王雨豪：抓住恐龍的反關節(jié)

胡采蘋

即使在人人個性色彩濃烈的黑馬營里，上海眾聘科技公司創(chuàng)始人王雨豪也是人稱“豪哥”。黑馬營同學曾經(jīng)把他說過的話集結成“豪哥語錄”，例如“創(chuàng)業(yè)者是偏執(zhí)型的神經(jīng)病，黑馬營就是這樣一個精神病院”，還有黑馬同學自嘲回應：“自從進了精神病院以后，精神好多了。”

王雨豪在2012年9月上線的“人人獵頭”移動應用，是最近移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)圈子里頗受關注的一款“眾包”應用；一打開人人獵頭App，用戶可以看到許多正在懸賞的空缺職位，每個人都可以直接從手機通訊錄里挑出自己的朋友來，推薦到空缺職位上，并且獲得招聘懸賞。把一個工作發(fā)包到平臺上，由網(wǎng)絡大眾自行領取、完成任務，這是目前流行的“眾包”概念。

這款產(chǎn)品在上線百日內(nèi)營收破百萬元，同年12月完成千萬級人民幣天使融資，就在今年6月初，《創(chuàng)業(yè)家》記者前往上海浦東拜訪王雨豪時，人人獵頭證實了單月營收破百萬元，并再次拿到凱鵬華盈（KPCB）的數(shù)百萬美元A輪融資消息，從而在8個月的時間完成了兩輪融資。

但是在去年以前，王雨豪的創(chuàng)業(yè)人生并沒有這么風火，甚至在參與黑馬營進修期間，事業(yè)一度陷入低潮，“創(chuàng)業(yè)者是最有夢想的一群人，一天工作十幾個小時也不覺得累；但是最可怕的事情，是當你目標動搖后感覺到的那種無助?！彼f。

在“人人獵頭”之前，2011年王雨豪做過一款江湖名聲頗為響亮、產(chǎn)品上線兩月后即得到一百萬美元天使融資，但最終叫好不叫座的移動社交應用“名片碰碰”：兩個手機在一起互相搖一搖，雙方就能獲得對方的電子名片，他試圖建立一個新型移動社交網(wǎng)絡。而更早之前，他在新浪微博發(fā)布的一年以前，推出過一款類似微博的信息發(fā)布平臺“即時客”，也拿到天使融資，甚至其本人一度成為新浪微博業(yè)務線高級主管的招聘對象，然而即時客最終在新浪微博上線后收場。他一度被嘲諷：王雨豪的商業(yè)模式主要是靠融資。

王雨豪在移動社交領域的不斷創(chuàng)業(yè)，正是一個黑馬公司在巨頭林立的世界中，不斷修正路線、尋找出路的故事，他說：“如果沒有先前這些經(jīng)歷，就不會有人人獵頭，也不會有人人獵頭的快速發(fā)展。”

誤入“雷區(qū)”

反思過去創(chuàng)業(yè)失敗的原因，王雨豪認為，那是在方向的選擇上踏入誤區(qū)?！靶乱淮鷦?chuàng)業(yè)者往往想要復制上一代大佬的成功經(jīng)驗，對‘基礎性服務過份熱衷，但那明顯是一個誤區(qū)?！?/p>

以王雨豪的兩次移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)為例，第一次的即時客，在新浪微博切入市場后，遭到類似“游擊隊VS日本軍隊”的慘烈結局；第二次創(chuàng)業(yè)，名片碰碰雖然躲過了恐龍級企業(yè)拿出同類產(chǎn)品來正面開火的厄運，但是移動互聯(lián)網(wǎng)社交領域已經(jīng)有許多成熟的基礎性服務，例如微信。名片碰碰上線后雖然一度風靡，但規(guī)模始終無法再擴大，就是因為既有的在線社交服務已經(jīng)把人群圈走。

用王雨豪的話說，第一次創(chuàng)業(yè)失敗是踩到了恐龍企業(yè)的“強需求地帶”，大公司勢必要消滅新興抬頭勢力，以保護自己的地盤。第二次創(chuàng)業(yè)雖然謹慎繞路而行，仍然踩到了“弱需求地帶”，大公司沒有迫切到馬上必須消滅對手的地步，卻導致創(chuàng)業(yè)公司陷入消耗戰(zhàn)，期間只能依靠創(chuàng)投資金維持?！熬透疽粯?，這極易變成一種悲催的局面”，王雨豪說。一旦創(chuàng)業(yè)公司在弱需求市場上打開一片局面，大公司也很容易以并購來結束對峙，這是新一代創(chuàng)業(yè)者的難題。

現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)世界里，創(chuàng)業(yè)者必須學習如何在恐龍林立的世界中找到自己的位置，“微創(chuàng)新已經(jīng)不夠，現(xiàn)在需要的是顛覆式創(chuàng)新?！蓖跤旰酪炅怂膸煾浮?60創(chuàng)始人周鴻祎的理念。

