經(jīng)銷制模式下中小企業(yè)與經(jīng)銷商之間基于價值鏈的博弈

皇甫軍剛

市場競爭的日趨激烈，對廠家和經(jīng)銷商提出了更高的要求，特別對于中小企業(yè)來說，必須根據(jù)實際情況，調(diào)整自身的定位，通過營銷價值鏈的運作，廠家才能建立起良性發(fā)展的銷售體系，同時，經(jīng)銷商也可以完善穩(wěn)定的盈利模式，創(chuàng)造和諧，共同發(fā)展，實現(xiàn)廠商雙贏，建立起新型的廠商合作關(guān)系。

一、恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品組合是營銷價值鏈增值的基礎(chǔ)

對于中小企業(yè)來說，產(chǎn)品同知名品牌廠家的產(chǎn)品相比，價格透明度較低，能夠吸引經(jīng)銷商的因素之一就是產(chǎn)品價格體系合理，產(chǎn)品有很高的利潤空間，容易調(diào)動渠道成員的經(jīng)營積極性。而對于經(jīng)銷商來說，正是想尋找這樣的一個產(chǎn)品，提高經(jīng)營利潤。 所以，本環(huán)節(jié)的核心目標(biāo)就是廠家要開發(fā)出既符合公司總體發(fā)展又能夠滿足經(jīng)銷商經(jīng)營需要的一種產(chǎn)品。

在這個環(huán)節(jié)中，廠家要主導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)的過程，依靠經(jīng)銷商的參與，提高產(chǎn)品開發(fā)的成功率。但是在實際操作中，由于多方面的原因，容易出現(xiàn)以下典型問題：

（一）中小企業(yè)缺乏一定的技術(shù)實力和資金實力，沒有技術(shù)人員，沒有足夠的經(jīng)費進行新品開發(fā)市場調(diào)研，在產(chǎn)品開發(fā)上往往是以模仿為主，缺乏創(chuàng)新

這個問題的解決，廠家業(yè)務(wù)人員、研發(fā)人員、高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該多深入市場一線，走訪經(jīng)銷商，建立多渠道的信息來源，了解經(jīng)銷商對產(chǎn)品的需求，充分聽取經(jīng)銷商的建議，開發(fā)適銷的產(chǎn)品滿足市場需要。

（二）廠家盲目開發(fā)產(chǎn)品，沒有規(guī)劃，造成產(chǎn)品線定位的混亂，新品種和老產(chǎn)品形成競爭

在最近幾年，福建的一家食品企業(yè)一直是依靠不斷開發(fā)新產(chǎn)品和高空電視廣告轟炸來操作的，往往一個產(chǎn)品的生命周期只有半年左右，而經(jīng)銷商疲于接受廠家的操作，苦不堪言，影響了經(jīng)營信心。這個問題的解決，主要需要廠家要對產(chǎn)品線有一個系統(tǒng)的規(guī)劃，最簡單的操作就是要界定好每一個產(chǎn)品的市場角色，將公司的產(chǎn)品分為以下三類：主攻、形象產(chǎn)品或利潤產(chǎn)品；補充性產(chǎn)品。 在開發(fā)新品時，就要分析目前產(chǎn)品線的情況，分清這三類產(chǎn)品，再決定開發(fā)的產(chǎn)品品種，將這些散亂的產(chǎn)品有機地組合在一起，形成合力，才能發(fā)揮出每種產(chǎn)品的最大作用。

二、政策驅(qū)動是營銷價值鏈增值的現(xiàn)實選擇

中小企業(yè)在與經(jīng)銷商的合作過程中，如何才能有效調(diào)動經(jīng)銷商的積極性，有效整合各工作環(huán)節(jié)中經(jīng)銷商的資源，發(fā)揮經(jīng)銷商的優(yōu)勢？制定合理的銷售政策是廠商合作中實現(xiàn)營銷價值鏈增值的現(xiàn)實選擇，充分利用渠道的推力提高銷售業(yè)績。 本文重點闡述各個環(huán)節(jié)實際操作中容易出現(xiàn)的問題，同時也提出相應(yīng)的建議。

（一） 區(qū)域拓展環(huán)節(jié)

1.經(jīng)銷商只愿意拓展該產(chǎn)品有銷售潛力的區(qū)域市場，而不愿意拓展基礎(chǔ)薄弱的市場，市場開發(fā)不均衡

針對這樣的區(qū)域，總體上要以經(jīng)銷商的下游客戶為基礎(chǔ)，廠家銷售人員協(xié)助經(jīng)銷商固化下游客戶，應(yīng)該從以下方面著手：廠家可以派駐一些區(qū)域經(jīng)理，跟隨經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員拜訪各下游客戶，分析每個客戶的情況，選擇適合的客戶固化為廠家固定的分銷商，一般一個區(qū)域市場只選擇一家分銷商，負(fù)責(zé)對這個市場的運作，并做好日常銷售拜訪服務(wù)工作，引導(dǎo)經(jīng)銷商的市場行為，確保市場的均衡發(fā)展。

