亞馬遜進行充分的商業(yè)化，令投資者感到十分失望。

2007年左右，亞馬遜的投資開始收到成效，而投資者也對此感到高興。過去6年中，亞馬遜股價已上漲10倍。貝佐斯說：“我們專注于長期發(fā)展，但長期發(fā)展也需要看到成果。”他指出，亞馬遜會周期性地“實現(xiàn)”賺錢的能力。因此，2007年亞馬遜的利潤增長了不止一倍，到了47.6億美元，而銷售額增長了38%，接近150億美元。

盈利能力的實現(xiàn)對投資者產(chǎn)生了巨大影響，包括亞馬遜股票的做空者。投行Jefferies的分析師布萊恩·皮茲（Brian Pitz）一直看好亞馬遜。他表示：“2006至2007年，許多投資者做空亞馬遜股票，然而亞馬遜股價卻從35美元上漲至100美元。這令許多人丟掉了工作?！?/p>

亞馬遜目前進入了另一個投資階段。公司積極投資開發(fā)Kindle閱讀器、額外的數(shù)據(jù)中心和新的倉庫。第三季度，這些投資導(dǎo)致了超出預(yù)期的2.74億美元虧損。皮茲預(yù)計，亞馬遜今年全年的利潤僅為1.07億美元，低于5年前水平。貝佐斯表示，他無法預(yù)測這一投資階段將持續(xù)多久，而即使他可以預(yù)測，他也不會告訴媒體。目前，看空的投資者仍然觀望不前。盡管亞馬遜發(fā)布的財報令人失望，但2013年前瞻市盈率仍超過100倍。皮茲表示：“現(xiàn)在，你要么看好亞馬遜的長期增長，要么就站在一邊?！?/p>

貝佐斯建立亞馬遜已有17年時間，并取得了巨大成就。一些人猜測，貝佐斯已開始思考留給世界的遺產(chǎn)，但實際上并非如此。他面無表情地說：“我曾經(jīng)開玩笑，希望自己的遺產(chǎn)是成為世界上最長壽的人?！弊鳛樗膫€孩子的父親，這些年來也了解自己取得成功的動力。他說：“我意識到，依靠我的人是我前進的動力。我喜歡被依靠，喜歡有一群的顧客依靠我們，我喜歡融入到一個團隊中，互相依賴。我也喜歡股東們依靠我們，這帶來了極大的動力?！闭缢f的一樣，貝佐斯致力于不讓顧客失望。顯然，他并不需要6頁紙的備忘錄就能做到這一點。