企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效非價值化評估指標設計研究

【摘要】 企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效非價值化評估主要從三個方面展開：一是企業(yè)學習成長目標的實現(xiàn)，其評估指標包括企業(yè)人力資本存量和主觀效能提升的評估指標及人力資本結構優(yōu)化的評估指標；二是企業(yè)內部流程和顧客層面的目標的實現(xiàn)，其評估指標分為內部業(yè)務流程的改善評估指標和企業(yè)人力資本投資在顧客和市場上的績效指標；三是對人力資本戰(zhàn)略投資實施路徑的績效非價值化評估，具體包括招聘引進投資績效、培訓開發(fā)投資績效、流動整合投資績效、薪酬福利投資績效四個方面的非價值化評估。

【關鍵詞】 企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效； 非價值化評估； 指標設計

企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效是指企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資形成的企業(yè)人力資本價值增長對企業(yè)價值增值的貢獻程度。企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效評估就是對企業(yè)人力資本投資形成企業(yè)價值增值的貢獻程度的衡量過程。企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略投資績效表現(xiàn)在很多方面：一是企業(yè)通過人力資本戰(zhàn)略投資活動直接形成核心競爭優(yōu)勢的人力資本的累積和優(yōu)化整合，具體包括企業(yè)個體人力資本存量的增加、企業(yè)人力資本結構的優(yōu)化以及企業(yè)人力資本主觀效能發(fā)揮的提高，從而形成企業(yè)人力資本整體價值的增長；二是企業(yè)業(yè)務流程的改進、技術創(chuàng)新能力的增強、產品服務質量的提高；三是客戶滿意度的提高，市場占有率的擴大。這些屬于企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效非價值化的具體體現(xiàn)。企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略投資績效最終表現(xiàn)為各項財務指標的改善、企業(yè)價值和財富的增長。這是企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效的價值化表現(xiàn)，常用評估指標包括三種：主營業(yè)務收入、企業(yè)利潤、企業(yè)市值的提高。本文主要研究企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效的非價值化評估指標的設計。

非價值化評估是對人力資本戰(zhàn)略投資活動在各方面的結果表現(xiàn)（不包括直接對投資產出的價值進行計量和測評）進行評估，主要是對企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資目標實現(xiàn)情況進行非價值化評估：一是企業(yè)學習成長目標的實現(xiàn)，主要是實現(xiàn)核心競爭優(yōu)勢的人力資本的增長，具體包括企業(yè)個體人力資本存量、人力資本主觀效能的提高及人力資本結構優(yōu)化；二是企業(yè)內部流程和顧客層面的目標的實現(xiàn)，包括企業(yè)內部流程的改善和客戶的滿意度、保留率、拓展面等指標的設定和評估；三是對人力資本戰(zhàn)略投資實施路徑的績效非價值化評估。各項內容的評估指標設計如下。

一、企業(yè)學習成長層面目標實現(xiàn)的評估指標

（一）企業(yè)人力資本存量和主觀效能提升的評估指標

企業(yè)人力資本質量和主觀效能提升主要表現(xiàn)在員工的行為能力上，所以企業(yè)一般采取對員工的某些趨同的行為能力指標進行人力資本戰(zhàn)略投資的績效評估。

1.員工工作結果的質和量比。對員工工作期間的研究勞動成果、發(fā)明創(chuàng)造、管理創(chuàng)新等進行評估，一般如果成績顯著，該個體人力資本的質量就很高。

2.員工的滿意度。如對薪酬福利的滿意程度達80%以上的員工數(shù)量比，對上級主管和公司高級管理層滿意度達80%以上的員工數(shù)量比，90%以上的程度認同企業(yè)價值的員工數(shù)量比等。

3.員工服務顧客和生產產品的差錯率。

4.員工的自然離職率。

企業(yè)對員工實施的績效考核，一般包括對個體、團隊、組織在特定時間內所生產出來的產品數(shù)量和效率，實踐經驗和技術能力，員工完成工作的勤勉度、獨立性、可信賴程度，還有員工結合各自特殊崗位的特殊技能要求的達標情況，員工遵守工作制度、堅守工作崗位情況等方面和總體的目標完成情況、工作完成情況的調查、評價。各種績效方法及所包含的指標，如尺度評價法、強制分布法、交替排序法、配對比較法、關鍵事件法、描述表格法、行為錨定等級評估法、目標管理法等，都可以用于企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效的非價值化評估。