2.市場開發(fā)前期，經(jīng)銷商惟利是圖，經(jīng)常利用廠家初期管理的不規(guī)范，發(fā)生串貨行為

對于此況，廠家一定要制定相關(guān)的處理政策，嚴(yán)加管理，如收取保證金、罰款、取消經(jīng)銷資格等。一般的廠家認(rèn)為，在市場開發(fā)初期，串貨現(xiàn)象有利于快速覆蓋空白市場，不會影響整體市場秩序，等市場穩(wěn)定后再強加管理，這種想法是錯誤的。一旦出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，在以后的市場運作中，經(jīng)銷商就認(rèn)為廠家管理不規(guī)范，就會影響經(jīng)銷商的信心。

3.渠道推力不足，經(jīng)銷商不愿意推廣新品

廠家可以設(shè)計一定的進貨坎級刺激政策，給予更多的物料支持，對其下游分銷商采取高額搭贈，對重點市場或分銷客戶輔以合理的促銷拉動出貨，同時，簽訂廠家、經(jīng)銷商、分銷商三方協(xié)議明確銷售政策，確保銷售政策執(zhí)行到位，提高各級渠道成員的積極性。 廠家制定合理的價格體系，指導(dǎo)經(jīng)銷商的出貨價格，合理分配各級成員的利益，要確保價格體系的堅決執(zhí)行，提高渠道的推動力。

（二） 終端覆蓋環(huán)節(jié)

1.廠家要求產(chǎn)品全面覆蓋

這種做法其現(xiàn)實意義并不大，終端覆蓋不在于數(shù)量多少，而在于覆蓋的產(chǎn)出必須有效，實現(xiàn)利潤。例如，對于很多食品企業(yè)，學(xué)校、車站、旅游網(wǎng)點因為成交率高，終端零售利潤相對較高，網(wǎng)點的覆蓋對于企業(yè)的銷售往往能夠產(chǎn)生現(xiàn)實意義。

按傳統(tǒng)的分法，目前市場上有八大業(yè)態(tài)之分，而不同的業(yè)態(tài)的終端門店對于產(chǎn)品等的要求也是不一樣的，盲目地進行終端覆蓋，即便能夠在前期被終端接受，也往往不能產(chǎn)生預(yù)期銷量，一旦操作不當(dāng)，甚至給企業(yè)的后期跟進造成負(fù)面影響。再者，以一個人口規(guī)模200萬的內(nèi)陸中等城市來看，其擁有的終端數(shù)量可能超過2萬家，其被完全覆蓋的成本之高，也非一般的中小型企業(yè)可以承受，即便強行鋪市，也很容易因為不能很好維護而迅速掉下來。

按照行業(yè)銷售規(guī)律來看，真正實現(xiàn)較高銷量的終端也是較為集中的。因此，中小型企業(yè)在計劃覆蓋市場內(nèi)終端之前，必須要對市場內(nèi)的終端情況進行了解，根據(jù)產(chǎn)品的特點找出符合公司產(chǎn)品銷售的各種終端，廠家銷售人員要同經(jīng)銷商商討，根據(jù)區(qū)域的實際情況，制定出終端覆蓋的計劃，充分依靠經(jīng)銷商的資源，給予經(jīng)銷商一定的鋪貨費用支持，提高終端鋪貨率。

2.經(jīng)銷商要求廠家全面支持覆蓋費用，沒有廠家的支持，經(jīng)銷商就不進場

在這種情況下，廠商之間可以具體評估計劃進入的門店的投資分析，明確是否進入，費用由經(jīng)銷商墊付，廠家不按照經(jīng)銷商的銷量分批核銷，具體如下：

首先，收集該系統(tǒng)的進入流程、費用、其他競爭品牌的銷量情況。其次，根據(jù)其他品牌的銷量情況，選擇進入的門店數(shù)量，也可以全系統(tǒng)進入，并根據(jù)其他品牌SKU的銷量情況，確定所要進入的SKU明細(xì)，同時根據(jù)該系統(tǒng)的運作制定進入后的促銷推廣計劃。 最后，進行投入分析。這樣操作下來，廠家和經(jīng)銷商都很明確先期投入所能產(chǎn)生的預(yù)期回報情況，雙方積極性都增加了，經(jīng)銷商有信心先期墊付，廠家也愿意給經(jīng)銷商核銷。