找出恐龍的反關節(jié)

名片碰碰遭遇停滯困難時，王雨豪正在黑馬營進修，看到其他同學兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山，不服輸、不甘心之心油然而生，苦思轉(zhuǎn)型之路。

經(jīng)過師父周鴻祎的點撥，王雨豪悟出了一個“反關節(jié)論”?？铸埣壠髽I(yè)必然有其龐大利潤來源的商業(yè)模式，然而強勢之所在，就是弱勢之所在；恐龍企業(yè)為了維持贏利規(guī)模，無法悖反或輕易放棄原來的商業(yè)模式，這也就是恐龍翻不了身的關節(jié)。黑馬公司必須找到恐龍無法翻身的“反關節(jié)”處下手，就像扣住了一個人的肘關節(jié)，胳膊唯一的反應只能是往內(nèi)彎，而不可能往外彎一樣。

因為吃過兩次“恐龍?zhí)潯?，人人獵頭創(chuàng)辦之初，王雨豪仔細分析過人才招聘市場的現(xiàn)狀，思考既有公司的“反關節(jié)”所在。目前人力市場存在兩大恐龍勢力，其中一股勢力類似Fesco、People Search這種以獵頭經(jīng)理為骨干，主動打電話招募應聘者的“人才型公司”，這類公司的主要營收是在推薦人才錄取后，收取相當于該人才三個月薪資左右的傭金。

“人才型公司”通常只愿意把時間花費在高薪職位上，以便提升自己的時間價值。然而一般企業(yè)往往只在最高薪的總經(jīng)理、部門主管職位上帶有招聘預算，企業(yè)人力資源部門經(jīng)理還有大批不帶招聘預算的空缺需要填滿，這就是“人才型公司”的反關節(jié)。

另一大恐龍勢力來自“平臺型公司”，例如在納斯達克上市、2012年營收超過15億元的前程無憂（51job）；這類公司的商業(yè)模式奠基在“預收費”制度上，預先向企業(yè)用戶收取費用，然后開放履歷庫給企業(yè)，2000名員工就能創(chuàng)造15億元收入，是“輕公司”創(chuàng)造龐大營收的優(yōu)質(zhì)范例。然而履歷銀行的無效率性長久為企業(yè)所詬病，由于缺乏一道人才篩選的流程，人資經(jīng)理直接面對履歷大海，浪費許多篩選與面試的時間。

王雨豪：過去靠堅持、努力、堅韌不拔的毅力就能成功，但是這一代人更需要靠創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)新力。沒有模式創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)都是耍流氓。

商業(yè)模式的創(chuàng)新才是這個時代的突破點，能改變我們命運的，唯有創(chuàng)新力。

在王雨豪設計的“人人都是獵頭經(jīng)理”概念中，有一層推薦人制度，推薦人為了拿到懸賞，會先思考被推薦的人是否適合，這就消除了一部分無效率性；而人人獵頭方面也會再進行一道簡單的征信工作，確認被推薦人的應聘意愿。這個流程進一步提升效率，卻不如“人才型獵頭公司”流程之重。

同時人人獵頭采取了“效果收費”模式，除非推薦的人才被錄取，企業(yè)客戶不需要給付任何費用，這就是“平臺型公司”的反關節(jié)。即使未來人人獵頭可能威脅到現(xiàn)存平臺型公司的發(fā)展，對方也不容易吸納人人獵頭的商業(yè)模式，因為既有的模式只能微調(diào)，很難完全悖反。

以苦活累活換取時間空間

最近，王雨豪參加了一檔電視節(jié)目錄制。節(jié)目中著名天使投資人薛蠻子、漢能資本董事長陳宏等五個投資家擔任“創(chuàng)業(yè)導師”，各選擇五個創(chuàng)業(yè)公司組織競賽團隊，人人獵頭被曾經(jīng)投資中華英才網(wǎng)的今日資本創(chuàng)始人徐新選中。在節(jié)目錄制過程中，徐新問了王雨豪一個問題：有沒有信心做預收費制度？

王雨豪坦承，能把公司作得“輕”、以少數(shù)員工創(chuàng)造龐大利潤，是所有創(chuàng)業(yè)者的夢想，但是在恐龍企業(yè)林立的世界里，“苦活”、“累活”已經(jīng)是創(chuàng)業(yè)者不可逃避之重，“恐龍公司不是笨蛋，你能想得到的商業(yè)模式，他們都能想到；能輕易創(chuàng)造營收的事業(yè)，大公司都能很輕易復制?！蓖跤旰勒J為，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)者必須刻意選擇大公司不愿意走的路，才有可能在恐龍企業(yè)的視野之外，穩(wěn)住自己的一片陣地，然后才有資格進一步談如何往恐龍的地盤跨越。