（二）人力資本結構優(yōu)化的評估指標

人力資本結構優(yōu)化的非價值化評估指標很多，包括高增值性與低增值性員工數(shù)量比，不同學歷教育層次的員工的結構比，不同技術職稱的員工的結構比，一般員工、技術員工、管理員工與高層管理人員數(shù)的結構比，外包業(yè)務所需員工和勞務租賃員工占企業(yè)總員工數(shù)量的結構比。

人力資本最優(yōu)配置應當是有利于企業(yè)價值最大化的配置。從微觀經濟理論方面看，最優(yōu)人力資本配置是指當物質資本投入一定時，人力資本投入的邊際產出達到最大時的配置。通過對人力資本在不同配置規(guī)模下的邊際產量的測算，確認邊際產量是否達到最大，人力資本是否達到最優(yōu)配置。就人力資本內部結構而言，當產量一定時，不同層次人力資本之間的邊際技術替代率相等時的人力資本結構為最優(yōu)結構。

二、企業(yè)內部流程和顧客層面目標實現(xiàn)的評估指標

企業(yè)戰(zhàn)略實施是全面的戰(zhàn)略，而不是單一的人力資本投資戰(zhàn)略。企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效表現(xiàn)在內部業(yè)務流程和顧客及市場的評估指標上，具體包括：

（一）內部業(yè)務流程的改善評估指標

1.產品質量提高，產品報損率降低；2.產品創(chuàng)新開發(fā)加快，產品開發(fā)生命周期和技術推廣周期變短；3.工作效率提高，相同產品產量和服務數(shù)量上升，單位員工的產品量和服務提供數(shù)量上升；4.生產成本降低，單位產品的生產成本、期間費用、用料費用、人工費用等成本與前期數(shù)據相比較也有降低。

（二）企業(yè)人力資本投資在顧客和市場上的績效指標

1.顧客滿意指數(shù)，顧客的滿意度測評；2.顧客每年的表揚和批評；3.新客戶的拓展數(shù)及占總客戶的比；4.老客戶的保留數(shù)及占總客戶的比。

這些指標的評價是在假定企業(yè)其他投資恒定不變的情況下，單獨考慮只增加人力資本投資帶來的效應。但在企業(yè)的實踐中，這種假定是不現(xiàn)實的，因為企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略投資活動總是與組織發(fā)展和變革過程中的其他一系列活動緊密聯(lián)系的，包括增加物質資本的投資、加大技術創(chuàng)新的投入等，所以這種評估主要應用于定性評估。為了更好地對企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資進行績效評估，往往按照各項戰(zhàn)略經濟活動的投資支出進行比例分配，對最終的價值產出進行價值分配評估。

三、不同實施路徑的人力資本戰(zhàn)略投資績效非價值化評估

對人力資本戰(zhàn)略投資實施路徑的績效評估注重定性和定量指標的結合。主要是針對企業(yè)每一種人力資本戰(zhàn)略投資實施路徑在人力資本存量增長、效能增長等方面取得的績效進行評估，具體體現(xiàn)在員工的數(shù)量、質量、精神面貌、結構、工作結果及產品質量、顧客的滿意程度、市場的占有程度等方面。

（一）招聘引進投資績效的非價值化評估

評估判斷企業(yè)人力資本引進方法的有效性可選用的指標包括：每種招聘途徑的應聘人數(shù)、適合應聘崗位的應聘人數(shù)、應聘比（=應聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)）。應聘比是用來說明招聘效果的，該比例越大，則招聘信息發(fā)布的效果越好。

選拔錄用的評估指標包括：錄用比和招聘完成比。錄用比=錄用人數(shù)/應聘人數(shù)，該指標越小，說明錄選中被篩選掉的人越多，錄用者的素質可能越高，同時錄用的成本支出費用可能越高；招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)，說明在數(shù)量上全面完成招聘任務的情況。

錄用人員的學歷層次結構、工作經驗評估。學歷教育層次越高、受教育年限越長，引進的人力資本的質量就越高。如果工作年限較長、在相同崗位具有類似的工作經歷，則人力資本的質量比沒有或較短工作經歷的員工要高。