3.經(jīng)銷商多報進場條碼費用，產(chǎn)生很大的費用黑洞

前一階段，筆者在為一家食品企業(yè)作咨詢時，老板就說：“現(xiàn)在的市場費用太大了，某地的一個經(jīng)銷商只進了10萬元的貨，而現(xiàn)在報上來的條碼費用就12萬多元，我白白地將貨給他，還倒貼給他錢?！甭犕甏嗽?，真的有些寒心。的確，現(xiàn)在有些經(jīng)銷商利用這些手段來套取廠家的資源，有些不道德。出現(xiàn)這類問題的關(guān)鍵是廠家人員不了解各個區(qū)域的零售系統(tǒng)條碼費用，并且沒有很好地進行管控。 建議廠家銷售人員要收集各個區(qū)域零售系統(tǒng)的基礎(chǔ)信息，確保真實，建立基礎(chǔ)信息庫；建議廠家在審批進場申請時，參考區(qū)域零售系統(tǒng)的基礎(chǔ)信息，就可以做到有效控制。

（三）物流配送環(huán)節(jié)

1.經(jīng)銷商要貨隨機性很大，廠家不知道經(jīng)銷商何時訂貨、定什么品種，往往出現(xiàn)訂單不能及時滿足經(jīng)銷商的需要

經(jīng)銷商應(yīng)該從自身的角度，根據(jù)終端銷售情況和庫存情況，每月提前做好下一個月的要貨計劃，包括SKU明細(xì)、數(shù)量、要貨時間等，將要貨計劃傳遞給廠家。而現(xiàn)實中，很多經(jīng)銷商都沒有這樣的經(jīng)營意識，需要廠家建立相關(guān)制度，由廠家銷售人員協(xié)助經(jīng)銷商做好這個要貨計劃，確保信息的準(zhǔn)確，為廠家的生產(chǎn)、采購等工作提供一定的指導(dǎo)依據(jù)。 接著，廠家要充分利用經(jīng)銷商提報的計劃，從內(nèi)部有序運營的角度，建議可以每月定時召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議，商討銷售、生產(chǎn)、采購、財務(wù)、物流等工作計劃，確保供貨效率的提高。實踐證明，這是一個行之有效的方式。

2.經(jīng)銷商往往采取“車銷”的形式，浪費了很大的人力、物力，配送效率低下

其實經(jīng)銷商可以采取“預(yù)銷制”的形式開展配送服務(wù)，提高配送效率。具體操作如下：經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員每天按照一定的線路獨自拜訪下游客戶，開展收集訂單、維護客情、終端維護等銷售工作，每天返回后，經(jīng)銷商對訂單進行匯總，安排第二天的配送工作。實踐證明，這是一種很好的方法，大大地提高了工作效率，已經(jīng)被很多經(jīng)銷商所采用。

（四）終端維護環(huán)節(jié)

1.經(jīng)銷商有理貨人員，但是沒有管理，理貨員成了“救火隊員”

在實際操作中，“兩表”是一個很好的管理工具，即每一個理貨人員配備《固定行程計劃表》、《終端門店巡訪表》，能夠有效提高工作效率，也便于經(jīng)銷商對人員進行管理?！豆潭ㄐ谐逃媱澅怼纺軌蝮w現(xiàn)出理貨員每天工作的線路，具體拜訪的門店名稱，提高拜訪的有效性，同時，經(jīng)銷商也知道每個人每天的具體工作內(nèi)容，便于監(jiān)控?！督K端門店巡訪表》，理貨員到達每一個門店要填寫該表，具體內(nèi)容為產(chǎn)品在門店的表現(xiàn)（分銷的產(chǎn)品、價格、位置、陳列、庫存、促銷、助銷）、門店提出的問題等信息，作為門店巡訪的工作結(jié)果。

2.經(jīng)銷商沒有理貨人員，需要廠家配備人員

這個問題每個廠家都會碰到，以此來要求廠家投入一定的費用補助，再讓廠家配一些理貨人員為之服務(wù)。這類經(jīng)銷商沒有建立自己的理貨隊伍，完全依靠廠家的人員進行終端的管理和維護，自己只想做物流配送商的角色。

這就要求廠家給予一定的費用補貼，所有的廠家都給予經(jīng)銷商補貼后，經(jīng)銷商就可以建立起自己的理貨隊伍，對所有的品牌進行維護，在現(xiàn)實中，很多經(jīng)銷商都是這樣操作的，是比較有效的一種方法。 同時，廠家要提供該品牌終端管理的標(biāo)準(zhǔn)，要讓理貨人員充分理解該品牌的維護標(biāo)準(zhǔn)，提高產(chǎn)品在零售終端的形象力，從而提高產(chǎn)品銷量。

