創(chuàng)業(yè)時如何避免方向性錯誤

李善友

我有個學(xué)生，是今夜酒店特價的創(chuàng)始人任鑫，在最近與中歐創(chuàng)業(yè)營二期學(xué)員的分享中，他講了創(chuàng)業(yè)初始的一個重要教訓(xùn)。

在他們準(zhǔn)備上馬這個項目的初期，他們更多參考了國外同類產(chǎn)品的模式，重點面向商旅人士，在一個城市尋找?guī)准疑疃群献鞯木频?，建立線上支付體系，采用預(yù)付費的模式。結(jié)果，一段時間下來，經(jīng)營狀況非常慘淡，每天的訂單量掰著指頭就能數(shù)過來。一開始他們覺得方向沒錯，應(yīng)該是執(zhí)行出了問題。直到半年后，他們終于清醒過來，其實是最初的假設(shè)都有問題。但是大半年的時間已經(jīng)浪費了。

當(dāng)任鑫后來反思這一段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的時候，得出一個結(jié)論：創(chuàng)業(yè)公司盡全公司之力做了一款產(chǎn)品，最后卻沒人使用，這才是真正的浪費。后來當(dāng)他在中歐創(chuàng)業(yè)營學(xué)習(xí)時讀到《精益創(chuàng)業(yè)》這本書的MVP（Minimum Viable Product，簡稱MVP，即“最小化可行產(chǎn)品”）概念，茅塞頓開，他找到了一開始遇到的問題的解決辦法。

通常意義上講，創(chuàng)業(yè)要解決兩件事。第一，你要知道用戶的需求是什么；第二，你能為這樣的需求提供什么樣的解決方案。本質(zhì)上這些問題都是未知的。假如在一切未知的情況下貿(mào)然確定方向，就舉全公司之力撲上去，很可能出現(xiàn)像今夜酒店特價一開始遇到的情況。

《精益創(chuàng)業(yè)》這本書里給出的解決方案就是MVP。也就是說，在市場不確定的情況下，通過設(shè)計實驗來快速檢驗?zāi)愕漠a(chǎn)品或方向是否可行。如果你的假設(shè)得到了驗證，再投入資源大規(guī)模進(jìn)入市場；如果沒有通過，那這就是一次快速試錯，盡快調(diào)整方向。

還是拿今夜酒店特價這個項目舉例，如果一開始他不著急投入大量人力物力，深入線下與大量的酒店談合作，而是把藝龍、同城、淘寶等線上房源數(shù)據(jù)簽過來，集中在一個頁面上，哪怕自己掏腰包對每間房優(yōu)惠100塊，就可以做一個很好的實驗，測試用戶是否需要這樣一個服務(wù)；如果需要，哪種模式更符合消費者的使用習(xí)慣。這樣可能一兩個月的時間就能掌握有效信息，而且成本極低。

其實《精益創(chuàng)業(yè)》這本書最早是大眾點評的創(chuàng)始人張濤推薦給我的。在中歐上課期間，他拿出一張網(wǎng)頁，是他花了3天時間做出來的大眾點評網(wǎng)最早的一個網(wǎng)頁。以前他羞于給別人看這張圖，因為太丑陋了。但是后來，他覺得這張最簡陋的網(wǎng)頁就是MVP。當(dāng)時他沒有跟飯館簽任何協(xié)議，而是將旅游手冊里的一千多家飯店錄入進(jìn)網(wǎng)站系統(tǒng)。他就想驗證一件事，網(wǎng)民在一家飯館吃完飯，是否愿意進(jìn)行點評？這個認(rèn)知的獲得是大眾點評網(wǎng)商業(yè)模式最重要的起點。

當(dāng)然，那時候他們還是無意識地做MVP，現(xiàn)在他們已經(jīng)主動選擇這樣的產(chǎn)品策略。舉個例子，大眾點評現(xiàn)在想切入餐館訂位服務(wù)，市場上有很多解決方案，比如電話預(yù)訂。在經(jīng)過一番研究之后，他們想到一種聲訊電話模式。簡單地說，就是用戶在手機上提交預(yù)訂請求，然后用技術(shù)把文本轉(zhuǎn)為語音，之后通過聲訊電話服務(wù)商把用戶的要求發(fā)送給相應(yīng)的餐館，餐館可以簡單地通過按1或者2來選擇是否接受預(yù)訂，最后大眾點評網(wǎng)把預(yù)訂結(jié)果短信通知用戶。

這個解決方案聽起來很漂亮，但是，開發(fā)這套系統(tǒng)至少需要3個月時間，而且他們也不確定用戶是否愿意通過這種方式來預(yù)訂餐位。MVP的概念再次幫了張濤的忙，他做了一個極為“性感”的試驗：一開始根本不用語音轉(zhuǎn)化技術(shù)和聲訊電話業(yè)務(wù)，而是后臺有兩位客服人員人工地接收信息，電話餐館，回復(fù)用戶，換句話說，只是“假裝”成聲訊電話的樣子。最后驗證這個需求和解決方案是可行的，他們才投入大量資源來開發(fā)系統(tǒng)。目前這個服務(wù)已經(jīng)成功在上海鋪開，下一步會進(jìn)入北京。