對招聘引進員工離職數(shù)、時間和原因的評估。如果招聘引進人員在短時間內就離職，則證明招聘引進是不成功的。

（二）培訓開發(fā)投資績效的非價值化評估

培訓開發(fā)投資績效評估分為單個培訓項目績效評估、整體培訓績效評估和組織員工開發(fā)績效評估。企業(yè)單個培訓項目的績效評估指標包括：員工對培訓的滿意度、獲得的知識和能力、新技能和行為在工作中的實際應用情況，即培訓成果的轉化、個人和組織績效的提高。企業(yè)培訓開發(fā)整體評估指標包括：員工每年接受培訓的時間、次數(shù)，新員工每年接受培訓的時間，采取調查比較法評估，通過調查問卷的設計，對員工培訓前后的行為進行調查比較評估，最終體現(xiàn)在投資回報即財務指標的改善上。員工開發(fā)或組織開發(fā)的績效評估指標有：制定正式員工發(fā)展計劃的員工人數(shù)比率、每年得到崗位晉升的員工人數(shù)及占總員工人數(shù)的比等。

（三）流動整合投資績效的非價值化評估

員工在人力資本整合過程中，實施了崗位流動的員工占總員工數(shù)比，外包業(yè)務所需員工數(shù)量占總員工數(shù)量比，業(yè)務外包所需員工的知識、技能描述，勞務租賃員工數(shù)量占總員工數(shù)量比，勞務租賃員工所需知識、技能的描述；裁員減薪員工數(shù)量占總員工數(shù)比例；裁員減薪的標準、原因、引起的特別事項的評估。如果裁員減薪員工控制在預期的范圍，證明裁員減薪戰(zhàn)略實施順利。但是如果大批員工無法裁減甚至鬧事，或因少量的裁員導致大量員工的離職，則證明流動整合戰(zhàn)略的規(guī)劃和實施存在一定的紕漏，要深挖原因。

（四）薪酬福利投資績效的非價值化評估

薪酬福利中實施績效工資考核的員工數(shù)量比率、實施股權激勵的員工比率、采取年金計劃的員工比率、采取個性化福利薪酬計劃的員工比率、薪酬福利的平均行業(yè)排位等，是衡量企業(yè)是否采取激勵薪酬福利體系的基本指標，也是衡量企業(yè)薪酬福利投資支出是否具有競爭性、公平性和戰(zhàn)略目標導向性的基本指標。

四、結語

通過實施企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效非價值化評估，可實現(xiàn)如下基本功能：

第一，評價企業(yè)預定的戰(zhàn)略目標是否實現(xiàn)。企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效評估是對企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資的整體效益、效果和戰(zhàn)略投資目標實現(xiàn)與否的評價。包括對人力資本存量的增長、結果的優(yōu)化、效能的提高、核心人力資本競爭優(yōu)勢的提升、企業(yè)內部業(yè)務流程和客戶的保留等指標的實現(xiàn)情況與預期目標之間的差異進行分析。

第二，促進企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資規(guī)劃的適時調整。根據績效評估之間的差異，尋找企業(yè)新一輪人力資本戰(zhàn)略投資的實施方案、路徑的調整，甚至是戰(zhàn)略目標的調整。通過戰(zhàn)略投資績效評估，既可評估員工在績效水平和技能方面的不足，從而確認組織所需要的特殊培訓和開發(fā)需要，促進企業(yè)新的培訓開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃，又可以識別企業(yè)人力資本結構缺陷和調整需求，促進企業(yè)新的流動整合戰(zhàn)略規(guī)劃。

第三，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略績效目標和員工個人績效目標考核的鏈接。企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效評估是對企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資過程及結果的評價，員工績效評估是企業(yè)根據員工績效考核標準進行薪酬福利投資核算與支付的評價。企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效評估與員工的績效評估是緊密相連的，員工的績效評估指標體系將企業(yè)預期目標與員工個人預期目標聯(lián)系起來，而戰(zhàn)略投資績效評估可以促進企業(yè)新一輪的人力資本戰(zhàn)略投資績效評價指標體系和員工績效考核指標體系的完善。

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