（五）促銷推廣環(huán)節(jié)

1.廠家出于多種目的頻繁使用渠道促銷政策，經(jīng)銷商疲于接受

廠家可以適當(dāng)根據(jù)銷售季節(jié)性和產(chǎn)品發(fā)展階段等因素，出臺渠道促銷政策，關(guān)鍵是方案要具有實效，真正能夠有銷量，并且得到經(jīng)銷商的認(rèn)同。如一家餅干企業(yè)，在銷售旺季來臨之前可以出臺“10送1”政策，適當(dāng)壓貨，占用渠道資金；在新品上市階段，可以設(shè)計出“陳列有獎”等政策，給予經(jīng)銷商和分銷商一定的陳列獎勵支持，鼓勵渠道成員主推新品。同時指導(dǎo)經(jīng)銷商將這些政策執(zhí)行到位，不能只停留在經(jīng)銷商層面。

2.經(jīng)銷商申請終端消費者促銷活動隨意性很大，且不能有效執(zhí)行

中小企業(yè)市場費用投入有限，針對消費者促銷推廣，不能全部依靠經(jīng)銷商的申請，關(guān)鍵是廠家要制定一個系統(tǒng)的促銷推廣規(guī)劃，做好費用預(yù)算。 “買贈”、“特價”、“人員導(dǎo)購”等方式是比較實用的。在執(zhí)行中，關(guān)鍵在于細(xì)節(jié)的關(guān)注。如在終端中執(zhí)行堆頭特殊陳列時，具體陳列位置的選擇是至關(guān)重要的，經(jīng)銷商可以充分利用與終端人員的客情，占據(jù)終端中人流量較大的陳列位置；同時廠家和經(jīng)銷商要密切配合，確保貨品配送及時到位。如在執(zhí)行人員導(dǎo)購活動中，對導(dǎo)購人員的招聘和培訓(xùn)是很重要的。這些細(xì)節(jié)都是廠商可以做到的，對銷量提升有很大幫助。

3.廠家人員對終端費用情況不是很熟悉，經(jīng)銷商采取多種不正當(dāng)方式套取廠家的市場費用

這就為經(jīng)銷商提供了很多“灰色操作”的機會。中國目前的經(jīng)銷商還處在一個變革階段，信用不佳，喜歡“搗漿糊”是他們的共性，他們喜歡把一個檔期的堆頭陳列費用說成兩個檔期的費用；喜歡把所有的促銷人員費用都算在你的頭上，然后再去拿別家公司的費用，等等。這就要求廠家要熟悉各個零售系統(tǒng)的操作規(guī)范，知道每項費用的“行情”，在審批經(jīng)銷商的費用計劃時，才能有效控制。具體操作可以參考終端覆蓋環(huán)節(jié)中的《城市零售系統(tǒng)費用普查表》。同時，要求廠家建立起一定的市場督導(dǎo)機制，發(fā)現(xiàn)市場上的不法行為。

三、有效的管理輔導(dǎo)將會使廠商合作提升到一個新高度

對于中小企業(yè)來說，人員素質(zhì)普遍不是很高，如何才能給予經(jīng)銷商實效的服務(wù)是很多企業(yè)困惑的問題。其實，經(jīng)銷商的要求并不高，廠家可以從以下方面給予經(jīng)銷商必要的協(xié)助：

第一，業(yè)務(wù)員可以同經(jīng)銷商溝通，協(xié)助經(jīng)銷商做好年度經(jīng)營規(guī)劃，真正站在經(jīng)銷商的角度，給予一定的經(jīng)營指導(dǎo)，解決經(jīng)銷商在經(jīng)營管理中遇到的實際問題，協(xié)助經(jīng)銷商更好地發(fā)展生意。

第二，廠家業(yè)務(wù)員可以每次拜訪經(jīng)銷商時，結(jié)合自己的工作經(jīng)驗，給經(jīng)銷商的人員開展一些培訓(xùn)。如如何鋪貨、如何陳列、如何巡訪終端門店、如何張貼POP等實際操作性的內(nèi)容打造經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)團隊，提升經(jīng)銷商人員的整體作戰(zhàn)能力。

綜上所述，對于中小企業(yè)和經(jīng)銷商來說，根據(jù)各自的優(yōu)勢來分擔(dān)營銷價值鏈運營中的具體職責(zé)，由廠家來主導(dǎo)，以政策驅(qū)動，充分整合各自的優(yōu)勢資源，并給予經(jīng)銷商一定的管理和服務(wù)支持，提高額外的合作利益，以利益為原則，以共同提高為目標(biāo)，才能真正構(gòu)建和諧的廠商關(guān)系，達到雙贏局面。

責(zé)任編輯：張莉莉